— Dave Gray (@davegray) January 22, 2015
“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood, sweat and tears.” –Simon Sinek
Kilpailun kiristyessä polarisoituneilla työmarkkinoilla yritykset ja organisaatiot joutuvat pohtimaan aikaisempaa tarkemmin, miten houkutella parhaita kykyjä ja osaajia ja mitä ydinkysymyksiä rekrytoinnissa tulisi painottaa.
Omat kokemukseni työnhakijana ovat jättäneet pääsääntöisesti hämmentyneen kuvan ja yksioikoisen vaikutelman organisaatioiden rekrytointikäytännöistä. Siksi on mielenkiintoista pohtia, mitä strateginen rekrytointi voisi olla ja mitä yleispäteviä rekrytoinnin kulmakiviä organisaatioiden kannattaisi erityisesti ottaa huomioon.
En tarkoita strategisella rekrytoinnilla niinkään tarkkaa rekrytointistrategiaa tai -suunnitelmaa, metodeja tai käytäntöjä, vaan läpinäkyvää, perusteltua ja johdonmukaista ajattelua prosessin taustalla. Ei seuraavaa täsmähakua akuuttiin osaamispulaan, vaan pitkän aikajänteen kokonaisuutta, tavoiteltavan organisaatiokulttuurin määrätietoista tukemista ja rakentamista.
Perinteinen tapa lähestyä rekrytointia on sisäisten toimenkuvien kautta. Etsitään korvaajaa kilpailijalle loikanneelle työntekijälle tai määritellään uusi rooli osaamispulan perusteella. Rekrytoinnissa painottuvat sopiva tausta ja tekniset taidot. Kriteerit rajaavat hakijoiden määrän, mutta minkä kustannuksella?
Täsmälliseen rooliin perustuva rekrytointi painottaa lyhyen aikajänteen varmaa valintaa kokonaisuuden ja tulevaisuuden kustannuksella. Se ei ota tarpeeksi huomioon hakijoiden asenteita, arvoja ja potentiaalia, joka vielä odottaa vapautumistaan. Kokemus- ja/tai taitoperusteinen rekrytointi voi johtaa arvaamattomaan ’kulttuurivelkaan’, yhteishengen rakoiluun ajan kuluessa, jos organisaation ja ihmisen arvostukset ja tavat toimia eivät kohtaa.
Fokus on usein liikaa huomisessa ja liian vähän tulevaisuudessa.
Yksi yhteen osaamisprofiilin sijaan on tarkoituksenmukaisempaa keskittyä sisäiseen motivaatioon. Siihen, että saa palkattua työhön ihmisen, jolla on myös sisäisesti palavin halu päästä toimeen. Ihmisen, jota työnteko energisoi, koska tekeminen on niin hemmetin mielenkiintoista ja palkitsevaa.
Kun ihminen on sisäisesti motivoitunut, kehitys sisäänrakentuu työhön. Into kehittyä ja kasvaa tarttuu muihinkin työntekijöihin. Sisäisesti motivoitunut ihminen myös suhtautuu kokemiinsa vaikeuksiin optimistisesti, ei lannistu niistä, vaan on valmis laittamaan itsensä likoon yhteisten päämäärien eteen, millä on laajat heijastusvaikutukset.
Tullakseen todella hyväksi jossain ihmisen täytyy harjoitella ja oppia jatkuvasti ja reflektoida kokemaansa. Tinkimätön suhtautuminen laatuun, työn arvoon ja yksityiskohtiin, kokonaisvaltaiseen välittämiseen ei voi toteutua ilman ihmisen sisältä kumpuavaa halua tehdä, kasvaa ja kehittyä.
Parhaimmillaan organisaatio auttaa kirkastamaan ihmisen omaa ääntä: organisaation tarkoitus, ydintehtävä, resonoi ihmisen osaamisen ja tavoitteiden kanssa, ja organisaatio auttaa toteuttamaan sitä, mikä ihmisessä itsessään hakee toteutumistaan.
Sisäisesti motivoituneet työntekijät elävät mielenkiintoisista haasteista. Että he tarvitsevat organisaation tuen ja resurssit – aineelliset ja älylliset – yhteisten päämäärien eteen ponnisteluun. Parhaita työntekijöitä eivät niinkään kiinnosta kivat henkilöstöedut ja mukavantuntuinen työyhteisö, vaan koskettavat ja vaativat haasteet.
Haasteet eivät tarkoita organisaation sisäistä optimointia, vaan palvelua organisaatiota itseään suuremman tehtävän toteuttamisessa. Kun rekrytointiprosessissa käydään keskustelua työnhakijan kanssa organisaation ulkopuolisista päämääristä, on se myös vahva osoitus organisaatiokulttuurin tilasta ja vallitsevasta luottamuksen ilmapiiristä. Merkittävistä haasteista on hankala puhua julkisesti, ellei puheille ole katetta. Terve kulttuuri on aikaansaavan ja välittävän toiminnan edellytys.
Mutta miten usein rekrytointitilanteissa (työpaikkailmoituksista puhumattakaan) keskitytään siihen, miten organisaatio kykenee palvelemaan sidosryhmiään ja miten työnhakija voisi asiassa auttaa, ja miten usein pelkästään organisaation sisäisiin asioihin? Havainto saattaa hämmästyttää…
Ei riitä, että työnhakijalta löytyy sisäistä motivaatiota ja tarvittavat taidot, hänen täytyy myös sopia tiimiin ja organisaatiokulttuuriin. Taitavinkin ja motivoitunein työntekijä voi osoittautua todelliseksi murheenkryyniksi, jos hänen palkkaamisestaan seuraa yhteisöllistä sirpaloitumista ja sosiaalisen pääoman heikkenemistä. Organisaatiokulttuuriin soveltuminen ja sen täydentäminen on rekrytoinnin reunaehto.
’Sopivien, hyvien tyyppien’ palkkaamiseen sisältyy paradoksi. Tarvitaan monimuotoisuutta ja sopivanlaisia oman tietensä kulkijoita, tietynlaista rosoisuutta, jotta myös organisaatiokulttuuri voi kehittyä.
Jos erilaisille ihmisille ja näkökulmille luodaan puitteet päästä esiin, organisaatiolla on paremmat edellytykset ymmärtää, mikä on keskeistä. Erilaiset näkökulmat herättävät abstraktit asiat eloon konkretisoimalla niitä eri puolilta. Näkymättömästä tulee näkyvää ja selkeämpää.
Elinvoimaisessa organisaatiossa työ on oppimista ja yhteistä ongelmanratkaisua. Jakamisen kulttuurin merkitys korostuu: arvo luodaan vuorovaikutuksessa, yhdessä oivaltamisen ja luomisen kautta. Ratkaisevassa asemassa on kollektiivisen vuorovaikutuksen laatu, eivät yksilöt.
Vuorovaikutustaidot nivovat muut keskeiset rekrytointitekijät yhteen. Parhaat työntekijät nostavat toisia avuliaisuudellaan, luovat työkavereilleen mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä ja kannustavat toisia yhä parempiin suorituksiin omalla esimerkillään. He nostavat jatkuvasti kokeilujen ja pienien tekojen kautta organisaatiokulttuurin tasoa.
Strateginen rekrytointi, sisäisesti motivoituneen kyvykkään hakijan onnistunut palkkaaminen, on eittämättä keskeinen menestystekijä. Vielä keskeisempää on kuitenkin oikeanlaisen työympäristön luominen, jotta työntekijöiden potentiaali pääsee vapautumaan. Tarjota puitteet, jotka tukevat ihmisen sisäistä motivaatiota, tarvetta kasvaa ja löytää yhteisiä merkityksiä, vuorovaikutusta ja yhteistyötä, yhteenkuuluvuutta, monimuotoisuutta…
Jatkoa: mikä ihmeen sisäinen motivaatio?
Elinvoimainen organisaatio 