Suositeltu

Mahdollistava ja joustava organisaatio rakentuu työn luonteen ja ihmisen motivaatiotekijöiden ympärille

ongelma

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

Professori Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä. Kiteytys perustuu fundamenttiin ajatukseen, että valtaosa käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia, sillä se vaikuttaa merkittävästi paitsi toimintaamme myös ylipäätään siihen, mistä olemme tietoisia, miten näemme itsemme ja toisemme, hahmotamme todellisuuden systeemin läpi. Huolimatta siitä, että hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia.

Tietotyössä systeemillä voidaan ajatella tarkoitettavan sitä, miten päivittäinen työ toimii rakenteellisesti, on järjestetty ja johdettu; miten keskinäisriippuvaiset ihmiset (työntekijät, yhteistyökumppanit, asiakkaat) ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja työympäristönsä kanssa. Siten myös organisaation toiminta ja kyvykkyys ovat valtaosin seurausta siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Systeemi luo ytimen yhteistoiminnalle, jonka heijastusvaikutukset tuntuvat ja kertaantuvat läpi organisaation – ovat systeemisiä.

Systeemin merkityksen perustavanlaatuisuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta onkin hämmästyttävää, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa ja hyödyntävät asiantuntemusta sen ymmärtämiseen, miten päivittäinen työ toimii rakenteiden tasolla.

Ehkäpä ytimen ympärillä on eksaktimpaa ja puoleensa vetävämpää tekemistä ja toisaalta ymmärtäminen ja hyödyntäminen edellyttävät kirkasta ajattelua ja mallia siitä, miten järjestytettynä työ tuottaa parhaan tuloksen, miten ihmissysteemit toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä. Tarvitaan kokonaisvaltaista ja holistista organisaatioihin ja ihmiseen perehtymistä ja sen kaiken soveltamista käytäntöön, joka sinänsä on jatkuvassa jännitteessä ja muutoksessa.

Miten mahdollistaa ja kehittää, poistaa onnistumisen esteitä? Päivittäisen työn järjestämisen kysymys on keskeinen, mutta paisuu helposti liian laajaksi ja abstraktiksi ollakseen tarkoituksenmukainen, toimintaa systemaattisesti ohjaava tekijä.

Miten nähdä läpi monimutkaisuuden? Mitä konkreettista ja laajalti sovellettavaa on ytimessä, jonka vaikuttavuus on merkittävä ja heijastuu läpi organisaation? Mikä yhteistoiminnan järjestämisessä ja johtamisessa on keskeisintä ymmärtää?

Kysymys organisoitumisesta

Perinteinen tapa organisoitua on ylhäältä alas professiokeskeisesti. Organisoituminen perustuu johdon näkemykseen tehokkaasta työnteosta ja edelleen strategiaan, työtä tukeviin rakenteisiin. Työ on perusteiltaan järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista palvelemaan omistajia ja ylintä johtoa. Järjestäytymisen ytimessä ovat ennustettavuus ja kontrollin tarve ja hierarkiasta asetetut tulostavoitteet. Se, mitä asiakas ja työn luonne tarvitsevat, on lopulta toissijaista.

Professiokeskeisestä organisoitumisesta seuraa usein palasteltu työ, jossa työntekijät suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työstä. Työntekijät toimivat etäällä asiakkaista, joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena, ja työn merkitys hämärtyy. Seurauksena on takkuava vuorovaikutus rikkinäisessä organisaatiorakenteessa, joka vaatii jotenkin toimiakseen paljon paikkailua toiminnan koordinoinnin muodossa. Kontrollin tarve maksaa kalliisti kasvavana monimutkaisuutena ja joustavuuden puutteena.

Puhutaan paljon oppivasta ja asiakaskeskeisestä organisaatiosta (mutta järjestetään työ silti jäykästi ja hierarkian omista lähtökohdista käsin). Nämä tavoitteet tarvitsevat kuitenkin toteutuakseen kokonaan uudenlaista ajattelua.

Elinvoimaisessa organisaatiossa arvo luodaan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa. Siksi organisoitumista määrittävät tekijät eivät nouse hierarkiasta, vaan itse työn luonteesta ja asiakkaiden tarpeista. Näkökulma työhön on horisontaalinen ulkoa–sisään – asiakaskeskeinen. Mikä on palvelun ydintehtävä asiakkaan näkökulmasta, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on organisoitumisen keskiössä.

Työn ’virtaus’ on työn järjestämisen ytimessä. Virtaus tarkoittaa, että työ, yhteistoiminta on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta: se virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, että se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti. Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Se mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen ilmenee tarvetta, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Tietotyössä palvelua ei voi konemaisesti tuottaa, vaan arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”: tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin.  Asiakas on osa organisaatiota! Onnistuminen työssä edellyttää työntekijän motivaatiota ja liikkumavaraa, sillä jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet.

Työntekijä tarvitsee tuekseen organisaatiomallin, joka on luotu horisontaalisesti asiakkaan näkökulmasta sen mukaan, mitä työn luonne edellyttää. Työn keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Käytännön työhön on sisään rakennettu asiakasnäkökulma ja asiakassuhteiden vaaliminen. Organisaatio ymmärtää, ettei sillä ole varaa päättää asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan työntekijät pyrkivät jatkuvasti ymmärtämään niitä entistä paremmin. Asiakkaiden kohtaaminen ja ihmiskeskeinen työ palastellun suorittamisen sijaan tuntuu työntekijästä itsestään merkittävältä.

Kun päivittäinen työ toimii, ihmiset tietävät, miten työ sujuu kokonaisuutena. Organisaation tukemana heillä on kyvykkyys, tuki ja valtuudet kehittää toimintaa. Itseohjautuva tietotyöläinen sekä päättää että toimii, hänellä on asiantuntemus ja ajantasaisin tieto. Kontrolli ja valta säilyvät työntekijöillä, ja yhteiset päätökset tehdään jaettuun tietoon pohjautuen.

Johtamissysteemin merkitys

Erilaiset organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta kuinka usein muutostarve yltää organisaation ytimeen, johtamissysteemin asti? Johtamissysteemi heijastaa johdon näkemyksiä ja ajatuksia työstä, jotka ovat usein kyseenalaistamattomia, ja siksi muutos tapahtuu poikkeuksetta vallalla olevan paradigman puitteissa. Vallalla olevaa ajattelua ja toimintaa on vaikea kyseenalaistaa perustavanlaatuisesti. Horisontaalinen, asiakaskeskeinen uudelleen organisoituminen parantaa vuorovaikutusta ja päivittäisen työn sujuvuutta merkittävästi. Mutta se ei yksinään riitä, vaan tarvitsee tuekseen itse työtä ja ihmistä ja ihmisen motivaatiotekijöitä arvostavan johtamissysteemin.

Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara. Työtä kuitenkin järjestetään ja johdetaan siten, että se loukkaa inhimillisiä tarpeita ja motivaatiotekijöitä. Kepin ja porkkanan varaan rakennettu johtamissysteemi tarvitsee luonnollisesti keppiä ja porkkanaa pysyäkseen pystyssä. Systeemi asettaa perustaltaan vastakkain työnantajan ja työntekijät, mikä on tietotyössä hyvin ongelmallinen yhtälö. Perinteisessä organisaatiossa hankalimpaan asemaan joutuu keskijohto, jonka täytyy tehdä likainen työ, välineellistää ja kohdella ihmisiä resursseina tehdäkseen ’tehokasta tulosta’.

Epäinhimillisen, koko organisaation toimintaan heijastuvan johtamissysteemin yleisimpiä rakenteita ovat yksilöllinen suorituksen arviointi, henkilökohtaiset tulostavoitteet, kannustimet… Rakenteet kannustavat sisäiseen, yhteistyötä rikkovaan kilpailuun yhteisen ydintehtävän kustannuksella ja johtavat erilaisiin valtapeleihin.

Esimerkiksi kannustimet yksilöllisen provisiopalkkauksen muodossa saavat aikaan, että asiakkaille myydään tuotteita ja palveluita, joita he eivät tarvitse. On selvää, että pikavoitoista seuraa pitkällä aikajänteellä merkittäviä kustannuksia organisaatiolle: asiakkuuden menetyksiä, reklamaatioita, lisätyötä… Koska nämä kustannukset ovat suurelta osin näkymättömiä, kannustimien haitallisuutta ei ymmärretä.

Asiakasarvoa saattaa olla vaikea konkretisoida ja mitata. Siksi usein mitataan organisaation tehokkuutta – aikaa ja volyymiä. Mittareiden pohjalta näkökulmasta työhön muodostuu helposti kustannus- ja suorituskeskeinen, ei arvokeskeinen. Nämä mittarit eivät kuitenkaan kerro, miten vakaasti työ toimii pitkällä aikajänteellä, vaan palasen siitä, mitä tapahtui.

Miten relevanttia tietoa organisaatiolla on työn ymmärtämisen ja kehittämisen tueksi? Sinänsä hyvät työn suunnitteluun ja resursointiin käytetyt työkalut eivät sovellu itse työn johtamiseen, sillä niistä saatu tieto ei ole tarpeeksi monimuotoista ja reaaliaikaista. Usein mittareita eivät edes käytä työntekijät, vaan johto, joka käyttää niitä kontrolloidakseen ja ’motivoidakseen’ työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin.

Valitettavan usein johtamissysteemi vallalla olevine ’parhaine käytäntöineen’ ei tue kokonaisuutena työssä onnistumista; päinvastoin se saattaa jopa aktiivisesti estää sitä. Pahimmillaan johtamissysteemi osoittaa päivittäin työntekijöille järjettömyytensä, vaikka sen tulisi perustua itse työn luonteeseen ja mahdollistaa onnistunut asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen. Jos johtamissysteemi ei tue työntekijöitä, se luonnollisesti heijastuu myös asiakkaiden saamaan kohteluun. Voi olla, että toimiakseen oikein työntekijän täytyy toimia ’parhaita käytäntöjä’ ja sääntöjä vastaan. Miten tällaisessa systeemissä toimiva ihminen voi todella uskoa, että häntä ja hänen työpanostaan arvostetaan? Johdon kauniit puheet arvostuksesta ja työntekijöiden vaikutusvallan lisäämisestä, kun perusta ei ole kunnossa, ovat omiaan ruokkimaan kyynisyyttä.

Organisaatiot toimivat edelleen valtaosin hierarkkisen hajota ja hallitse -ajattelun pohjalta, jonka keskiössä on kilpailu. Ja nimenomaan kilpailu jotakuta toista vastaan, ei oman kasvun ja kehityksen tavoittelu. Sisäiseen kilpailuun perustuva ajattelu luo samaan ytimeen perustuvan johtamissysteemin, joka on suoraan pois vuorovaikutuksesta, yhteistyöstä, yhdessä oppimisesta. Kilpailuun perustuvan johtamissysteemin seurauksena työ muuttuu luovasta yhteistoiminnasta suoritukseksi ja ihmiset resursseiksi, joiden keskeisin arvo on välinearvo. Seurauksena on inhimillinen etääntyminen sekä itsestä että asiakkaasta, oman leiviskän hajuton ja mauton hoitaminen.

Kukoistaakseen organisaatio tarvitsee sujuvan ja vuorovaikutteisen työn mahdollistavan ytimen: jaetun ymmärryksen yhteistoiminnasta ja vahvan ja kehittyvän näkemyksen siitä, miten arjen ’työ toimii’ ja mitä se tarvitsee tuekseen. Elinvoimaista organisoitumista ohjaavat asiakasarvo, työn luonne ja tarpeet ja ihmisten luontaiset motivaatiotekijät. Yhteisöllisyys ei jää organisaation rajojen sisälle, vaan koskee myös asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. Yhdessä jaettu työ mahdollistaa sisäisen motivaation ja ylpeyden kokemuksen – todellisen yhteisön synnyn ja kasvun.

Pieteetillä järjestetyllä ja johdetulla työllä on merkittävät ja kertaantuvat heijastusvaikutukset läpi organisaation: loistavat tiimit syntyvät toimivasta työstä. Se stimuloi oppimista ja kehittymistä, sitoutumista, yhteisöllisyyttä, rekrytointeja, työhyvinvointia, asiakassuhteiden rakentumista…

Mainokset
Suositeltu

Mistä tiedämme missä olemme nyt?

563f6e79c14f9662cac70318b823197d

”It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” –Mark Twain

”The map is NOT the territory, but a useful map MOST accurately reflects the territory” –@ThinkingPurpose

Organisaatio voi kehittyä kestävästi vain nykyhetkestä käsin. Asioiden keskipisteestä on kokijana vaikea nähdä tarpeeksi etäältä ja kyetä tulkitsemaan todellisuutta objektiivisesti – mitä organisaatiossa on meneillään juuri nyt? Kehitys tarvitsee tuekseen yhteisesti käsiteltävässä muodossa olevaa tietoa. Mutta millainen tieto palvelee kehitystä ja miten sitä voisi hankkia?

Yleinen ja helppo tapa hankkia tietoa ovat kyselyt. Parhaimmillaan ne saavat vastaajan pysähtymään, jäsentämään asioita ja jakamaan niitä. Kompleksisissa ilmiöissä ainoana tiedonkeruumenetelmänä käytettyihin kyselyihin sisältyy kuitenkin ongelmia, mikä tekee uutta avaavan tiedon löytämisen kaikesta aineistosta hankalaksi. Mielipiteistä voi saada hyödyllistä tietoa, mutta ne ovat subjektiivisia ja vaikeasti yleistettävissä, kuvaavat vallitsevaa todellisuutta rajatusti. Lisäksi kyselyt kertovat menneisyydestä, siitä, mitä on ollut. Organisaatio on kontekstissa elävä prosessi, joka muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siinä vaiheessa, kun kyselyn tulokset on saatu perattua hyödyntämistä varten, todellisuus on saattanut muuttua merkittävästikin.

Kyselytutkimuksessa vastaajaa pyydetään usein arvioimaan erilaisia asioita. Arviointi, kannan ottaminen, ehdollistaa vastaajan sulkeutuneeseen ja korostetun kriittiseen ja virheitä etsivään mielentilaan, mikä heijastuu helposti vastauksissa. Arviointiin perustuva kysely on monella tapaa altis tietoiselle ja tiedostamattomalle huijaamiselle. Vastausten rehellisyyttä ja oikeellisuutta on mahdotonta todentaa. Vastaaja arvaa helposti ’oikean, halutun vastauksen’, jolloin hänellä on valta toimia haluamallaan tavalla: palkita tutkija oikeilla vastauksilla, hämmentää vastaamalla miten sattuu, vastata välinpitämättömästi…

Kyselyt eivät ymmärrä kontekstia ja tapauskohtaisuutta. Kontekstista riippuen vastaus samaan kysymykseen voi olla täysin eri ja silti yhtä totta. Miten kompleksista ilmiötä käsittelevään kysymykseen voisi vastata rehellisesti – ’keskitien kauttako’? Mikä tällaisten vastausten hyöty on tutkijoiden ja organisaation näkökulmasta?

Koska kyselyt perustuvat johonkin tiettyyn viitekehykseen ja hypoteeseihin, niiden avulla on vaikea löytää uutta ja yllättävää tietoa. Ongelmaa kuvastavat hyvin organisaatiokulttuurikyselyt (esim. Great place to work), jotka pohjimmiltaan perustuvat tiettyyn ajatukseen kulttuurista ja siitä, millaisia ominaisuuksia ideliaalilla kulttuurilla on. Kyselyn ulkopuolelle jäävät (odottamattomat ja kenties kaikista mielenkiintoisimmat) aspektit jäävät tyystin pois tuloksista, ja isossa kuvassa kysely tuottaa juuri niitä tuloksia, joita sen arvellaankin tuottavan.

Kyselyjen rajallisuutta pyritään usein paikkaamaan haastattelujen avulla. Haastattelujen vahvuutena on mahdollisuus tarkentaa kysymyksiä ja kontekstia ja esittää avoimia kysymyksiä – saada pieni vilaus siitä tiedosta, joka muuten jäisi kyselyn ulkopuolelle. Haastattelun avulla voidaan saada rikasta tietoa, mutta menetelmään sisältyy merkittävä heikkous: me itse ihmisinä. Haastattelija pyrkii tiedostamattaan etsimään itselleen tuttuja teemoja ja tietorakenteita, tulkitsee tietoa niiden läpi ja vie keskustelua jo kalutuille poluille. Mikä avuksi?

Ihminen on olento (storytelling man), joka jatkuvasti tulkitsee ja kuvailee kokemuksiaan ja ympäristöään – jäsentää sitä narratiivien kautta. Narratiivit määrittävät meitä yksilöinä ja yhteisöinä, luovat kontekstin, jossa elämme.

Organisaatiot ovat täynnä tietoa ja piilotietoa jaettuina narratiiveina. Näistä muodostuu se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Narratiivit ovat keskeinen ja ainutlaatuinen osa organisaatiokulttuuria.

Mutta miten tähän ’kollektiiviseen tietoisuuteen’, jonka pohjalta eksplisiittiset mielipiteet kumpuavat, voisi päästä käsiksi ja saada hyödynnettyä?

Keräämällä narratiiveja eri muodoissa – spontaaneja ja täsmennettyjä, yksilöiltä, ryhmiltä, yhteisöiltä – läpi organisaation. Siinä missä kyselyt pyytävät arvioimaan asioita ja ilmöitä ja samalla rajaavat niitä, narratiiveissa on kyse mahdollisimman avoimesta ilmiön kuvailusta ja jäsentämisestä, esimerkiksi: Mikä tarina olisi tärkeä kuulla juuri nyt? Jos ystäväsi hakisi meille töihin, mitä hänen tulisi tietää organisaatiosta?

Epäsuora metodi – suorien ja arvottavien kysymysten välttäminen – vie mielenkiintoisten asioiden äärelle, koska vastaajan ei tarvitse miettiä itseään tai asemaansa ja sitä, miten hänen vastauksensa ehkä saatetaan tulkita. Narratiivit mahdollistavat suuremman avoimuuden ja rehellisemmät mielipiteet ja edelleen laajemman potentiaalin uusille oivalluksille. Niiden avulla ihmiset uskaltautuvat kertomaan asioita, joista eivät kykenisi puhumaan suoraan kysyttäessä. Lisäksi narratiivit selkeyttävät ihmisen omaa ajattelua yhteiseksi hyväksi: ne auttavat lähestymään katveessa olevia ajatuksia ja tunteita, tekevät yhteisön piilotietoa näkyväksi.

Narratiivien avulla on mahdollista päästä organisaation pulssille – mitä on meneillään juuri nyt? Rikas, kuvaileva tieto auttaa paitsi yhdessä ymmärtämään todellisuutta myös realistisesti näkemään, minne voidaan nykyhetkestä kehittyä, mitä uutta voisi olla? Mitä meidän pitäisi tehdä, että kuulisimme enemmän halutunlaisia narratiiveja ja vähemmän ei-toivottuja? Narratiiveilla ei voi pelata, koska ei ole olemassa oikeaa vastausta – jos narratiivit muuttuvat toivottuun suuntaan, myös kehitystä täytyy olla tapahtunut.

Narratiivien ohella toinen hedelmällinen tapa kerätä tietoa on tarkkailla reaaliajassa, mitä jossain prosessissa todella tapahtuu (sen sijaan, että luotetaan siihen, mitä oletetaan tapahtuvan). Nähdä itse omin silmin, onko nykytodellisuuden ja halutunlaisen todellisuuden välillä ristiriitaa. Esimerkiksi palveluorganisaatiossa hyvä paikka kerätä autenttista ensikäden tietoa on piste, jossa työ tulee asiakkaalta organisaatioon – ja edelleen seurata, miten sujuvasti prosessi etenee, työ virtaa organisaation läpi takaisin asiakkaalle.

Keskeistä on, että työntekijät itse yhdessä johdon kanssa tutkivat työtä ja keräävät siitä autenttista tietoa oppiakseen lisää, odottamatta etukäteen tietävänsä, mitä tapahtuu. Vuorovaikutus todellisuuden kanssa paljastaa asioita ja kertoo paljon enemmän ja monipuolisemmin kuin tietokannoista saatu valmis ’tieto’.

Kehitys tarvitsee tuekseen tietoa siitä, missä ollaan nyt. Pelkät kyselyt ovat heikko väline tiedon keräämiseen kompleksisesta ilmiöstä, koska ne ovat alttiita monenlaiselle huijaamiselle ja rajaavat ilmiötä liikaa. Tieto ja ymmärrys siitä, mitä reaaliajassa todella tapahtuu (objektiivisuus) ja todellisuutta kuvaavat narratiivit (merkityksellisyys) kertovat yhdessä tässä ja nyt -todellisuudesta monipuolisesti ja toimivat hedelmällisenä ja realistisena tietopohjana kehitysponnistuksille.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Muutosmietteitä
Viestinnästä tiedon virtaukseen

Suositeltu

Itseohjautuvuus muutosvoimana

b8cb7d03a6d348ceba801cc623cd5e3826bd21f8d4681c071a9376a6002d1b31“Every system is perfectly designed to get the results it gets” –W. Edwards Deming

”You can never direct a living system. You can only disturb it.” –Anonymous

“The only plan is to get knowledge” –Anonymous

Itseohjautuvuus on pinnalla johtamiskeskusteluissa. Organisaatioiden tulisi pyrkiä kohti itseohjautuvuutta; hyödyistä on merkittävää näyttöä. Kaksijakoisesti ajatellaan, että on olemassa organisaatioita, joiden kyvykkyys perustuu itseohjautuvuuteen, joiden ytimessä itseohjautuvuus on; ja perinteisiä organisaatioita, jotka eivät rakenteellisen jäykkyyden ja toimintakulttuurinsa vuoksi itseohjautuvuuteen pystyisi, vaikka kuinka haluaisivat muuttua ja kehittyä – tarvittava muutos olisi liian radikaali.

Itseohjautuvuus on siten ominaisuus, joka liitetään ketteriin, moderneihin (it-)organisaatioihin, joiden erinomaisuus perustuu moniosaaviin ja itseorganisoituviin tiimeihin. Ja niille se monen mielestä tulisi jättääkin. Perinteisten, hiearkkisesti toimivien organisaatioiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa.

Näkökulma on kapea-alainen. Kaikki organisaatiot, inhimilliset sosiaaliset systeemit, ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, ihmisistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko systeemin jäsenten toiminta organisaation, yhteistoiminnan tarkoitusta, ja onko toiminta halutunlaista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit aina ’itseohjautuvat’; sitä ei voi välttää!

Edellä esitetyssä on kyse perustavaa laatua olevasta kysymyksestä, joka kuvastaa sitä mekaanista ja reduktionistista tapaa, jolla organisaatioihin tyypillisesti suhtaudutaan. Perinteisesti organisaatio nähdään koneena, ja jos koneessa on vikaa tai epätyydyttäviä piirteitä, sen voi mekaanisesti korjata. Organisaatiolla on kuitenkin oma sisäinen toimintakulttuurinsa, joka elää ja muovautuu jatkuvasti ja johon on ulkoapäin vaikea vaikuttaa.

Sanotaan, että ihmiset ja organisaatiot luontaisesti vastustavat muutosta. Olisiko kuitenkin niin, että ihmiset pikemminkin kollektiivisesti vastustavat muutetuksi tulemista, kehityksen suunnitelmallista keskusjohtoista pakottamista, konemaista lähestymistapaa?

Muutosta lähestytään usein mekaanisesti valmiiden ratkaisujen tarjoamisen kautta. Vilpittömästi ajatellaan, että organisaatio (usein konsulttien avustamana) voi todella tietää halutun, ideaalin tavoitteen ja ohjautua keskusjohtoisesti sitä kohti. Todellista, kestävää muutosta ei kuitenkaan voi saada aikaan tällä tavoin. Potentiaali muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkostosta itsestään käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista valmiista ratkaisuista.

Jokainen systeemi on suunniteltu tuottamaan tuloksia. Ovatpa tulokset lopulta toivottuja tai ei, kokonaisuutena itse systeemi toimii joka tapauksessa omasta näkökulmastaan käsin. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Elävä systeemi ei kaipaa ulkoisia interventioita, pakottamista eikä pikaparannuksia; se hylkii muutosta, johon se ei ole sisäisesti valmis.

Tuottaakseen erilaisia tuloksia systeemin täytyy muuttua. Kestävä muutos mahdollistuu perehtymällä uteliaana ja ymmärtäen siihen, miten ja miksi systeemi toimii niin kuin toimii. Ymmärryksen ja systeemistä saatujen tietojen pohjalta organisaatiota voi ’suostutella’ siihen suuntaan, minne sillä on potentiaalia kehittyä. Valmiiden ratkaisujen kautta lähestymisen sijaan hyödynnetään organisaation omaa positiivista liikevoimaa, jota sillä jo tässä hetkessä on.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että muutos olisi välttämättä helppoa ja kivutonta – päinvastoin. Ihmisyhteisön merkittävä muutos on usein hidas prosessi. Prosessi, jota systeemi ensin välttelee ja joka voi tuntua epämukavalta ja häiritsevältä – ennen kuin se lopulta muuttuu ymmärrettäväksi. Sisäinen muutos mahdollistuu, kun systeemi tiedostaa uusien tietojen ja kehittyneen ymmärryksen pohjalta, että selviytyäkseen ja menestyäkseen sen täytyy muuttua. Halu muuttua syntyy systeemin kehittyneestä itsetietoisuudesta, kirkkaammasta ymmärryksestä sen ydintehtävästä ja paikasta toimintaympäristössä.

Riippumatta siitä, miten radikaali tai hienovarainen muutostarve on, syvä muutos voi tapahtua vain nykyhetkestä käsin – tiedostamalla ja ymmärtämällä ensin, missä ollaan juuri nyt. Siitä käsin, minne systeemillä on sisäistä potentiaalia kehittyä, sen tahtotilasta; ei pakotetuista ratkaisuista tai halutusta ideaalista käsin.

Lue myös:
Mistä tiedämme missä olemme nyt?
Muutosmietteitä

Suositeltu

Rikastavaa monimuotoisuutta

diversity_flag-svg

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.

Suositeltu

Transaktiosta vuorovaikutukseen: rekrytointi

trump

Kysyttäessä bisnesguruilta organisaatioiden menestyksen kulmakiviä onnistuneet rekrytoinnit nousevat poikkeuksetta esille. Rekrytointi nähdään pitkän aikajänteen satsauksena, johon käytettyjen resurssien arvioidaan jatkossa tuottavan kunnon tuloksen.

Entäpä todellisuudessa? Monet työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä, mutta pysyvät hiljaa. Toiset keräävät täytettä ansioluetteloonsa ja vaihtavat maisemaa heti, kun siihen tarjoutuu tilaisuus. Tuntuu siltä, että suuresta volyymista huolimatta työnantaja ja työnhakija todella kohtaavat harvoin. Miksi?

Polarisoituneiden työmarkkinoiden yleisintä toimintalogiikkaa voi ajatella kaupankäyntinä, kahdenvälisinä markkinoina, jossa molemmat osapuolet pyrkivät maksimoimaan hyötynsä. Ostamisena ja myymisenä, jossa työnhakijat myyvät osaamistaan ja organisaatiot toimintakulttuuriaan, yhteisöään ja tarjoamiaan erilaisia mahdollisuuksia.

Verkko mahdollistaa työnhakijan taustojen tutkimisen pienellä vaivalla. Saadakseen rekrytoijien huomion asiantuntijatyössä alkaa olla normi maalata itsestään kuva työlleen ja organisaatiolleen omistautuneena huippusuorittajana. Puhutaan henkilöbrändeistä, joihin suhtautuminen kirvoittaa monenlaisia mielipiteitä, mutta työnantajia ne näyttävät kiinnostavan.

Kauppaajatyönhakijan tavoitteena on antaa itsestään mahdollisimman hyvä kuva ostajan silmissä ja tehdä palvelujensa ostamisesta helppoa ja riskittömältä näyttävää. Kauppaaja pyrkii pönkittämään omaa asemaansa tuotteistamalla itsensä.

Onko tässä jotain pielessä? Eikö tämä ole vain markkinataloutta, jota kysyntä ja tarjonta pyörittävät?

Itsensä myymisessä, brändäämisessä, mielikuvien merkitys korostuu sisällön ja todellisuuden kustannuksella. Transaktiopohjaisessa rekrytoinnissa taitava kauppaaja voi kyetä vahvistamaan ja hyväksikäyttämään tulkintoja ja ennakko-odotuksia, antamaan katteettomia lupauksia, herättämään ansaitsematonta luottamusta…

On selvää, että tällainen rekrytointisysteemi suosii tietynlaisia työnhakijoita: itsestään paljon melua pitäviä, joilla on vaikuttavan oloiset ansioluettelot. Vastaavasti systeemi jättää paljon mielenkiintoisia hakijoita ulkopuolelle. Ihmisiä, jotka eivät ole vahvoilla siinä, millaisilla ehdoilla kauppaa käydään. Transaktiopohjaiset työmarkkinat toimivat poissulkevasti, eivät mukaan ottavasti ja moninaisuutta arvostavasti.

Rekrytointitilanteessa valta on organisaatiolla, se päättää työnhakijan kohtalosta valintaprosessissa. Koska työnhakija ymmärtää, että häntä arvioidaan organisaation resurssitarvetta vasten, hänen täytyy tarkkaan valita, mitä sanoo ja millaisen kuvan pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin, persoonastaan ja erilaisistaan vahvuuksistaan huolimatta olemaan kuin organisaatio haluaa hänen todennäköisesti olevan.

Työnantajatkin sanovat, että työhaastatteluun kannattaa tulla omana itsenään. Tämä ei kuitenkaan muuta asetelmaa: hakijaa arvioidaan resurssina, jonka toivotaan sopivan organisaation tavoitteisiin. Hakijalle ei jää muuta mahdollisuutta kuin esittää itsensä mahdollisimman suotuisassa valossa. Käytännössä se saattaa tarkoittaa monenlaisen kompetenssin, kokemusten ja näkemysten esille tuomisen hylkäämistä, koska ne eivät osu siihen lokeroon, joka on tarjolla.

Rekrytointitilanteesta puuttuu siis helposti aito vuoropuhelu ja vastavuoroisuus. Tällöin kyseessä on eräänlainen peli, jonka sisässä pelataan monta peliä samaan aikaan. Ajattelu on kaikkea muuta kuin läpinäkyvää, eikä dialogia pääse syntymään.

Ilman autenttista vuoropuhelua osapuolten on kuitenkin vaikea esittää ja saada todellista kuvaa toisistaan. Onko potentiaalinen työntekijä valmis kiinnittymään organisaatioon ja kasvamaan ja kehittymään tehtäviensä myötä vai onko hän vain tulossa keräämään lisänäyttöjä ansioluetteloonsa? Mitkä ovat hänen toiveensa ja tavoitteensa? Mitä hän odottaa organisaatiolta ja mahdolliselta tulevalta työltään?

Nykyisessä työmarkkinatilanteessa useimmat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa, sillä työnhakijoita riittää. Rekrytoinnin suhteen ei välttämättä ole pakko muuttaa mitään. Ostajana on enimmäkseen ’helppo olla juuri NYT’, koska epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät vasta ajan mittaan ja yleensä jonkun toisen ongelmana.

Vuorovaikutukseen perustuva rekrytointi voisi tarjota toimivamman lähestymistavan. Rekrytoinnin ei tarvitsisi olla teatteria, jossa valituksi lopulta tulevat ne samat paperilla ja verkossa olevat yli-ihmiset. Organisaatio voi nostaa rimaa näkemällä rekrytoinnin transaktion sijaan vastavuoroisena vuorovaikutustilanteena, josta molempia osapuolia tyydyttävä yhteinen taival voi alkaa. Näkemällä työnhakijat pelkästään resurssina tai transaktiona, josta pyritään saamaan kaikki hyöty irti, organisaatio jättää tarttumatta mahdollisuuteen alkaa heti alusta rakentaa vuorovaikutussuhdetta, joka voi kantaa hedelmää vuosienkin päästä.

Lue myös:
Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä

Suositeltu

Ihmislähtöinen HR

commandcontrolequipment2
“If you don’t understand people, you don’t understand business”
–Simon Sinek

”When we view Humans as a Resource we become blind to the source that makes organizations great, Humans.” –David Marquet

HR tuntuu kipuilevan. Alalla peräänkuulutetaan ’strategisen partnerin’ roolia organisaatiossa. Monet modernit, itseohjautuvuuteen perustuvat organisaatiot ovat jo luopuneet perinteisestä HR-toiminnosta.

Millainen voisi olla HR:n tulevaisuus ja rooli elinvoimaisissa organisaatioissa?

Pohdiskelen asiaa hallintolähtöisen HR:n sijaan ihmisen syvälliseen ymmärtämiseen ja toimintapotentiaalin maksimointiin perustuvan ihmislähtöisen HR:n näkökulmasta. Ylipäänsä näen HR:n roolin lähitulevaisuudessa enemmänkin ydintyötä tukevana, työntekijöistä henkilökohtaisesti välittävänä verkostona kuin kiinteänä toimintona organisaation hallinnossa.

Ihmislähtöisellä HR:llä voisi olla organisaatiolle paljon uutta annettavaa. Uudenlainen lähestymis- ja toimintatapa edellyttää kuitenkin organisaatiolta kypsyyttä. HR ei enää toimi johdon käsikassarana. Työnantajaa ja työntekijöitä ei nähdä omina intressiryhminään, vaan kollektiivina toteuttamassa yhdessä organisaation tarkoitusta, asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Koska moderni HR palvelee viime kädessä asiakasarvon luomista, se on vastuussa hyödyllisyydestään asiakasrajapinnassa ydintyötä tekeville. Keskeisin tehtävä on auttaa heitä hoitamaan työnsä mahdollisimman hyvin luomalla työlle otolliset puitteet ja tarjoamalla tarvittavaa tukea.

Tukitoimintana HR ei voi ohjata toimintaa tai tehdä sitä koskevia päätöksiä, koska sillä ei ole tarvittavaa ymmärrystä eikä asiantuntemusta työstä.

Ihmislähtöinen HR pyrkii työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien maksimointiin ymmärtämällä ja hyödyntämällä sitä, miten ihminen toimii. Organisaation johtaminen tarvitsee paitsi liiketoimintaosaamista myös syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaaliset systeemit toimivat, miten ihmiset toimivat ja miksi. Organisaatioissa on kiinni valtavasti vapautumatonta potentiaalia, johon työn onnistuneella suunnittelulla ja johtamisella on mahdollista päästä käsiksi.

Organisaation suunnittelu niin, että se hyödyntää ihmisten sisäsyntyistä energiaa eikä loukkaa inhimillisiä tarpeita, vaatii teoreettista tietopohjaa. Pragmaattisuutta ja tehokkuutta painottavat organisaatiot kuitenkin näkevät teorian usein käytännön vastakohtana, tai vähintään jonakin sellaisena, jolla ei paljon arjessa ole käyttöä.

Miten syvällistä ja laajaa ihmisen ymmärtämistä nykyisistä HR-toiminnoista löytyy? Väitän, että se, ettei HR ymmärrä työtä eikä työntekijöitä tarpeeksi hyvin – tai sillä ei ainakaan ole joko kyvykkyyttä tai rohkeutta soveltaa ymmärrystään – on organisaatioidemme suurimpia tabuja. Vai miten selitämme sen, että organisaatiomme ovat edelleen täynnä rakenteita ja prosesseja, jotka eivät kestä kriittistä tarkastelua? Rakenteita ja prosesseja, jotka eivät vain hankaloita, vaan lamauttavat organisaatioiden toimintaa… emmekö todella pysty parempaan?

HR tarvitsee kykyä tulkita syvyyttä, havaita, mitä ja miksi organisaatiossa tapahtuu toiminnan taustalla. Elinvoimaisen organisaation HR toimii ikään kuin inhimillisinä tuntosarvina, jotka aistivat ja ymmärtävät myös näkymättömiä, sekä eteenpäin vieviä että vastustavia voimia, jotka osaltaan ohjaavat sitä, millainen toiminta on ylipäätään mahdollista. Tämä edellyttää syvää kiinnostusta asiaan ja monialaista perustietämystä (ks. esim. Daniel Pinkin autonomy, mastery, purpose & David Rockin SCARF-malli).

Ihminen on yhteisöllinen eläin, ja kaikki sosiaaliseen aspektiin liittyvät uhkatilat ja pelot heikentävät organisaation kyvykkyyttä merkittävästi. Kun ymmärrämme, miten ihminen käyttäytyy sosiaalisissa systeemeissä, voimme pyrkiä maksimoimaan olosuhteet sisäisen motivaation syntymiselle ja minimoimaan ihmistä lamauttavia seikkoja.

Pelko lamauttaa, ja sosiaaliset uhkat imevät huomiotamme – uhkien havaitseminen on meihin sisään rakentunut ominaisuus. Pelko on katastrofaalista tuottavuudelle, erityisesti luovassa ja tietointensiivisessä työssä. Se kirjaimellisesti estää meitä näkemästä mahdollisuuksia; analyyttisesta ajattelusta ja luovasta neuvokkuudesta tulee mahdotonta. Menemme väistämättä putkikatseiseen selviytymismoodiin. Ihmisen kokemat sosiaaliset uhkatilat vastaavat ’antivisiota’: siinä missä energisoiva visio luo positiivisen jännitteen kautta energiaa toimintaan, ihmiseen kohdistuva sosiaalinen uhka vastaa vaikuttavuudeltaan negatiivista päämäärien asettamista, joka nielee paljon energiaa.

Jos organisaatiossa arvostetaan rahaa ja valtaa (usein implisiittisesti organisaatiorakenteiden tukemana) enemmän kuin ihmisten tasavertaisuutta, se lamaannuttaa, vaikuttaa negatiivisesti valtaosaan ihmisistä: kaikkiin niihin, joiden raha ja valta kalpenee organisaatiohierarkian huipulla oleviin verrattuna.

Ihmistä ymmärtävä ja arvostava organisaatio ei rakennu pumpulista. Päinvastoin: se luo mahdollisuudet ja kannustaa ihmisiä kasvamaan entistä vahvemmiksi. Elinvoimainen organisaatio pyrkii luomaan ihmistä arvostavan, turvallisen ympäristön organisaation sisälle, jotta organisaatio pystyy vastaamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja työskentelemään päämääriensä eteen.

Elinvoimainen organisaatio ei jätä huomioimatta vaikeita asioita eikä sisäisiä uhkia, mutta itse toiminnan fokus on aina positiivisessa toiminnassa, organisaation tarkoituksessa ja päämäärissä. Keskittyminen epäkohtiin nakertaa moraalia ja suuntaa huomion väärään paikkaan.

Valtaosassa organisaatioita käydään edelleen vuosittaisia kehityskeskusteluja, koska niin kuuluu tehdä. Keskusteluissa arvioidaan työntekijöiden suoriutumista asetettuihin tavoitteisiin nähden.

Edellä esitetyn pohjalta on ymmärrettävää, että kehityskeskustelut perinteiseen tapaan toteutettuina aiheuttavat stressiä ja pelkoreaktioita, koska koemme saavamme osaksemme arvostelua asemamme yläpuolelta. Kun joku asettuu yläpuolellemme, meistä tulee defensiivisiä ja siirrymme selviytymismoodiin. Voisi hyvällä syyllä kysyä, ketä kehityskeskustelut nykymuodossaan palvelevat.

Usein työntekijöiden suoriutumisen arviointiin sisältyy myös ihmisten vertailua ja laittamista paremmuusjärjestykseen. Monet organisaatiot asettavat työntekijöitään kilpailemaan toisiaan vastaan siinä uskossa, että se saa heidät työskentelemään entistä kovemmin. Tämä saattaa pitää paikkansa, mutta sisäinen kilpailu ei taatusti saa ihmisiä työskentelemään paremmin, ja se tuhoaa takuuvarmasti kollektiivin yhteishengen. Kaikki käytännöt, jotka perustuvat ihmisten arvosteluun ja vertailuun, syövät organisaation toimintapotentiaalia.

Mitä jos HR tukisikin työtä monesti kiusallisten päälle liimattujen prosessien sijaan tarjoamalla työntekijöille henkilökohtaista, ihmistuntemukseen perustuvaa tukea – valmennusta, mentorointia, yhteisöllisyyttä, täsmäkoulutuksia…? Mitäpä jos organisaatio välittäisi työntekijöistään ja osoittaisi aitoa kiinnostusta heidän urakehitystään kohtaan? Työstä voisi tulla entistä suurempi osa ihmistä itseään, ei vain pelkkä työpaikka. Mikä potentiaali luoda edellytykset organisaatioon sitoutumiselle, kasvulle ja kehitykselle!

Se, miten hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään työntekijöihin sitoutuneita voimavaroja, riippuu paljolti sen toimintaa ohjaavista rakenteista, erityisesti johtamissysteemistä ja sitä kautta muotoutuvasta työympäristöstä.

Rakenteet perustuvat usein kovin epämääräiseen oletukseen tai tietoon siitä, miten ihminen toimii ja edelleen, millaiset rakenteet toimivat parhaiten. Ihmislähtöinen HR auttaa asiantuntemuksellaan rakentamaan ihmistä arvostavaa ja inhimillistä voimaa hyödyntävää johtamissysteemiä. Työnsä kautta HR:llä on näkemys siitä, millaiset rakenteet ja työympäristön organisaatio tarvitsee päämääriensä saavuttamisen tueksi. Systeemin kehittäminen on HR:n keskeinen tehtävä.

Ihmislähtöinen HR esimerkiksi ymmärtää, että vallalla oleva käytäntö asettaa työntekijöille tavoitteita ja lukita toimintatavat ei käytännössä toimi. Organisaatiohierarkiasta sanellut tavoitteet ovat monella tapaa haitallisia: ne luovat turhautumista, nakertavat oma-aloitteisuutta, estävät innovaatioita ja kehittymistä.

Hallintolähtöinen HR luo usein prosesseja, jotka eivät tue ydintyötä ja ovat omiaan lisäämään turhaa organisaation sisäistä monimutkaisuutta. Ihmislähtöinen HR ei tähän sorru: se ymmärtää, että rakenteiden ainoa tehtävä on auttaa ihmisiä yhdessä toteuttamaan organisaation tarkoitusta. Rakenteilla ja prosesseilla ei ole itseisarvoa; monimutkaisuus löytyy itse työstä, ei rakenteista!

***

HR:n keskeinen tehtävä on edesauttaa ja ohjata sellaisen työympäristön luomista, johon ihminen voi kiinnittyä ja antaa parhaansa. HR pyrkii osaltaan varmistamaan, että työ sujuu ja ihmiset saavat tarvitsemaansa tukea. Rakentamalla ihmistä arvostavaa ja ymmärtävää systeemiä HR maksimoi työntekijöiden toimintapotentiaalin.

HR on keskeinen kulttuurinvartija, jolla on kyky tulkita myös syvyyttä – mitä organisaatiossa tapahtuu pinnan alla, ovatko työn olosuhteet kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Kun työ on organisoitu ja johdettu ihmistä arvostaen ja työntekijät saavat mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä tekemällä sekä itselleen että organisaatiolleen merkityksellistä työtä, työntekijät säteilevät positiivista energiaa ja haluavat sitoutua organisaatioon ja yhteisiin päämääriin.

Suositeltu

Viestinnästä tiedon virtaukseen

seinfeld-vs-newman

Mehiläiset ovat loistavia viestijöitä, ja mehiläisyhdyskunnan vuorovaikutuksesta syntyy yhdyskunnan ällistyttävä kollektiivinen äly. Voisivatko organisaatiot oppia mehiläisiltä jotain merkittävää?

Kun mehiläiset jakavat tietonsa ja kokemuksensa vuorovaikutuksessa yhdyskunnan hyväksi, ne synnyttävät kollektiivin, joka hämmästyttävän suurella todennäköisyydellä pystyy löytämään ja muodostamaan optimaalisia ratkaisuja pesän kehityksen eri vaiheissa, joissa kullakin asukkaalla on oma muuttuva roolinsa. Mehiläisten vuorovaikutuksesta syntyy synergiaa – kehittyneempi systeemi, jolla on kehittyneemmät ominaisuudet kuin systeemin muodostajilla, mehiläisillä.

Työskentelemällä systeeminä itseohjautuvasti mehiläisten organisaatio kykenee vahvistamaan ja muuntamaan yksittäisten mehiläisten toiminnan yhteiseksi kollektiiviseksi älyksi, joka reilusti ylittää yksittäisen mehiläisen kapasiteetin. Uskomatonta resurssien käyttöä!

Mehiläiset eivät ole suinkaan ainoita, jotka pystyvät kanavoimaan yksilöiden tiedot ja kokemuksen kehittyneemmäksi kollektiiviksi. Myös monet lintulajit hyödyntävät samaa periaatetta, kun ne parveutuvat muuttomatkaa varten.

Luonto, evoluutio on suunnittelijana ja kehittäjänä vertaansa vailla. Voisivatko ihmiset hyödyntää omassa organisoitumisessaan samoja periaatteita – vuorovaikutuksen ja tiedon vapaata virtausta?

Viestintä ymmärretään organisaatioissa usein edelleen lähinnä tiedon jakamisena ja siirtämisenä. Harvat ja valitut kontrolloivat tietoa ja tekevät päätökset. Tieto on siten kovin usein vallankäytön väline. Tiedonkulun pohjimmaista luonnetta ei ymmärretä eikä viestinnässä ole siksi tarpeeksi vuorovaikutuksellisia elementtejä.

Käsitys viestinnästä tiedottamisena ja tiedon siirtämisenä selittyy paljolti sillä, että aiemmin organisaatioiden kasvaessa muunlainen tiedonkulku oli pitkälti mahdotonta. Hierarkiassa ylhäältä alas liikkuva tieto on ollut ratkaisu tiedonkulun ongelmiin ja toiminut täsmällisiin prosesseihin perustuvassa suorittavassa työssä. Valtaosa nykyajan työstä on kuitenkin kovin erilaista. Tietointensiivisessä työssä työn toimivuus ei perustu konemaisen tarkasti toimivaan organisaatioon, vaan vuorovaikutuksen laatuun.

Hierarkkinen tiedonkulku ei tue vuorovaikutusta. Viestinnän ei kuitenkaan tarvitse olla luonteeltaan tiedon siirtämistä, vaan se voi olla vuorovaikutteista isoissakin organisaatioissa. Siinä missä aiemmin tiedon piti kulkea vertikaalisesti, jotta se pystyi skaalautumaan organisaation kasvaessa, nykyajan teknologia ja työkalut virtuaalisine sosiaalisine verkostoineen mahdollistavat hyvin erilaisen, vuorovaikutteisemman viestintäympäristön.

Perinteiset organisaatiot tuntuvat ajattelevan, että tiedonkulku on hallittavissa, että sen suhteen on olemassa täydellisyyden tila, joka on saavutettavissa. Organisaatiot pyrkivät pitämään tiedon täsmällisessä järjestyksessä ja kategorisoimaan sitä riippumatta tiedon ja tarvitun viestinnän luonteesta. Tiedon hallintaan palaa paljon resursseja, ja kuitenkin se toimii monesti kokonaisuutena huonosti. Käytössä olevat viestintäsysteemit sopivat usein tiedon välittämiseen, mutta eivät tiedon löytämiseen ja vuorovaikutukseen. Vuorovaikutusta ei ole tarpeeksi, koska sen merkitystä ja luonnetta ei ymmärretä eikä sille ole olemassa sitä tukevia rakenteita ja käytäntöjä.

Organisaatiot kuitenkin tunnistavat vuorovaikutuksen merkityksen. Perinteisen sisäisen viestinnän sijaan on alettu puhua yhteisömanageroinnista, jonka tavoitteena ei ole vain välittää tehokkaasti tietoa, vaan pyrkiä myös rakentamaan vuorovaikutteista yhteisöä.

Kuitenkin tuntuu siltä, että uudet keinot rakentuvat osin vanhan ajattelun päälle. Yhteisömanagerointi mielletään monesti keskusjohtoisena, hallittuna toimintana, joka on perinteisen sisäisen viestinnän jatke.

Todellista vuorovaikutteisuutta ei voi manageroida; vuorovaikutukselle voi vain pyrkiä luomaan mahdollisuudet syntyä, kasvaa ja muovautua. Viestinnän ammattilaiset voivat fasilitoida ja vaalia toimintaa, eivät johtaa sitä.

Organisaation sisäisten sosiaalisten verkostojen ja yhteisömanageroinnin yhteydessä puhutaan usein siitä, että uusi teknologia tuo kaivattua helpotusta tiedonkulun ongelmiin, että sen avulla tieto kulkee vertikaalisesti paremmin myös alhaalta ylös ja johto pystyy aikaisempaa paremmin seuraamaan, mitä pohjakerroksissa tapahtuu.

Kuitenkin, jos organisaatio todella haluaa olla vuorovaikutteinen, sen täytyy vapauttaa tiedonkulku ja antaa tiedon virrata. Vapaa virtaus on luontainen organisoitumisen muoto, oli sitten kyse ihmisistä, mehiläisistä tai linnuista. Siinä yksilöt luovat suhteita ja muodostavat linkkejä toistensa välille; syntyy verkosto.

Mikäli tiedon virtausta pyritään hallitsemaan, se kuristuu ja muuttaa muotoaan. Hierarkkinen tiedonkulku tekee tiedosta väistämättä valtapelin välineen. Hierarkkinen tiedonkulku ei voi pohjimmiltaan tukea vuorovaikutusta, yhteisöllisyyttä, kasvua eikä oppimista, koska se korostaa organisaation itsensä merkitystä ihmisten ja organisaation tarkoituksen kustannuksella.

Tiedon virtauksen vapauttaminen saattaa kuulostaa pelottavan radikaalilta. Kun tieto pääsee virtaamaan ilman kontrollipyrkimyksiä organisaation läpi, se näyttää pintapuolisesti kaoottiselta. Organisaation täytyy kuitenkin valita, pitääkö se tiedon vallan välineenä, vai päästääkö se tiedon virtaamaan, vaalii sitä ja antaa sen muodostua organisaation omaksi kollektiiviseksi mediaksi, joka tukee yhteisöllisyyttä ja itseohjautuvuutta.

Tiedonkulun luonteen pohtiminen tuo monenlaisten perustavanlaatuisten kysymysten äärelle.

Joka tapauksessa organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote – vuorovaikutus on organisaation keskushermosto. Tukeeko organisaatio ajattelullaan ja edelleen rakenteillaan responsiivista, herkkää hermostoa vai rajoittaako se kehitystä, linkkien vahvistumista ja uusien yhteyksien muodostumista?

Elinvoimainen organisaatio on vuorovaikutuksesta rakentuva verkosto, joka kunnioittaa luontaista organisoitumisen muotoa, vapaata tiedon virtausta, ja pyrkii vaalimaan sitä toiminnassaan. Verkosto, joka kuvastaa elämää, ja jossa vuorovaikutus on spontaania, kehkeytyvää, arvaamatonta ja vilkasta.

Vapaa tiedonvirtaus ei ole itsessään hyvä eikä paha. Mutta se on aina keskeinen organisoitumista määrittävä tekijä ja edellytys sujuvalle vuorovaikutukselle. Ajatus sosiaalisesta verkostosta, jolle ei aseteta rajoja ja jota ei pyritä hallitsemaan, saattaa epäilyttää täsmälliseen tiedon annosteluun ja luokitteluun tottuneita organisaatioita. Ne eivät uskalla vapauttaa tiedonkulkua, koska sen seuraukset saattavat olla arvaamattomia.

Parhaimmillaan vuorovaikutus ja tiedonvirtaus ovat keskeisessä osassa yhteisön kasvamisessa ja kehittymisessä. Pahimmillaan ne ovat keskeinen ongelmien lähde – kun tieto ei kulje eikä verkosto saa tarvitsemaansa ravintoainetta. Hierarkkinen tiedonkulku kuristaa aina vuorovaikutusta ja tiedonvirtausta, jolloin väistämättä keskeisiä asioita jää katveeseen, mikä edelleen vaikuttaa merkittävästi toimintaan ja organisaation kyvykkyyteen. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi tietoa, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Vapaa tiedonvirtaus toimii tehokkaana suojana negatiivisia oletuksia vastaan.

Jos vapaa tiedonvirtaus nostaa epäilyttäviä asioita esille, syy ei ole vuorovaikutuksessa. Tiedonvirtaus vain tuo päivänvaloon ne asiat, jotka ennen olivat pimennossa, jolloin niihin voidaan puuttua, ja ne voidaan korjata.

Kun johto luopuu vallan välineestään ja vapauttaa tiedon virtauksen, siitä on myös sille merkittävää höytyä. Kun tieto kulkee vertikaalisesti hierarkian mukaan alas tai ylös, on väistämätöntä, että se suodattuu ja vääristyy. Kun tieto virtaa vapaasti, myös johdon kuva vallitsevasta todellisuudesta muodostuu totuudenmukaisemmaksi.

Parhaimmillaan sosiaaliset verkostot vahvistavat signaali–kohina-suhdetta: vapaan tiedonkulun kautta keskeiset asiat nousevat paremmin esille informaatiotulvasta ja vahvistuvat. Myös päinvastainen on mahdollista, mistä eritoten verkossa on paljon esimerkkejä uutisankkoineen ja kohuineen. Avainasemassa on yksilöiden kypsyys ja yhteiset toimintatavat ja yhteisön tarkoitus, mikä kaikki vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja jalostetaan sosiaalisessa verkostossa. Riippuu paljolti systeemistä, millaisia ominaispiirteitä vapaa tiedonvirtaus saa.

Pohjimmiltaan suuri osa tiedosta ei ole tietokannoissa, vaan ihmisissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Kaikkea tietoa ei voi koodata symboleihin, vaan osa tiedosta on subjekteissa, objekteissa ja systeemeissä. Jokaisessa organisaatiossa on merkittävät määrät piilotietoa, jota ei voi kategorisoida ja jäsentää symbolien kautta. Vaikka tietoa luokiteltaisiin miten, mikään järjestelmä tai suunniteltu tiedonkulku ei voi koskaan absorboida vuorovaikutuksen monimutkaisuutta; vain ihmiset voivat.

Tieto on aina suhteessa itseen, ja merkittävä osa tiedostamme on tulkintaa. Tarvitaan tulkintojen välistä vuoropuhelua, vapaata vuorovaikutusta, jotta tieto jalostuu ja siitä muodostuu kehittyneempää yhteistä tietoa. Siksi tiedon täytyy päästä virtaamaan vapaasti organisaatiossa. Kaikki tarvitsevat tietoa, sillä organisoituminen elää siitä.

Vapaa tiedonvirtaus ja sosiaalinen verkosto luovat pohjan yhteisöllisyydelle. Kun organisaatiossa päästetään tieto virtaamaan ja vaalitaan ympäristöä, jossa ihmiset kokevat voivansa ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja haluavat jakaa asioita toisilleen, ihmissuhteet syvenevät kuin itsestään, koska ihmiset oppivat toisistaan jatkuvasti lisää. Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paitsi kollegoina myös ihmisinä. Vuorovaikutus ja palkitsevammat ihmissuhteet vaikuttavat positiivisesti yhteistyökyvykkyyteen ja edelleen tuottavuuteen.

Organisaatiokoneiston tuottama tyylitelty jargoni ei juuri herätä kiinnostusta. Mutta kun ihmiset puhuvat asioista omilla kasvoillaan, tieto personoituu, saa kasvot ja muuttuu kiinnostavaksi. Jotta voisimme sisäistää asiat, tarvitaan toistoa, jatkuvaa signaalin vahvistamista. Sosiaalisessa verkostossa tapahtuva vapaa tiedonvirtaus edistää tärkeiden asioiden ymmärrystä ja sisäistämistä.

Kun tieto virtaa organisaatiossa vapaasti, asema verkostossa muodostuu kontribuution ja vuorovaikutuksen mukaan, ei hierarkialla sementoidun aseman ja haalitun tiedon määrän mukaan. Sosiaalinen verkosto on luonteeltaan demokraattinen, ja se rohkaisee jakamaan tietoa. Kun kehut ja kiitokset ovat avoimesti kaikkien näkyvillä, se lisää niiden tehoa moninkertaisesti. Kun antaminen on läpinäkyvää, siitä tulee helposti tarttuvaa. Kun toiset ihmiset näkevät, mitä hyvää antamisesta seuraa, se motivoi heitä jakamaan tietoa edelleen. Tieto ei ole vallan väline, vaan yhteinen ravinne, josta kaikki hyötyvät yksilöinä ja kollektiivina.

Ihmiset oppivat parhaiten keskinäisessä vuorovaikutuksessaan verkostossa; työnsä kautta systeemissä, joka tukee jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Sosiaalinen verkosto mahdollistaa myös sen, että työntekijä voi itse selvittää, kenen puoleen kannattaa tarvittaessa kääntyä. Ei tarvita turhia välikäsiä, vaan verkosto mahdollistaa työhön liittyvien ongelmien itsenäisen ratkomisen. Uutta avaava tieto ja uudet mahdollisuudet tulevat harvoin ilmeisistä paikoista ja läheisimmiltä ihmisiltä, koska heidän tarjoamistaan vaihtoehdoista ollaan yleensä jo tietoisia. Sosiaalisen verkoston lonkerot ulottuvat kaikkialle, myös heikompiin linkkeihin. Näin organisaatio pääsee verkoston kautta kiinni moninaisuuteen ja voi myös hyödyntää sitä tehokkaasti.


Ajatuksia arvoista

Bxg2g84CAAAt64L

Mitä yhteistä on vaikkapa Nokialla ja ISIS-järjestöllä? Kummankin toimintaa ohjaavat arvot. Molemmissa organisaatioissa ihmisillä on yhteinen käsitys siitä, miten asioiden tulisi olla ja miten organisaatiossa tulee toimia. Arvot sinänsä ovat erottamaton osa elämää, kokemusperäinen perustodellisuus, niin ihmisillä kuin organisaatioissakin.

Käytännössä arvot ovat edustavat implisiittisesti hyväksyttyä tapaa toimia organisaatiossa ja vaikuttavat organisaation kulttuuriin. Toisaalta arvot eivät kysy, ketä ne koskettavat ja ovatko ne haluttuja. Ne voivat yhtälailla olla julkilausuttuja tapoja toimia kuin organisaatioon pesiytyneitä vahingollisia – usein tiedostamattomia – toimintatapoja.

Organisaatiokulttuuri rakentuu arvojensa ympärille. Jos yritämme jäsentää ja kuvailla kulttuuria viittaamatta arvoihin, siitä tulee väistämättä vain merkityksetön kokoelma yksityiskohtia.

Kulttuuri on arvorakenteiden verkosto, joka elää, muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siksi kulttuurin jäsentäminen arvojen kautta on parhaimmillaankin hyvin rajallinen, mutta silti hyödyllinen lähestymistapa.

Arvoissa on kyse valinnasta ja toiminnan fokusoinnista. Kulttuuri voi hyödyntää vain tiettyä osaa ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttimien suuresta kaaresta. Arvoilla pyritään poimimaan kaaresta organisaation ydin ja sellainen toiminta, jota organisaatio tarvitsee, jotta se pystyy toteuttamaan tarkoitustaan.

Arvot, jotka organisaatio valitsee ja ottaa omakseen, ovat paljon tärkeämpiä kuin esim. tekniset yksityiskohdat ja toimintatavat, jotka organisaatio samalla tavoin valitsee. Arvoja voi soveltaa kaikkeen toimintaan, ne vaikuttavat kaikkialla, ja ne kestävät ajanhammasta huomattavasti paremmin kuin esimerkiksi rakenteet ja prosessit. Siinä missä fyysiset rakenteet rajaavat ilmiön ja pilkkovat sen osiin, arvot mahdollistavat luovan ja omaehtoisen toiminnan.

Arvot mahdollistavat kulttuuriin vaikuttamisen läpi organisaation. Vahva kulttuuri perustuu organisaation olemassa olon tarkoitukseen ja kontekstiin. Tarkoitus ja konteksti määrittävät, millainen kulttuuri tukee parhaiten organisaation menestystä. Vahva kulttuuri elää tarkoituksesta: mitä ydintehtävää organisaatio palvelee. Ilman suoraa linkkiä tarkoitukseen kulttuurilla ei voi olla todellista arvoa; se on vain kollektiivi tekemässä totuttuja asioita.

Julkilausutut – arvoprosessiin perustuvat – arvot ovat työkalu, jolla ohjataan kulttuuria kirkastamalla ja tekemällä näkyväksi organisaation toivottu ydin. Ilman todeksi elettyjä virallisia arvoja organisaatio paitsi menettää keskeisen johtamisen työkalun myös antaa elintilaa sitä näivettäville piiloarvoille.

Arvoprosessissa organisaatio tutkii kollektiivisesti, mitkä arvostetut ja halutut asiat ovat sen keskiössä. Jos arvojen halutaan olevan enemmän kuin yhteinen huvittuneisuuden aihe, niitä ei voi päättää johtoryhmässä ja ’jalkauttaa’ organisaatioon.

Arvoprosessi on sisäistä yhteistä toiminnan reflektointia. Se tarvitsee tuekseen organisaation tarkoitusta. Mitä hyvää ja huonoa tavoissamme toimia on ja miksi? Millaista ajattelua löytyy niiden taustalta? Millaista toimintaa tarvitsemme tueksemme, jotta voimme palvella asiakkaitamme entistä paremmin? Arvoprosessi perustuu omakohtaisten kokemusten yhteiseen käsittelyyn ja jäsentämiseen ja sitä kautta oppimiseen ja kehittymiseen.

Koska organisaatio on kontekstissa elävä prosessi – ei staattinen rakenne – toimintatavat muuttuvat, ja siten myös arvoprosessi on jatkuva. Arvot täytyy löytää aina osin uudelleen kulttuurin kehityksen myötä. Siksi voi olla hahmottamisen kannalta hyödyllistä jakaa arvot ydinarvoihin ja tavoiteltuihin arvoihin.

Ydinarvot ovat organisaation perusta. Ydinarvot ovat juurtuneet syvälle organisaatioon eikä niiden mukaan toimiminen vaadi ihmisiltä suurta kognitiivista ponnistelua. Koska ydinarvot syntyvät ja usein myös kuolevat organisaation mukana, ne ohjaavat toimintaa nyt tai kymmenen vuoden kuluttua.

Tavoitellut arvot puolestaan heijastelevat niitä toivottuja toimintatapoja, joilla organisaation perustaa halutaan vahvistaa; ne eivät ole organisaation dna:ssa. Vahva kulttuuri ei voi koskaan olla pysyvä, sen täytyy olla joustava.

Jännite on sosiaalisen kehityksen tunnusmerkki. Keskeinen dilemma on, miten voidaan antaa vapaus dynaamiselle luontaiselle kehitykselle muokata organisaatiota, mutta kuitenkin siten, että se ei pääse tuhoamaan kulttuurin ydinrakennetta, yhteisöllisyyttä ja jo aikaansaatua kehitystä. Kehityksen suuntaa ei voi koskaan tietää eikä määritellä tarkasti, vaan sen pitää osin antaa tapahtua, syntyä.

Arvojohdettu organisaatio ottaa rohkeasti ja näkyvästi kantaa siihen, minkälaista toimintaa se arvostaa. Kaikki tiedämme kokemuksestamme, että ilman houkuttelevaa kiusausta on helppo tehdä oikein. Mitä uhrauksia organisaatiossamme tehdään arvojen eteen? Kumpi on tärkeämpää, ydinarvojen kunnioittaminen vai taloudellinen hyöty?

Arvojohdettu organisaatio vetää puoleensa työntekijöitä, jotka tuntevat kuuluvansa yrityskulttuuriin. Edelleen, arvojen eläminen todeksi vetää puoleensa asiakkaita ja muita sidosryhmiä, jotka uskovat samaan tapaan toimia. Vahva kulttuuri on mitä parasta markkinointia.

Johtamisen näkökulmasta arvojen merkitys on siinä, että parhaimmillaan ne ohjaavat organisaation toimintaa kokonaisvaltaisesti: esim. ydinprosesseja, kuten rekrytointia ja työntekijöiden jokapäiväistä itsenäistä päätöksentekoa. Siksi on aivan keskeistä, että johto ymmärtää syvällisesti arvojen merkityksen ja elää arvot todeksi. Oma esimerkki on keskeisin tapa vaikuttaa ja arvojohtamisen elinehto.

Jotta julkilausutut arvot voisivat herätä eloon ja ohjata organisaation toimintaa, niiden täytyy konkreettisesti liittyä ydinprosesseihin ja ihmisten arkeen.

Ydinarvoihin perustuvat rakenteet ohjaavat ja vahvistavat ainutlaatuista organisaatiokulttuuria. Ne ikään kuin pyrkivät tekemään kulttuurista osin näkyvän, joustavan instituution ilman turhaa byrokratiaa. Nämä älykkäät rakenteet sitovat organisaation ydintoiminnan yhteen siten, että oma-aloitteisesta päämäärätietoisesta toiminnasta tulee normi kaikilla organisaation tasoilla. Arvoihin perustuvat rakenteet vahvistavat ratkaisevasti toiminnan selkeyttä, jolloin älykäs ihminen saa tilaisuuden loistaa.

 

Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Lencioni, Patrick M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business.
Pirsig, Robert M. (1991). Lila: An Inquiry into Morals.

Suositeltu

Ihmistä ei voi motivoida eikä sitouttaa

Europe_Boardman_Robinson

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

”You get the behaviour to design for or fail to design for.” –Stephen Parry

Motivointiin sisältyy ajatus, että ihmiset tarvitsevat ulkoista motivaatiota, keppiä ja porkkanaa, saavuttaakseen tuloksia. Motivointi kannustimilla, esimerkiksi palkankorotuksella tai ylennyksellä antaa energiaa, mutta vain hetkellisesti.

Porkkanat ehdollistavat ja kannustavat toimimaan tehokkaasti, mutta eivät inspiroi, luo energiaa kestävästi. Porkkanat manipuloivat ihmistä ja nokeavat sisäisen motivaation liekkiä viemällä huomion pois itse tekemisestä kannustimiin.

Sisäisen motivaation liekki syttyy ja palaa ihmisissä luontaisesti oikeissa olosuhteissa; tekemisestä tulee itseisarvo. Sisäinen motivaatio perustuu ihmisen kokemaan arvoperustaan ja tuo tekemiseen mukaan käsien lisäksi aivot ja sydämen, osaamisen, jota ei voi ostaa, vaan jolle pitää luoda mahdollisuus kukoistaa.

Jotta organisaatio voi toimia tehokkaasti, sitä täytyy ymmärtää ja johtaa systeeminä. Organisaation täytyy olla yhtä; organisaation ja yhteisen tarkoituksen täytyy tulla aina ensin, kollektiivin täytyy olla enemmän kuin yksilöt.

Ulkoinen motivaatio nakertaa yhteistyötä, koska se keskittyy tulosten saavuttamiseen yksilöiden manipuloinnin kautta, ei kollektiiviseen prosessiin.

Ihmistä ei voi kestävästi motivoida. Mutta voimme pyrkiä määrätietoisesti luomaan ympäristön, joka perustuu sisäiseen motivaatioon. Siihen, että ihmisellä on mahdollisuus saada itsestään paras irti sekä organisaatiotaan että itseään varten. Jos haluamme hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen sisään rakentunutta arvoperustaa ei voi sivuuttaa.

Ihminen kokee luontaisesti arvoa autonomiasta, mahdollisuudesta kasvaa ja kehittyä, yhteisöllisyydestä, ymmärretyksi tulemisesta kokonaisena ihmisenä ja tarkoituksen tunteesta kokemalla itseään ja organisaatiotaan suurempaa merkitystä. Tämän ihmisen kokeman arvoperustan voidaan ajatella jakautuvan yksilölliseen ja yhteisölliseen ulottuvuuteen.

Sisäinen motivaatio tarvitsee tuekseen tarkoitusta. Mitä selkeämpi organisaation tarkoitus, ydintehtävä on, sitä paremmin se voi resonoida ihmisten kanssa. Mitä enemmän ihmiset tuntevat yhteisen kutsumuksensa, sitä enemmän he haluavat sitoutua yhteisiin päämääriin. Kun organisaation tarkoitus ja ihmisten kokema merkitys kohtaavat, myös ihmisten välisestä yhteydestä tulee vahva ja voimakkaasti energisoiva.

Sosiaalipsykologi Jonathan Haidt puhuu ihmisen mehiläispesätilasta (the hive switch). Termillä Haidt kuvaa yhteisöllistä ulottuvuutta, jossa ihminen toimii yhteisen hyvän eteen yhtä tarmokkaasti ja tunnollisesti kuin mehiläisyhdyskunnan jäsenet. Tähän tilaan ihmisen voi saattaa toiminta kollektiivina, koettu samankaltaisuus ja jaetut syvälliset kokemukset.

Ihmisen keskeinen motivaation lähde on merkityksellisessä yhteistyössä eteneminen. Draivi saa polttoaineen prosessista, kuilusta ja energiajännitteestä vallitsevan todellisuuden ja halutun todellisuuden välillä. Keskeistä ei ole niinkään yhteinen päämäärä, vaan mitä se tekee ihmisille, miten se energisoi toimintaa joka päivä. Organisaatio on ikään kuin loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan; perille saapuminen pysäyttää jokapäiväisen kehityksen.

Organisaatio koostuu yksilöistä, joilla on erilaiset vahvuudet ja heikkoudet, jotka kokevat asiat monin eri tavoin. Organisaatio voi luoda yksilöille mahdollisuuden kehittyä vain arvostamalla ja ymmärtämällä monimuotoisuutta, kohtelemalla ihmisiä yksilöinä; ei vertailemalla ja arvostelemalla heitä.

Yksilöllinen lähestymistapa on myös kollektiivinen: ihmisten kohtelu yksilöinä saa heistä parhaat vahvuudet ja ominaisuudet yhteiseen käyttöön ja siten mahdollistaa moninaisuuden, jonka avulla organisaatio pystyy vastaanottamaan paremmin siihen kohdistuvia paineita ja kysyntää.

Organisaation tehtävä välittää työntekijöistään. Ymmärtää, että ’tuottavuuteen’ ja työssä onnistumiseen vaikuttaa merkittävästi ulkoisten puitteiden ja resurssien ohella ’sisäinen työelämä’, sisäiset työhön liitetyt merkitykset, tunteet, tulkinnat, olettamukset. Organisaation täytyy pitää huoli siitä, että ihmistä ei jätetä työhön liittyvissä kysymyksissä yksin, vaan kannustetaan niiden käsittelyyn yhdessä.

Tarvitaan välittämistä, hyviä ihmissuhteita ja aitoa kiinnostusta, jotta voidaan tunnistaa, millaista tukea ja apua kukin tarvitsee saadakseen itsestään parhaan irti. Toinen kaipaa positiivista kannustamista, toinen sopivan määrän paineita. Hyvän, toista nostavan ja kehittävän palautteen antaminen edellyttää arjen elämistä yhdessä. Ihmisen ’motivointi’ on ihmistuntemukseen perustuvaa sisäsyntyisen motivaation herättelyä.

Organisaation tapa toimia rakentuu siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Ihmisten arvosteluun perustuva keppi ja porkkana rakentavat kollektiivista muulimentaliteettia – ”emme tee työtä, jos meitä ei ruoskita tai ruokita”. Sisäiseen motivaatioon perustuva työ luo vapaita ihmisiä, joiden väkevä voima pääsee kumpuamaan sisältä päin yhteiseksi hyväksi.

Elinvoimainen organisaatio tukee ja hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen luontaista energianlähdettä – sekä yhteisöllistä että yksilöllistä ulottuvuutta – ottamalla sen lähtökohdaksi organisaatiosuunnittelussa, työn organisoinnissa ja johtamisessa. Järjestämällä työ siten, että se tukee vapautta ja päätösvaltaa, tarvetta kasvaa ja kehittyä, yhteistyötä ja ponnistelua organisaatiota suuremman tarkoituksen eteen.

Avaimena ja perustana on luottamus työntekijöihin: ihminen nähdään itseohjautuvana ja itseään toteuttavana inhimillisenä olentona, jonka sisäisen motivaation keppi ja porkkana tuhoavat. Kyse on tietoisesta valinnasta, joka hyödyntää ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttiminen suuresta kaaresta sen parhaita puolia yhteiseksi hyväksi.

 

Haidt, Jonathan (2012). The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Pink, Daniel H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.
Pirsig, Robert M. (1974). Zen ja moottoripyörän kunnossapito.
Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.