Suositeltu

Poissulkevasta rekrytoinnista vastavuoroiseksi prosessiksi

Barbie-ja-Ken

Työntekijä jättää organisaation tai organisaation yllättää osaajapula. HR saa toimeksiannon rekrytointiprosessin käynnistämiseksi ja luo työpaikkailmoituksen vanhan toimeksiannon, trendisanojen ja kuvitellun ideaalityöntekijän pätevyysvaatimusten pohjalta. Tieto avoimesta työpaikasta levitetään eri kanavissa ja odotetaan, löytyykö mahdollisesti jopa satojen hakijoiden joukosta sopiva ihminen, jonka kanssa päästäisiin molempia osapuolia tyydyttävään sopimukseen.
Mikäli sopimusta ei synny, prosessi aloitetaan alusta. Jos sopiva henkilö löytyy, tehtävä on onnistuneesti suoritettu – vai onko sittenkään?

Miten moni mielenkiintoinen ja potentiaalisesti relevantti ihminen jätti hakematta esim. huonosti laaditun työpaikkailmoituksen tai turhan työlään hakuprosessin vuoksi? Kuinka moneen hakemukseen organisaatiolla riitti aikaa vilkaisua enemmän, hakijoihin tutustumisesta puhumattakaan? Mitä organisaatio oppi siitä kiinnostuneista työnhakijoista ja itsestään, miten rakensi mainejälkeään ja nimeään työnantajana? Ja toisaalla: miten työnhakijat kuvailevat verkostoilleen hakukokemustaan? Rekrytointikyvykkyyden heijastusvaikutukset ulottuvat kauas pelkän hakuprosessin ulkopuolelle.

Puhutaan hakijakokemuksesta ja työnantajakuvasta. Mutta kriittisesti tarkastellen harva organisaatio on pystynyt luopumaan vanhoista tavoistaan suhtautua ja toteuttaa rekrytointiaan. Joustamattoman prosessin seurauksena sekä työnhakijat että myös organisaatio itse hukkaavat resursseja työhön, joka todellisuudessa on paljolti vain aktiviteettia aktiviteetin vuoksi. Suuri osa työnhakijoista tärvää kerta toisensa jälkeen hakuprosesseihin paljon aikaa ja energiaa ilman mitään vastakaikua, yksilöllisestä palautteesta puhumattakaan.

Relevanttia tietoa?

En usko, että ihmisen katveeseen jättävässä rekrytoinnissa on kyseessä välinpitämättömyys tai tahdon puute, vaan pikemminkin vanhojen käytäntöjen ja uuden maailman toimintalogiikan välinen ristiriita ja muutosvaiheessa kipuilu.

Perinteisessä työnhaussa dokumentit ja alusta – cv, hakemus, työpaikkailmoitus, itse järjestelmä – ohjaavat ja rajaavat merkittävästi prosessia. Mutta miten tarkoituksenmukaisesti? Miten prosessi todellisuudessa palvelee kumpaakaan osapuolta?

Työnhakijat ymmärtävät pelin luonteen. He tiedostavat, että muita hakijoita on todennäköisesti paljon ja että prosessin alkuvaiheessa on hyvin vähän vuorovaikutusta ja siten vaikutusmahdollisuuksia. Varminta on laskelmoidusti luoda itsestään pikasilmäyksellä mahdollisimman houkutteleva kuva. Tärkeintä on se, miltä asiat näyttävät muutaman minuutin googletuksen perusteella: erottua joukosta olematta kuitenkaan liian outo ja elastinen.

Käsi sydämellä rekrytoija: kuinka paljon dokumenttipinoissa on tänä päivänä relevanttia tietoa? Ja vaikka olisikin, millaiset ovat rekrytoijan valmiudet ja mahdollisuudet tulkita sitä tarkoituksenmukaisesti?

Esimerkiksi ansioluettelo ei kerro juuri mitään työnhakijan motivaatiosta ja vain vähän siitä, minne hän on matkalla. CV katsoo peruutuspeiliin aikaan, jolla ei välttämättä ole relevanttia kytköstä siihen, missä ihminen on tässä ja nyt, tai kytkös on täysin toinen, kuin mitä tulkitsija kuvittelee.

Ajatellaan, että hakemusteksti paikkaa näitä aukkoja. Mutta kun kankeat prosessit ja rekrytointijärjestelmät ruokkivat spämmiä vuorovaikutuksen puutteellaan, miten rekrytoijilla on mahdollisuus perehtyä hyvin laadittuihin saatekirjeisiin tai ylipäätään löytää ne hakemusten paljoudesta? Ja toisaalta: millainen on työnhakijan motivaatio laatia hakemuksia räätälöityinä ja tarkkaan mietittyinä, kun oletus on, että niitä korkeintaan silmäillään ja niistä tuskin koskaan saa mitään palautetta?

Työmarkkinat ovat murroksessa, jossa vanhaa kuolee ja uutta syntyy. Konventionaalinen rekrytointi ei osaa päästää irti vanhasta eikä huomioi tarpeeksi hyvin, että ihmiset vaihtavat urapolkuja ja toimialoja, jolloin asiakirjojen menneisyyden kaiut eivät juuri korreloi tulevaisuuden vaatimusten kanssa. Monimutkaistuvasta työelämästä, jatkuvasta muutoksesta ja useista urapoluista seuraa, että työnhakijoiden todellisia osaamisprofiileja on yhä vaikeampi tunnistaa, tulkita ja ymmärtää – erityisesti pelkkien papereiden perusteella. Ymmärrys edellyttää vuorovaikutusta.

Monimuotoisuutta ja vuorovaikutusta?

Työnantajat korostavat monimuotoisuuden merkitystä organisaation voimavarana. Mutta miten nykyiset rekrytointikäytännöt tukevat monimuotoisuuden kasvattamista vilpittömistä tarkoitusperistä huolimatta? Usein jo työpaikkailmoituksesta käy ilmi, että vahvimmilla ovat ne, joilla on ’usean vuoden työkokemus’ vastaavasta tehtävästä ja mieluiten vielä samalta toimialalta. Vetoaako tämä hakijoihin monimuotoisuutta etsivällä tavalla? Etukäteen sidottu, organisaation resurssitarpeen pohjalta koettuihin hyötyihin perustuva rekrytointi sumentaa helposti kyvyn havaita uutta potentiaalia, saati tarttua siihen.

Fiksu työnhakija ymmärtää, että häntä todennäköisesti arvioidaan etukäteen määriteltyjä kriteerejä vasten, jolloin hänen täytyy tarkkaan valita, mitä hän sanoo ja millaisen kuvan hän pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin.

Perinteisen rekrytoinnin keskeisin ongelma mutkikkaassa nykymaailmassa on vuorovaikutuksen puute. Merkittävyydestään huolimatta vuorovaikutukseen ei hakuprosessissa uhrata juurikaan aikaa eikä energiaa. Palautesilmukat loistavat poissaolollaan tai ovat toivottoman ylipitkiä. Prosessi rullaa lähes täysin työnantajapuolen ehdoilla omassa tarkkaan rajatussa todellisuudessaan, jossa ei ole sijaa täydentäville näkökulmille tai uusille ajatuksille. Rekrytointi näyttäytyy usein pintapuolisesti sisäsiistinä, mutta voi pohjimmiltaan hakijan näkökulmasta olla epäinhimillinen prosessi, josta puuttuu sitä inhimillistävä vuorovaikutuksen luontainen ketju.

Työnhakijaa arvostaen vastavuoroisesti

Inhimillinen, uusi tapa rekrytoida perustuu vastavuoroisuuteen. Se tunnistaa, ettei siisti ja järjestelmällinen rekrytointiprosessi ole itseisarvo, johon on olemassa valmis malli tai ’paras käytäntö’. Vastavuoroinen rekrytointi on luontaisesti vaihtelevaa ja epätäydellistä ja keskittyy kutsumaan mukaan keskusteluun alusta saakka erilaisia relevantteja hakijoita, antaa tilaa prosessin ja valintojen kehkeytymiselle sen sijaan, että ’palikat saataisiin runnottua niille sopiviin koloihin’.

Houkutellakseen monipuolisesti mielenkiintoisia hakijoita työnantajan on tehtävä työnhausta hakijaa arvostavaa. Ihmiset ovat yksilöitä ja haluavat lähestyä työnantajaa kukin tyylillään ja tavalla, joka heistä tuntuu luontevimmalta. Tätä työnantajan tulisi arvostaa. Organisaation kannalta voisi olla menetys jättää huomiotta työnhakija, joka omalla kohdallaan toimimattoman hr-järjestelmän sijaan haluaisi päästä esittelemään itsensä omanlaisenaan, omine todellisine vahvuuksineen ja taitoineen.

Avoimempi ja vuorovaikutteisempi rekrytointiprosessi mahdollistaa työnantajalle päätöksenteon pohjaksi aikaisempaa paremman ja monipuolisemman tutustumisen merkittävästi suurempaan ja moninaisempaan hakijoiden joukkoon. Vuorovaikutteisen lähestymistavan seurauksena myös työnhakijat voivat kokea tulevansa nähdyiksi ja kuulluiksi. Samalla heillä on mahdollisuus saada kaipaamaansa merkityksellistä palautetta, joka parhaimmillaan on välitöntä, aitoa ja kannustavaa.

Vuorovaikutteinen rekrytointi saattaa vanhaan turtuneesta tuntua ensi alkuun turhan radikaalilta ja työläältä, jopa pelottavalta. Lopulta kyse on prosessin kokonaisvaltaisesta ymmärtämisestä ja priorisoinnista. Mikä rekrytointiprosessissa on keskeistä, arvotyötä, mikä vain aktiviteettia vailla arvoa? Kenen aika on tärkeää ja miten sitä arvostetaan? Onko oleellisempaa suodattaa ja pallotella loputonta määrää dokumentteja omissa siiloissaan vai avoimesti ja uteliaasti pyrkiä tutustumaan monenlaisiin hakijoihin, löytämään uutta ja pohtimaan avoimin mielin, mitä kaikkea se voisi mahdollistaa?


Kirjoitus on alun perin julkaistu vieraskynänä PIIK.it-blogissa.

Suositeltu

Transaktiosta vuorovaikutukseen: rekrytointi

trump

Kysyttäessä bisnesguruilta organisaatioiden menestyksen kulmakiviä onnistuneet rekrytoinnit nousevat poikkeuksetta esille. Rekrytointi nähdään pitkän aikajänteen satsauksena, johon käytettyjen resurssien arvioidaan jatkossa tuottavan kunnon tuloksen.

Entäpä todellisuudessa? Monet työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä, mutta pysyvät hiljaa. Toiset keräävät täytettä ansioluetteloonsa ja vaihtavat maisemaa heti, kun siihen tarjoutuu tilaisuus. Tuntuu siltä, että suuresta volyymista huolimatta työnantaja ja työnhakija todella kohtaavat harvoin. Miksi?

Polarisoituneiden työmarkkinoiden yleisintä toimintalogiikkaa voi ajatella kaupankäyntinä, kahdenvälisinä markkinoina, jossa molemmat osapuolet pyrkivät maksimoimaan hyötynsä. Ostamisena ja myymisenä, jossa työnhakijat myyvät osaamistaan ja organisaatiot toimintakulttuuriaan, yhteisöään ja tarjoamiaan erilaisia mahdollisuuksia.

Verkko mahdollistaa työnhakijan taustojen tutkimisen pienellä vaivalla. Saadakseen rekrytoijien huomion asiantuntijatyössä alkaa olla normi maalata itsestään kuva työlleen ja organisaatiolleen omistautuneena huippusuorittajana. Puhutaan henkilöbrändeistä, joihin suhtautuminen kirvoittaa monenlaisia mielipiteitä, mutta työnantajia ne näyttävät kiinnostavan.

Kauppaajatyönhakijan tavoitteena on antaa itsestään mahdollisimman hyvä kuva ostajan silmissä ja tehdä palvelujensa ostamisesta helppoa ja riskittömältä näyttävää. Kauppaaja pyrkii pönkittämään omaa asemaansa tuotteistamalla itsensä.

Onko tässä jotain pielessä? Eikö tämä ole vain markkinataloutta, jota kysyntä ja tarjonta pyörittävät?

Itsensä myymisessä, brändäämisessä, mielikuvien merkitys korostuu sisällön ja todellisuuden kustannuksella. Transaktiopohjaisessa rekrytoinnissa taitava kauppaaja voi kyetä vahvistamaan ja hyväksikäyttämään tulkintoja ja ennakko-odotuksia, antamaan katteettomia lupauksia, herättämään ansaitsematonta luottamusta…

On selvää, että tällainen rekrytointisysteemi suosii tietynlaisia työnhakijoita: itsestään paljon melua pitäviä, joilla on vaikuttavan oloiset ansioluettelot. Vastaavasti systeemi jättää paljon mielenkiintoisia hakijoita ulkopuolelle. Ihmisiä, jotka eivät ole vahvoilla siinä, millaisilla ehdoilla kauppaa käydään. Transaktiopohjaiset työmarkkinat toimivat poissulkevasti, eivät mukaan ottavasti ja moninaisuutta arvostavasti.

Rekrytointitilanteessa valta on organisaatiolla, se päättää työnhakijan kohtalosta valintaprosessissa. Koska työnhakija ymmärtää, että häntä arvioidaan organisaation resurssitarvetta vasten, hänen täytyy tarkkaan valita, mitä sanoo ja millaisen kuvan pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin, persoonastaan ja erilaisistaan vahvuuksistaan huolimatta olemaan kuin organisaatio haluaa hänen todennäköisesti olevan.

Työnantajatkin sanovat, että työhaastatteluun kannattaa tulla omana itsenään. Tämä ei kuitenkaan muuta asetelmaa: hakijaa arvioidaan resurssina, jonka toivotaan sopivan organisaation tavoitteisiin. Hakijalle ei jää muuta mahdollisuutta kuin esittää itsensä mahdollisimman suotuisassa valossa. Käytännössä se saattaa tarkoittaa monenlaisen kompetenssin, kokemusten ja näkemysten esille tuomisen hylkäämistä, koska ne eivät osu siihen lokeroon, joka on tarjolla.

Rekrytointitilanteesta puuttuu siis helposti aito vuoropuhelu ja vastavuoroisuus. Tällöin kyseessä on eräänlainen peli, jonka sisässä pelataan monta peliä samaan aikaan. Ajattelu on kaikkea muuta kuin läpinäkyvää, eikä dialogia pääse syntymään.

Ilman autenttista vuoropuhelua osapuolten on kuitenkin vaikea esittää ja saada todellista kuvaa toisistaan. Onko potentiaalinen työntekijä valmis kiinnittymään organisaatioon ja kasvamaan ja kehittymään tehtäviensä myötä vai onko hän vain tulossa keräämään lisänäyttöjä ansioluetteloonsa? Mitkä ovat hänen toiveensa ja tavoitteensa? Mitä hän odottaa organisaatiolta ja mahdolliselta tulevalta työltään?

Nykyisessä työmarkkinatilanteessa useimmat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa, sillä työnhakijoita riittää. Rekrytoinnin suhteen ei välttämättä ole pakko muuttaa mitään. Ostajana on enimmäkseen ’helppo olla juuri NYT’, koska epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät vasta ajan mittaan ja yleensä jonkun toisen ongelmana.

Vuorovaikutukseen perustuva rekrytointi voisi tarjota toimivamman lähestymistavan. Rekrytoinnin ei tarvitsisi olla teatteria, jossa valituksi lopulta tulevat ne samat paperilla ja verkossa olevat yli-ihmiset. Organisaatio voi nostaa rimaa näkemällä rekrytoinnin transaktion sijaan vastavuoroisena vuorovaikutustilanteena, josta molempia osapuolia tyydyttävä yhteinen taival voi alkaa. Näkemällä työnhakijat pelkästään resurssina tai transaktiona, josta pyritään saamaan kaikki hyöty irti, organisaatio jättää tarttumatta mahdollisuuteen alkaa heti alusta rakentaa vuorovaikutussuhdetta, joka voi kantaa hedelmää vuosienkin päästä.

Lue myös:
Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä

RE: Voittavan työhakemuksen anatomia

Philip_Absolon._Job_Club

Stellan henkilöstöjohtaja Panu Luukka bloggasi, millainen on voittavan työhakemuksen anatomia. Kirjoituksessaan Luukka pohtii, miksi muutamassa kuukaudessa tulleista 1500 työhakemuksesta 98 prosenttia on geneerisiä, persoonattomia auki kirjoitettuja ansioluetteloita. Eikä vain pohdi – Luukka tarjoaa myös konkreettisia käytännön vinkkejä sellaisen työhakemuksen tekemiseen, jolla on mahdollisuus erottua ja päästä työhaastatteluun. Kannattaa käydä tutustumassa!

Luukka käsittelee avoimien työpaikkojen hakemista työnantajan näkökulmasta. Itse tarkastelen asiaa työnhakijana.

Pohdin, miksi valtaosa työhakemuksista on surkeita ja mitä työnantaja voisi osaltaan tehdä asian korjaamiseksi. Syy tuskin on pelkästään hakijoissa. Koska työmarkkinat ovat polarisoituneet, rajaan pohdintani koskemaan lähinnä avoimien asiantuntijatason tehtävien työnhakua.

Luukka esittää, että kannattaa vakavasti harkita, hakeeko sellaiseen organisaatioon töihin, joka ei herätä positiivisia viboja.

Neuvo palvelee lähinnä niitä työnhakijoita, jotka ovat siinä etuoikeutetussa asemassa, että heillä on vara valita, mihin he pyrkivät. He ovat jo työelämässä ja saaneet jalansijaa markkinoilla, ja nykyinen rekrytointijärjestelmä suosii heitä.

Luukka puhuu persoonallisen kielen käyttämisestä. Mutta moniko työpaikkailmoitus kannustaa työnhakijaa laittamaan persoonansa peliin? Yleensähän työpaikan oma ”persoonallisuus” kiteytyy työpaikkailmoituksessa vuosikertomuksista napattuihin lukuihin, organisaatiokaavion tulkintaan ja kilpailijoilta kopioituihin latteuksiin.

Miten hakea persoonallisesti organisaatioon, jos hakuprosessi on valtaosin sidottu tiettyyn kankeaan kaavaan? Edes sitä peräänkuulutettua kuvaa ei voi liittää mukaan. Rekrytoinnin musta aukko ei motivoi tekemään persoonallista hakemusta, varsinkaan, kun hakijalla ei ole mitään takeita siitä, lukeeko kukaan koskaan tekstistä sanaakaan, vai torppaavatko järjestelmän algoritmit hakemuksen ennen kuin se pääsee yhdenkään ihmissilmän eteen.

Luukka nostaa esille myös kohdeorganisaation ’fanittamisen’. Mutta kuinka realistista on odottaa tällaista sitoutumista heti alkumetreillä, ja kuinka tarkoituksenmukaista se on työnantajankaan näkökulmasta? Eikö työhakemuksen yksi keskeinen tavoite voisi olla mahdollisuus aloittaa vuoropuhelu työnantajan kanssa? Voisivatko molempien intressit kenties kohdata?

Työnantajan suhtautuminen työnhakuun kertoo paljon organisaatiosta ja vaikuttaa siihen, millaiset ihmiset hakevat sinne töihin. Lisäksi tapa rekrytoida vaikuttaa organisaation maineeseen, sillä se koskettaa valittujen lisäksi isoa joukkoa muitakin ihmisiä ja välillisesti vielä laajempaa joukkoa.

Useimpia organisaatiota kilpailu parhaasta osaamisesta ei edes kosketa tai siihen ei vain ymmärretä panostaa. Tämänhetkisessä työmarkkinatilanteessa työpaikat saadaan kyllä täytettyä paperilla pätevillä ihmisillä, vaikka organisaatio ei juuri rekrytointiin panostaisikaan.

Puolivillaisella rekrytoinnilla on kuitenkin hintansa. Jos organisaatio ei pysty houkuttelemaan oikeita ja osaavia ihmisiä, se tulee vaikuttamaan merkittävästi organisaation kyvykkyyteen. Lisäksi epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät työpaikan vaihtoina tulevaisuudessa ja siten lisäkustannuksina.

Miten avoimen työpaikan täyttäminen voisi parhaimmillaan tapahtua?

Uskon, että parhaat potentiaaliset työntekijät ovat organisaatiota itseään kiinnostuneempia siitä, mihin he voivat työllään vaikuttaa ja mitä yhdessä toisten kanssa saavuttaa. Sisäisesti motivoituneet työntekijät haluavat antaa oman työpanoksensa mielenkiintoisten, tarpeeksi haastavien tehtävien kautta. Sitoutuminen ja menestys syntyvät innostavasta tarkoituksesta ja hyvin organisoidusta työstä.

Työnantaja: aseta siis työpaikkailmoitukseesi myös selkeä, kiinnostava ja kasvua edellyttävä organisaatiota itseään suurempi haaste. Se on vahva viesti, joka pudottaa epäröijät pois ja kutsuu mukaan niitä, jotka haluavat lähteä yhteiselle matkalle. Pienempi hakemusten kokonaismäärä, sujuvampi rekrytointiprosessi ja mikä tärkeintä: mahdollisuus saada parhaat potentiaaliset työntekijät hakemaan työtä. Vision ja organisaation tarkoituksen hyödyntäminen hakuprosessissa edellyttää kuitenkin, että ne jo elävät organisaatiossa.

Monessa työpaikkailmoituksessa puhutaan kyllä edellytetyistä taidoista, työkokemuksista ja ominaisuuksista, mutta vain organisaation omassa kontekstissa. Toisin sanoen: ei mitään siitä, miten tulevan työntekijän odotetaan palvelevan organisaation tarkoitusta, luovan työllään arvoa asiakkaille.

Löytyisikö tästä eväitä parempiin työhakemuksiin ja kumpaakin osapuolta palvelevaan rekrytointiin?

Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä

“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood, sweat and tears.” –Simon Sinek

Kilpailun kiristyessä polarisoituneilla työmarkkinoilla yritykset ja organisaatiot joutuvat pohtimaan aikaisempaa tarkemmin, miten houkutella parhaita kykyjä ja osaajia ja mitä ydinkysymyksiä rekrytoinnissa tulisi painottaa.

Omat kokemukseni työnhakijana ovat jättäneet pääsääntöisesti hämmentyneen kuvan ja yksioikoisen vaikutelman organisaatioiden rekrytointikäytännöistä. Siksi on mielenkiintoista pohtia, mitä strateginen rekrytointi voisi olla ja mitä yleispäteviä rekrytoinnin kulmakiviä organisaatioiden kannattaisi erityisesti ottaa huomioon.

En tarkoita strategisella rekrytoinnilla niinkään tarkkaa rekrytointistrategiaa tai -suunnitelmaa, metodeja tai käytäntöjä, vaan läpinäkyvää, perusteltua ja johdonmukaista ajattelua prosessin taustalla. Ei seuraavaa täsmähakua akuuttiin osaamispulaan, vaan pitkän aikajänteen kokonaisuutta, tavoiteltavan organisaatiokulttuurin määrätietoista tukemista ja rakentamista.

Perinteinen tapa lähestyä rekrytointia on sisäisten toimenkuvien kautta. Etsitään korvaajaa kilpailijalle loikanneelle työntekijälle tai määritellään uusi rooli osaamispulan perusteella. Rekrytoinnissa painottuvat sopiva tausta ja tekniset taidot. Kriteerit rajaavat hakijoiden määrän, mutta minkä kustannuksella?

Täsmälliseen rooliin perustuva rekrytointi painottaa lyhyen aikajänteen varmaa valintaa kokonaisuuden ja tulevaisuuden kustannuksella. Se ei ota tarpeeksi huomioon hakijoiden asenteita, arvoja ja potentiaalia, joka vielä odottaa vapautumistaan. Kokemus- ja/tai taitoperusteinen rekrytointi voi johtaa arvaamattomaan ’kulttuurivelkaan’, yhteishengen rakoiluun ajan kuluessa, jos organisaation ja ihmisen arvostukset ja tavat toimia eivät kohtaa.

Fokus on usein liikaa huomisessa ja liian vähän tulevaisuudessa.

Yksi yhteen osaamisprofiilin sijaan on tarkoituksenmukaisempaa keskittyä sisäiseen motivaatioon. Siihen, että saa palkattua työhön ihmisen, jolla on myös sisäisesti palavin halu päästä toimeen. Ihmisen, jota työnteko energisoi, koska tekeminen on niin hemmetin mielenkiintoista ja palkitsevaa.

Kun ihminen on sisäisesti motivoitunut, kehitys sisäänrakentuu työhön. Into kehittyä ja kasvaa tarttuu muihinkin työntekijöihin. Sisäisesti motivoitunut ihminen myös suhtautuu kokemiinsa vaikeuksiin optimistisesti, ei lannistu niistä, vaan on valmis laittamaan itsensä likoon yhteisten päämäärien eteen, millä on laajat heijastusvaikutukset.

Tullakseen todella hyväksi jossain ihmisen täytyy harjoitella ja oppia jatkuvasti ja reflektoida kokemaansa. Tinkimätön suhtautuminen laatuun, työn arvoon ja yksityiskohtiin, kokonaisvaltaiseen välittämiseen ei voi toteutua ilman ihmisen sisältä kumpuavaa halua tehdä, kasvaa ja kehittyä.

Parhaimmillaan organisaatio auttaa kirkastamaan ihmisen omaa ääntä: organisaation tarkoitus, ydintehtävä, resonoi ihmisen osaamisen ja tavoitteiden kanssa, ja organisaatio auttaa toteuttamaan sitä, mikä ihmisessä itsessään hakee toteutumistaan.

Sisäisesti motivoituneet työntekijät elävät mielenkiintoisista haasteista. Että he tarvitsevat organisaation tuen ja resurssit – aineelliset ja älylliset – yhteisten päämäärien eteen ponnisteluun. Parhaita työntekijöitä eivät niinkään kiinnosta kivat henkilöstöedut ja mukavantuntuinen työyhteisö, vaan koskettavat ja vaativat haasteet.

Haasteet eivät tarkoita organisaation sisäistä optimointia, vaan palvelua organisaatiota itseään suuremman tehtävän toteuttamisessa. Kun rekrytointiprosessissa käydään keskustelua työnhakijan kanssa organisaation ulkopuolisista päämääristä, on se myös vahva osoitus organisaatiokulttuurin tilasta ja vallitsevasta luottamuksen ilmapiiristä. Merkittävistä haasteista on hankala puhua julkisesti, ellei puheille ole katetta. Terve kulttuuri on aikaansaavan ja välittävän toiminnan edellytys.

Mutta miten usein rekrytointitilanteissa (työpaikkailmoituksista puhumattakaan) keskitytään siihen, miten organisaatio kykenee palvelemaan sidosryhmiään ja miten työnhakija voisi asiassa auttaa, ja miten usein pelkästään organisaation sisäisiin asioihin? Havainto saattaa hämmästyttää…

Ei riitä, että työnhakijalta löytyy sisäistä motivaatiota ja tarvittavat taidot, hänen täytyy myös sopia tiimiin ja organisaatiokulttuuriin. Taitavinkin ja motivoitunein työntekijä voi osoittautua todelliseksi murheenkryyniksi, jos hänen palkkaamisestaan seuraa yhteisöllistä sirpaloitumista ja sosiaalisen pääoman heikkenemistä. Organisaatiokulttuuriin soveltuminen ja sen täydentäminen on rekrytoinnin reunaehto.

’Sopivien, hyvien tyyppien’ palkkaamiseen sisältyy paradoksi. Tarvitaan monimuotoisuutta ja sopivanlaisia oman tietensä kulkijoita, tietynlaista rosoisuutta, jotta myös organisaatiokulttuuri voi kehittyä.

Jos erilaisille ihmisille ja näkökulmille luodaan puitteet päästä esiin, organisaatiolla on paremmat edellytykset ymmärtää, mikä on keskeistä. Erilaiset näkökulmat herättävät abstraktit asiat eloon konkretisoimalla niitä eri puolilta. Näkymättömästä tulee näkyvää ja selkeämpää.

Elinvoimaisessa organisaatiossa työ on oppimista ja yhteistä ongelmanratkaisua. Jakamisen kulttuurin merkitys korostuu: arvo luodaan vuorovaikutuksessa, yhdessä oivaltamisen ja luomisen kautta. Ratkaisevassa asemassa on kollektiivisen vuorovaikutuksen laatu, eivät yksilöt.

Vuorovaikutustaidot nivovat muut keskeiset rekrytointitekijät yhteen. Parhaat työntekijät nostavat toisia avuliaisuudellaan, luovat työkavereilleen mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä ja kannustavat toisia yhä parempiin suorituksiin omalla esimerkillään. He nostavat jatkuvasti kokeilujen ja pienien tekojen kautta organisaatiokulttuurin tasoa.

Strateginen rekrytointi, sisäisesti motivoituneen kyvykkään hakijan onnistunut palkkaaminen, on eittämättä keskeinen menestystekijä. Vielä keskeisempää on kuitenkin oikeanlaisen työympäristön luominen, jotta työntekijöiden potentiaali pääsee vapautumaan. Tarjota puitteet, jotka tukevat ihmisen sisäistä motivaatiota, tarvetta kasvaa ja löytää yhteisiä merkityksiä, vuorovaikutusta ja yhteistyötä, yhteenkuuluvuutta, monimuotoisuutta…

 

Jatkoa: mikä ihmeen sisäinen motivaatio?