Organisaatiovuorovaikutus: pullonkauloja ja mahdollisuuksia

ongelma

Maailma on muuttunut, viestintä on muuttunut, työ on muuttunut, organisaatiot ovat muuttuneet. Viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on verkostoituneessa maailmassamme yhä kriittisemmässä asemassa ja enemmän esillä kuin koskaan. Siitä huolimatta tuntuu, että syvällä perustassa ja periaatteiden tasolla kovin vähän on loppujen lopuksi muuttunut. Vuorovaikutus takkuaa edelleen.

Vuorovaikutuksen merkitys kyllä ymmärretään. Organisaatioissa ollaan tietoisia siitä, että negatiivinen vuorovaikutus – tiedon pihtaaminen, sisäinen kilpailu, arvostelu, välinpitämättömyys – johtaa helposti ongelmiin, joiden heijastusvaikutukset ovat laajat.

Kaikkia vaikuttaa kaikkeen -vuorovaikutusta on hankala lähestyä. Sen pohtiminen hukkuu helposti vallitseviin käytäntöihin tai jää yksilötasolle. Mutta millaisia vuorovaikutusta kuristavia pullonkauloja, haittaavia tekijöitä organisaatioissa löytyy, kun asiaa tarkastellaan tavoitteellisen yhteistoiminnan näkökulmasta? Miten voitaisiin toimia paremmin, avata uusia mahdollisuuksia?

Ydintehtävä ja toiminnan ohjaus

Liike-elämässä ja arkiymmärryksessä peruslähtökohta on, että organisaatioiden perimmäinen tarkoitus, ydintehtävä, on tuottaa voittoa, joka saavutetaan maksimoimalla toiminnan tehokkuus ja kannattavuus.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tulos on seuraus, ei toiminnan tarkoitus, pohjimmainen syy. Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on kehittyä palvelemaan asiakasta entistä paremmin, ei kasvu ja tulos sinänsä. Kun tarkoitus ohjaa toimintaa ja on sisäänrakennettu työhön, tulos seuraa, mutta ei ole itseisarvo.

Asiakaskeskeisyys on toiminnan välttämätön kompassi, koska asiakas on keskeisin osa prosessia, työn virtausta. Työ virtaa aina asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Keskeistä on mahdollisimman sujuva asiakkaan tarpeisiin vastaava virtaus. Se mahdollistuu ymmärtämällä työtä asiakkaan näkökulmasta ja organisoimalla työ asiakaskeskeisesti.

Mikäli ydintehtävä epäselvä eikä ohjaa toimintaa, työtä mitataan todennäköisesti johdon asettamilla tulostavoitteilla. Tällöin tulostavoitteet asettuvat toiminnan keskiöön ja suuntaavat huomion sisäänpäin, organisaatiohierarkian palveluun asiakkaan palvelun kustannuksella. Vuorovaikutus ja yhteistoiminta kärsivät. Tulostavoitteet eivät pohjimmiltaan tehosta prosesseja, vaan näivettävät niitä. Työntekijät vastaavat ensisijaisesti heille asetettuihin tavoitteisiin, usein yhteistyön kustannuksella. Jotkut organisaation osat, toiminnot ja yksiköt väistämättä hyötyvät ja kasvattavat valtaansa toisten osien ja kokonaisuuden kustannuksella.

Ohjaako tarkoitus todella toimintaa? Sitä ei voi todentaa retoriikasta tai väitteistä, sen voi nähdä vain tarkastelemalla, miten organisaatio toimii ja miten työtä mitataan. Useilla organisaatioilla on hienoja missioita, jotka lopulta kuitenkin toimivat vain ’oikean’ tarkoituksen, omistajille voiton tavoittelun, keppihevosena tai viestintäyksikön ja johtoryhmän onttouttaan kumisevana retoriikkana.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on sisäänrakennettu työhön ja se ohjaa toimintaa. Työn mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta. Ne kertovat työntekijöille reaaliajassa, miten työ sujuu. Ne auttavat oppimisessa ja kehittymisessä, jota johto tukee.

Asiakkaan palvelussa jatkuva kehittyminen on organisaation keskiössä, ei organisaatiohierarkialle kumartelu. Asiakaskeskeinen ydintehtävä mahdollistaa organisaation toimimisen systeeminä, joka ei kilpaile sisäisesti, vaan toimii synergisesti kokonaisuutena. Selkeän ydintehtävän puuttuminen johtaa päinvastaiseen toimintaan: suuntaa fokuksen organisaatiohierarkiasta kumpuaviin tulostavoitteisiin ja kuristaa vuorovaikutusta.

Ihminen resurssina

Organisaatiot ovat monimutkaisia sosiaalisia systeemejä. Elinvoimaisella systeemillä on selkeä tarkoitus, ja systeemin toimijoilla on aina myös oma yksilöllinen kokemuksensa tarkoituksesta ja merkityksestä.

Organisaatiot ovat siten sosiaalisia verkostoja, joilla on parhaimmillaan yhteinen agenda ja sen lisäksi lukuisia muita ihmisten omia agendoja. Ihminen on itseään toteuttava inhimillinen olento, jonka yksilöllisellä kokemuksella on merkittävä vaikutus suoriutumiseen.

Organisaatio tai kukaan muukaan ei kykene kontrolloimaan ihmisen aikeita ja motiiveja. Ulkoiseen motivointiin pyrkivät keppi ja porkkana ovat siitä huolimatta yleisesti hyväksyttäjä ja vallalla olevia käytäntöjä. Ulkoisen motivaation pohjalta luodut kannustimet eivät kuitenkaan itsessään inspiroi tai avaa uutta. Fokuksena on pelkästään niistä saatava hyöty, jos toimitaan organisaation toiveiden mukaisesti.

Ulkoisessa motivoinnissa ihminen nähdään resurssina, johon panostamisesta pyritään ottamaan kaikki hyöty irti. Hänet halutaan sitouttaa organisaatioon. Ihmistä ei kuitenkaan voi ulkoapäin sitouttaa tai voimaannuttaa. Ihminen voi kiinnittyä yhteisöön, jos hän itse kokee sen mielekkääksi, ja jos ympäristö mahdollistaa sen.

Retoriikan ja arvojen perusteella organisaatio kuin organisaatio sanoo arvostavansa ja kunnioittavansa työntekijöitään ja asiakkaitaan, sillä ilman heidän täysimittaista panostaan tulos jäisi tekemättä. Retoriikan sijasta on tarkasteltava, miten organisaatiot todellisuudessa toimivat, miten niitä johdetaan, mitä inhimillistä kokemusta loukkaavia rakenteita ja yleisiä käytänteitä niistä löytyy: kannustimet, hierarkiasta johdetut tulostavoitteet, suorituksen arvioinnit… toiminnan rakenteet ja kontrollimekanismit paljastavat organisaatiokulttuuriin todellisen kehitystason.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että työ on keskeinen osa ihmisen elämää ja identiteettiä. Se pyrkii järjestämään työn ilman taka-ajatuksia ’resurssin’ täysimittaisesta hyödyntämisestä siten, että ihmisellä on mahdollisuus kiinnittyä, kehittyä ja olla ylpeä työstään. Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, ettei se voi onnistua kollektiivina, elleivät yksilöiden motiivit tue yhteistä tarkoitusta. Sisäisesti motivoitunut ihminen haluaa kehittyä yhdessä toisten kanssa merkitykselliseksi kokemassaan työssä.

Sen sijaan, että organisaatiohierarkiasta määriteltäisiin täsmällinen työnkuva ja siihen liittyvät tavoitteet, työntekijöille annetaan mahdollisuus tarvittaessa muuttaa työtä, vaikuttaa siihen, mitä he työssään kohtaavat. Heitä tuetaan ja rohkaistaan itsenäiseen ajatteluun ja jakamaan oppimaansa muiden kanssa. Tällainen inhimillistä toimintapotentiaalia ruokkiva työ luo pohjan sisäiselle motivaatiolle ja oman arvon kokemiselle, joka syntyy autonomiasta ja kontribuutiosta.

Sillä, miten organisaatio suhtautuu ihmiseen myös rakenteiden tasolla, on suuri vaikutus ihmisten toimintaan. Ihmiset muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti sosiaalisessa kontekstissa. Konteksti vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisia ihmiset ovat nyt ja mitä heistä voi tulla.

Kepillä ja porkkanoilla motivoiminen luo ihmisiä, jotka tottelevat keppiä ja jahtaavat porkkanoita. Tarkoituksen pohjalta toimiva organisaatio puolestaan luo ihmisiä, joita motivoi yhteisön yhteisen tarkoituksen eteen ponnistelu.

Asiakassuhde vuorovaikutuksen keskiönä

Asiakas on ihminen elävine tarpeineen myös päätteiden toisella puolella. Hän haluaa tulla kohdelluksi ihmisenä arvostaen, ei potentiaalisena myyntipäänahkana tai bonuksena, palvelutikettinä, vaiheessa olevana päätöksenä…

Jos organisaatio näkee asiakkaan suoritettavana transaktiona, josta olisi saatava mahdollisimman paljon hyötyä, se kadottaa inhimillisen kyvyn ymmärtää asiakkaan tarpeita. Organisaatio on luotu ja työ järjestetty siten, että työntekijät eivät pääse hyödyntämään tärkeintä kykyään – ihmisyyttään – vaan joutuvat toimimaan robotin tavoin.

Monet organisaation toiminnot, yksiköt, johto ovat vain vähän tekemisissä asiakkaiden kanssa. Tällöin se, miten työ on johdettu ja organisoitu, pitää organisaation itsensä toiminnan keskiössä ja jättää asiakkaan katveeseen. Tästä johtuen työntekijät näyttävät toimivan välinpitämättömästi asiakkaitaan kohtaan. Koska yhteisö toimii pohjimmiltaan organisaatiokeskeisesti, organisaatiosta tulevat vaateet vievät väistämättä huomion kohti organisaatiota itseään. Näin toimintaa kontrolloivat rakenteet pakottavat työntekijät palvelemaan ensisijaisesti organisaatiota.

Asiakas nähdään usein varsinaisen työn keskeyttäjänä. Työtä tehdään hierarkiasta määräytyvien tulostavoitteiden motivoimana, asiakkaan tavoittamattomissa. Työntekijät eivät tällöin pyri vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin, vaan suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työmäärästä. Työntekijät ovat etäällä asiakkaista, jolloin he eivät myöskään saa asiakkailta palautetta eivätkä näe isoa kuvaa. Työntekijät joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena ja toimimaan heille asetettujen sääntöjen ja ohjeiden mukaan. Asiakkaan tarpeet, niiden ymmärtäminen ja vuorovaikutuksen pohjalta toimiminen omaa harkintaa käyttäen tulee mahdottomaksi. Työn merkitys hämärtyy, eikä sitä ohjaa ydintehtävä, vaan organisaation sisäiset tavoitteet.

Työn pirstaloiva organisaatio luulee, että paras tapa järjestää työ on käsitellä se erityisosaamisen mukaan pala palalta. Lähtökohdan isona ongelmana on se, että työ on tällöin järjestetty täysin organisaatiokeskeisesti, eikä organisaatio kykene vastaamaan siihen kohdistuvaan kysyntään. Palveluorganisaatioissa organisaatioon kohdistuva kysyntä on moninainen, sillä jokainen asiakas on yksilö omine tarpeineen.

Tarpeen laadusta huolimatta työn on kuljettava saman koneiston läpi, vaikkei työ sopisikaan organisaation valmiiseen sapluunaan. Työtä ei saada nopeasti päätökseen, vaan se poukkoilee organisaation sisällä ja kasaantuu. Ongelma, joka olisi täytynyt ratkaista heti, elää pirstaloituna omaa elämäänsä organisaation syövereissä. Käsittelyajat venyvät kohtuuttoman pitkiksi tai ongelma jää kokonaan ratkaisematta ja palaa uudelleen organisaatioon saaden asiakkaan turhautumaan entisestään. Jäykälle, työn paloittelevalle organisaatiolle asiakkaiden ainutlaatuiset ja muuttuvat tarpeet asettavat ylitsepääsemättömän haasteen.

Työ virtaa. Se tarkoittaa, että lähtökohtana on tehdä työstä ensisijaisesti sujuvaa, toimia niin, että toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen on tarvetta. Moninaisuus on luontainen osa vuorovaikutusta asiakkaan kanssa. Jos organisaatio pyrkii kesyttämään sen lukuisilla prosesseilla organisaation pureskeltavaksi, siitä muodostuu helposti ratkaisematonta tarpeetonta monimutkaisuutta, koska ongelma on irrotettu kontekstistaan.

Palveluorganisaatioissa asiakas ja organisaatio ovat tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin. Asiakkaan täytyy olla keskiössä, sillä työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Asiakaskeskeinen organisaatio muovaa toimintaansa tarvittaessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa hänen tarpeidensa mukaan. Avainasemassa ovat kontekstin ja yksilöllisten tarpeiden ymmärtäminen, ei täsmällinen toimintasääntöjen seuraaminen. Sujuva vuorovaikutus edellyttää liikkumavaraa.

Todellisessa palveluorganisaatiossa työ on järjestetty siten, että työntekijöillä on vapaus ja vastuu vastata asiakkaiden moninaisiin ja muuttuviin tarpeisiin. Kyseessä ei ole organisaatiokeskeinen transaktio, vaan asiakaskeskeinen oppiva ja kehittyvä vuorovaikutussuhde, joka antaa paljon ja toisaalta vaatii työntekijältä paljon.

Käytännössä se tarkoittaa, että työtä ei pirstaloida pitkin poikin organisaatiota tehokkuuden ja erikoistumisen nimissä, vaan se pyritään tekemään kerralla siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Siellä, missä on paras ymmärrys tilanteesta ja välitön palaute. Organisaatio pyrkii tuomaan ammattitaidon mahdollisimman lähelle asiakasta. Mikäli asiakkaan tarvetta ei saada ratkaistua asiakasrajapinnassa, työtä ei lähetetä organisaation johonkin muuhun toimintoon käsiteltäväksi, vaan asiakasrajapinta saa tarvittaessa tukea toiselta toiminnolta. Työntekijät eivät ole enää irrallisia työtehtäviä suorittavia robotteja, vaan päteviä isoa kuvaa ymmärtäviä ja ydintehtävän ohjaamina toimivia ihmisiä, jotka pääsevät yhdessä kehittymään jatkuvasti työssään organisaation ja toistensa tukemina.

Puhkikaluttu mantra kuuluu, että maailma muuttuu ja organisaatioiden on selviytyäkseen muututtava mukana. Osaamisen ja vapauden asiakasrajapintaan keskittävässä organisaatiossa kehitys on luontainen osa työtä, eikä perässä laahaavaa muutosta tarvitse ’jalkauttaa’ keskusjohtoisten kehitysprojektien kautta!

Kohti toimivampaa vuorovaikutusta

Organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Sen kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovat pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia, eivät vain yksilöiden kyvykkyyttä. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin toisille. Vuorovaikutus on organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Vuorovaikutusta ei voi erottaa itse organisaatiosta. Jos vuorovaikutus takkuaa, sitä ei korjata vain ’parantamalla viestintää’.  Vuorovaikutusta kehitetään muuttamalla itse organisaatiota, sitä, miten työ toimii ja miten sitä johdetaan.

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Monesti kuitenkin näyttää olevan niin, että organisaatio on luotu siten, että se näivettää vuorovaikutusta rakenteillaan: säännöksillä, tulostavoitteilla, siiloilla…

Kaikki on viestintää, viestintä kattaa kaiken. Vuorovaikutus on usein luonteeltaan kovin näkymätöntä. Sitä on vaikea tutkia ja mitata tarkoituksenmukaisesti. Miten vuorovaikutus ydintyössä todella sujuu? Miten syvällistä ymmärrystä ja työkaluja organisaatiosta löytyy? Organisaation olemassa olon kannalta keskeiset peruskysymykset jäävät helposti katveeseen tai pahimmillaan lähes huomiotta. Viestintäponnistukset painottuvat helposti usein tuttuun ja näkyvään.

Viestintä on usein keskusjohdettu toiminto, jolla on omat tavoitteensa. Vaikka viestinnässä olisikin syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaalinen systeemi toimii, miten sen vuorovaikutus mahdollistetaan, vastaan tulee helposti valtuuksien puute. Kun organisaatiota tarkastellaan vuorovaikutuksen sujuvuuden näkökulmasta, paljastuu rakenteellisia epäkohtia, jotka haastavat perinteiset tavat toimia ja ajatella, sekä valtaapitävien omia agendoja.

Koska organisaatio on vuorovaikutuksen tuote, vuorovaikutusta parannetaan kestävästi kehittämällä rakenteita ja edelleen ajattelua, joiden pohjalta organisaatio voi uusiutua.

Lue myös:
Elävää viestintää ja vuorovaikutusta
Todelliseksi palveluorganisaatioksi
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Organisaatio on vuorovaikutuksen tuote
95/5

 

 

 

Mainokset

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s