Johtajuus syntyy vuorovaikutuksessa

10141810486_f1228801ba_o

“Traditional pyramid structures demand too much of too few and not enough of everyone else.” –Gary Hamel

”Leadership has nothing to do with titles or positions.” –Anonymous

Johtamisdiskurssissa nostetaan usein esille karismaattisia johtajia, jotka puhkuvat energiaa, näyttävät suunnan ja piiskaavat joukkonsa entistä parempiin suorituksiin. Älykköjä, jotka tarinan mukaan osasivat katsoa pitkälle tulevaisuuteen ja tehdä täydellisen strategian – siinä missä kilpailijoiden johtajilla ei ollut kykyä nähdä ydintä lainkaan.

Tällaisessa keskustelussa fokus on valtaosin johtajassa ja hänen ominaisuuksissaan. Johtajuutta tarkastellaan johtajan näkökulmasta, ikään kuin tyhjiössä. Tyhjiössä, jossa ihmissuhteille ja kontekstille ei anneta paljoakaan painoarvoa. Kyvykäs johtajuus syntyy kuitenkin aina vuorovaikutuksessa.

Hyvällä johtajuudella on hyvin vähän tekemistä muodollisen aseman kanssa. Asemasta vallan lainaaminen on aina pois todellisesta vaikutusvallasta. Vallan kahvassa oleva kyvykäs johtaja ymmärtää vallan ja statuksen dynamiikkaa ja uskaltaa tarvittaessa asettua itsekin johdettavaksi.

Johtajan keskeinen tehtävä on palvella ja synnyttää johtajuutta työyhteisössä. Johtajuuden mitta on se vaikutus ja panos, joka toiminnasta heijastuu organisaation eri tasoille. Johtajan vaikutusvalta syntyy kontribuutiosta, arvon luomisesta, ei paikasta ylhäällä hierarkiassa.

Kyvykäs johtaminen on ihmisten arvon ja potentiaalin viestimistä siten, että he heräävät näkemään ne itsessään. Hyvä johtaminen synnyttää itseohjautuvuutta: luo uskoa kehittymiseen, kykyyn vaikuttaa ja vastata haasteisiin, olla aktiivinen toimija.

Ihmistä ei voi sinänsä motivoida, mutta ihmistä voi auttaa kukoistamaan. Kun ihminen kokee luottamusta, hän inspiroituu: näkee tulevaisuuden kehittyneemmän ja kypsemmän version itsestään. Kun kuva tulevaisuuden itsestä on selkeä ja tuntuu konkreettiselta, ihminen haluaa vastata haasteisiin, laittaa itsensä likoon esteistä ja mahdollisista takaiskuista huolimatta.

Toisin on johtajakeskeisessä fokuksessa. Siihen sisältyy implisiittisesti ajatus, että toinen aina johtaa ja toinen seuraa. Vain toisella on silloin todellista valtaa, josta toisen voima riippuu.

Ajatusmalliin on sisäänrakennettu kokemus johdettavien voimattomuudesta. Sen sijaan, että alaisella olisi mahdollisuus vaikuttaa ja vastata haasteisiin, hänestä tulee olosuhteiden uhri. Hänen on tehtävä, mitä käsketään, ja hierarkiassa yläpuolella olevat määrittelevät hänen vaikutusmahdollisuutensa.

Voimattomuuden kokemus on lamauttava ja organisaation toimintaan kokonaisvaltaisesti vaikuttava. Kyvykkäät johtajat pyrkivät jakamaan valtaa ja vastuuta läpi organisaation ja minimoimaan omaa vaikutustaan. Tietokirjailija Jim Collins käyttää ikkuna–peili-vertausta, jossa johtaja ikään kuin katsoo ikkunasta yhteisöä ja kiittää ponnisteluista ja onnistumisista. Kun toiminta takkuaa, johtaja katsoo peiliin ja haluaa ottaa vastuun ongelmista, vaikka ne eivät hänestä johtuisikaan.

Collinsin kyvykäs johtaja välittää ihmisistä ja organisaatiosta eikä niinkään omasta asemastaan. Hän on paitsi epäitsekäs myös älykäs tietäen, että ’ikkunaan katsominen’, oman vaikutusvallan pienentäminen ja jakaminen, on organisaation kannalta paras vaihtoehto.

Se, miten työ on organisoitu, tulee monesti läpi organisaation ulottuvan johtajuuden ideaalin tielle. Kun hierarkkinen organisaatiorakenne asettaa ihmiset eriarvoisiin asemiin, johto joutuu käyttämään energiaa mahdollisen epäreilun vallankäytön hallintaan ja implisiittisesti tavallaan taistelemaan systeemiä vastaan. Koska rakenteet jättävät ihmiset hierarkian alatasoilla käytännössä vaille valtaa, johtajien täytyy delegoida sitä alaisilleen, jotta he voisivat kokea olevansa vastuussa. Muussa tapauksessa hierarkia ja sen mukainen toiminta ottaa vallan.

Mitä, jos valta ei olisikaan nollasummapeliä? Mitä, jos ihmisillä olisi enemmän yhteisesti jaettua valtaa ja vastuuta? Tällöin toisen kokema voima voisi lisätä myös omaa voimaa. Omistautuminen ja vastuu edellyttävät joka tapauksessa todellista mahdollisuutta vaikuttaa asioihin.

 

Collins, James C. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.

Mainokset

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s