Suositeltu

Kontrollin illuusiosta kompleksisuuden lävistämiseen

PlatosCave

Maailmastamme tulee kiihtyvällä tahdilla entistä kompleksisempi. Kaikki on keskinäisriippuvaisempaa ja toisiinsa kytkeytyneempää kuin koskaan, ja on entistä vaikeampaa arvioida, millaista satoa tänään tekemämme päätökset niittävät tulevaisuudessa, ja kuka kohtaa niiden seuraukset. Digitalisaatio tempaa mukaansa kontrolliin ja ennustettavuuteen vahvuutensa perustaneita organisaatioita kompleksiseen toimintaympäristöön, jossa responsiivisuus ja ketteryys ovat valttia.

Mutta ymmärtävätkö organisaatiomme, mitä se tarkoittaa käytännössä?

Näyttäisi olevan niin, että organisaatiot pyrkivät kepittämään kompleksisuutta wanhoilla metodeilla, vastaamaan samalla mitalla – tekemisen volyymillä, joka itsessään lisää kompleksisuutta. Enemmän ennustamista, malleja, aloitteita, tulostavoitteita, ohjelmia ja suunnitelmia… Ikään kuin kasvavaan määrään potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan vain tekemällä enemmän, että oikea valikoima aktiviteetteja voisi tehdä maailmasta taas yksinkertaisen ja ymmärrettävän. Kompleksisuuteen vastaaminen kompleksisuudella selittää pitkälti sen, miten organisaatiot voivat olla arvon luonnin näkökulmasta täysin tehottomia ja silti kuitenkin äärimmäisen kiireisiä.

Kompleksisuuden asettamat haasteet korostuvat eritoten palveluorganisaatioissa, joissa sekä sidosryhmien että varsinkin asiakkaiden tarpeet ovat hyvin moninaiset. Kyetäkseen luomaan arvoa organisaation täytyy pystyä joustamaan ja ottamaan vastaan kohtaamansa elävä ja moninainen kysyntä.

Kompleksisuus haastaa kipeästi, koska organisaatioiden toimintaa hallitsevan systeemin takana oleva ajattelu ei ole pysynyt muutoksen kyydissä. Johtamisen ytimessä on ollut yhteistoiminnan kontrolloitu vieminen kohti tavoiteltua tulevaisuutta: hallita ja poistaa epävarmuutta, ennakoida ja suunnitella, millä toimenpiteillä haluttuun tulevaisuuteen päästään.

Johtamisen näkökulma pohjautuu edelleen suurelta osin suunnitelmataloudestakin tuttuun ajatteluun: tulevaisuuden ideaalista ‘taaksepäin kurinalaiseen etenemiseen’. Sen keinovalikoimaan kuuluvat oleellisesti mm. jako strategiseen ja operationaaliseen, työstä eriytetty päätöksenteko, kannustimet, tulostavoitteet ja standardit, joiden on tarkoitus taata ruodussa pysyminen.

Perinteisessä teollisessa tavassa johtaa ei sinänsä ole mitään vikaa, jos konteksti vain olisi oikeanlainen: toimintaympäristö on stabiili, syy-seuraussuhteet ovat etukäteen analysoitavissa ja organisaation kohtaama kysynnän variaatio pientä. Mutta entä jos kehitys onkin kiihtyvää ja arvaamatonta? Entä jos kaikki asiakkaat eivät mahdukaan organisaation muovailemiin muotteihin? Toimintaa ei voi menestyksekkäästi suunnitella ja johtaa mekaanisesti ‘tulevaisuuden ideaalista’ käsin.

Kyvykäs toiminta täytyy perustaa koherentimpaan todellisuuskäsitykseen, kontekstin ymmärtämiseen. Se tarkoittaa benchmarkingin ja parhaisiin käytäntöihin keskittymisen sijaan ’parhaaseen ajatteluun’ ja periaatteisiin keskittymistä ja edelleen päivittäisessä toiminnassa responsiivisuutta ja erisuuntaisia, erilaisia kokeiluja. Kompleksisuuden hyväksymistä ja sen lainalaisuuksien ymmärtämistä toiminnan pohjaksi, näkökulmaa ja suunnan valintaa, jolla voi ‘nähdä kompleksisuuden läpi’ yhteistoiminnan punaisen langan.

Avain on tällöin organisaation tarkastelussa avoimena systeeminä, mikä tarkoittaa kirkasta tarkoitusta, ydintehtävää, asiakkaan näkökulmasta. Miksi olemme olemassa? Kuinka voisimme toteuttaa ydintehtäväämme entistä paremmin? Ulkopuolinen asiakasnäkökulma estää osaoptimointia ja mahdollistaa paremman todellisuuskäsityksen, organisaation johtamisen systeeminä.

Johtaminen perustuu toimintapotentiaaliin nykyhetkestä käsin. Mitä työssä tapahtuu juuri nyt ja miksi? Tutkimalla sitä, miten työ toimii, organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailujen ja spekulaation varaan, ja sitä kautta sillä on mahdollisuus organisoida toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sitten käytännössä. Tietotyössä se tarkoittaa dialogia ja sen yhdessä tutkimista, toimivatko yhteiset ideat myös käytännössä – miten hyvin asiakas todella saa tarvitsemansa? Vuorovaikutuksen merkitys korostuu sekä työntekijöiden että asiakkaan ja organisaation kesken. Kompleksisessa toimintaympäristössä peruslähtökohta on, ettemme voi etukäteen tietää, miten työ toimii, vaan meidän tulee tutkia asiaa yhdessä ja nähdä se yhteisin silmin.

Mainokset
Suositeltu

Organisaatio on jännitteinen merkityssysteemi

organizational chart

Ennustettavuus, homogeenisyys ja kontrollin illuusio ovat ideaaleja, joihin useimmat organisaatiomme tähtäävät. Luomme tarkkaan suunniteltuja ja rajattuja työympäristöjä ja organisoidumme eri toimintoihin, joissa työntekijöillä on ennalta määrätyt, odotetut, usein osin ristiriitaiset toimintatavat: loistaa ja erottua yksilönä, olla ’todellinen tiimipelaaja’, vaalia muutosta…

Johdon rooli on kertoa, mitä tehdään ja miten. Alaisilta odotetaan, että he tekevät, mitä edellytetään ja suoriutuvat hyvin nimenomaan niissä tulostavoitteissa, joissa suoriutumista johto valvoo. Näkökulma organisaatioiden perustodellisuuteen on siten kovin mekaaninen. Mitä enemmän ummistamme silmämme tosiasiassa vallitsevalta kompleksiselta todellisuudelta, sitä enemmän yritämme ikään kuin väkisin tehdä siitä yksinkertaista ja yksinkertaisella tavalla muokattavaa – ja edelleen järjestäytyä ja johtaa, perustaa yhteistoimintamme tähän mekaaniseen todellisuuskäsitykseen. Inhimillinen monimuotoisuus ja kompleksisuus pelottavat, ja pyrimme näennäisesti suojautumaan niiltä turvaa luovien prosessien katveeseen.

Teorian tasolla on tapahtumassa siirtymä, jossa organisaatioita on alettu tarkastella elävinä systeemeinä, mutta koska haluamme tuloksia nopeasti ja ’tehokkaasti’, käytännössä unohdamme helposti organisaatioiden inhimillisen, usein kovin hankalaksi koetun puolen.

Todellisuudessa organisaatio on kuitenkin sosiaalinen merkityssysteemi, jonka jäsenet luovat todellisuutensa yhdessä. Tämä tarkoittaa, että kehitys ja muutos edellyttävät konkreettisten tosiasioiden ohella myös siirtymää organisaation jaetussa sisäisessä todellisuudessa. Esimerkiksi pelkkä uudelleen organisointuminen ei yksistään riitä, jos sitä vastustavia voimia ei huomioida. Jotta todellinen kehitys on mahdollista, myös näkymättömien merkitysten on muututtava. Potentiaali kestävään muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkoston nykytodellisuudesta käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista tai pakotetuista valmiista ratkaisuista. Paradoksaalisesti elävä systeemi saattaa vastustaa voimakkaasti ulkoapäin pakotettua muutosta, mutta voi toisaalta muuttua ja joustaa hyvinkin nopeasti kasvavan itsetietoisuuden ja ympäristöstä tulevien ärsykkeiden seurauksena!

Ihmissysteemissä narratiiveilla, verkostoa kannattelevilla merkityksillä, on enemmän valtaa kuin yksilöillä. Ne vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme merkittävästi ja tavalla, josta olemme vain osin tietoisia. Arkipäiväistä toimintaa koskevat narratiivit luovat kontekstin, jossa elämme. Ne ovat se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Esimerkiksi, jos yhteisössä on vallalla kollektiivinen käsitys, että johto pyrkii ensisijaisesti ajamaan omaa etuaan, yhteisö myös tulkitsee johdon päätökset ensisijaisesti sen oletuksen kautta, miten toimenpiteet hyödyttävät johtoa. Narratiivit hallitsevat yhteisön kollektiivista tietoisuutta: sitä miten näemme itsemme ja toisemme.

Narratiivit rajaavat merkittävästi toimintaa, luovat yhteistoiminnalle välttämättömän fokuksen ja tabut. Vaikka ne hallitsevatkin toimintaamme, emme silti ole niiden armoilla. Voimme yhdessä luoda tilaisuuksia uusille merkityksille syntyä, mikäli nykyiset narratiivit väärällä tavalla rajaavat ja rajoittavat toimintaamme. Narratiivit syntyvät vuorovaikutuksesta ja keskusteluista. Koska dialogi on luonut sen, keitä olemme nyt, voimme yhdessä luoda nahkamme uudelleen vain sen avulla.

Yksilöinä meillä on rajallinen kyky hahmottaa todellisuutta, sitä mitä yhteistoiminnassa tapahtuu. ’Aukot’ toisista ja toiminnasta täyttyvät huomaamattomasti omaan ja yhteiseen kokemukseen pohjautuvilla tarinoilla ja merkityksillä, ja todellisuus vääristyy. Yhdessä sietämällä jännitteitä ja ristiriitoja ja antamalla tilaa erilaisille tulkinnoille pääsemme tutkimaan itse vuorovaikutusta: millaisen todellisuuden luomme yhdessä tällä hetkellä ja millaisen voisimme luoda jatkossa? Sen sijaan, että arkinen vuorovaikutus on itsestäänselvyys, johon ei tarvitse kiinnittää huomiota, sen tulisi olla yhteisen tarkastelun keskipisteessä. Millaista toimintaa, vuorovaikutusta on jo olemassa, jota tulisi vahvistaa entisestään? Mikä estää ydintehtävässä edistymistä? Mitä puuttuu ja millaisilla toimenpiteillä sitä voisi syntyä?

Uudet yhteistoimintaa ohjaavat narratiivit voivat syntyä vain toiminnan kautta, joka tarkoittaa sekä dialogia että tekoja. Kehitys edellyttää muutosta vuorovaikutuksessa: ihmisten kesken ja heidän suhteessaan työympäristöönsä.

Sitoutuminen, yhdessä oppiminen, yhteisöllisyys ja kyky joustaa ja vaihtaa tarvittaessa suuntaa edellyttävät yhteisesti jaettua todellisuuskäsitystä, yhteistoimintaa tukevia narratiiveja. Tietointensiivisessä ja luovassa työssä organisaation kyvykkyys on suoraan verrannollinen siihen, miten hyvin yhteisön yhteinen, jaettu todellisuuskäsitys vastaa organisaation faktuaalisesti kohtaamaa todellisuutta.

 

 

 

 

 

Suositeltu

Yksilökeskeisyydestä suhteiden tarkasteluun, yksilöohjautuvuudesta kohti yhdessä ohjautuvuutta

crow1

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Tutkimusten perusteella näyttäisi kuitenkin olevan niin, että organisaatiot on usein luotu siten, että ne pikemminkin näivettävät vuorovaikutusta.

Organisaatio on aina pohjimmiltaan vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Vuorovaikutus on kuin organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Organisaation kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovatkin pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin muihin.

Tämä tarkoittaa, että yhteydet ja suhteet ovat tärkeämpiä kuin yksilöt, koska ihmissysteemi ei koostu eristäytyneistä yksilöistä, vaan on narratiivien varaan rakentunut yhteisö. Ihmiset sinänsä eivät ole organisaation merkittävin voimavara ja kilpailuetu, keskinäisriippuvaisten ihmisten suhteet ovat. Yhteyksien ja suhteiden laadun, yhteisöllisyyden merkitys korostuu entisestään tietotyössä.

Kyvykkyyden kohentamisen avain on näkökulmassa: työn tarkastelun fokuksessa tulisi yksittäisten suoritteiden sijaan olla suhteet, vuorovaikutus ja yhteistoiminta. Suurena haasteena ovat yhteiskuntajärjestelmän rakenteet ja yksilökeskeisyyden varaan rakennetut organisaatiot. Päättäjämme ja johtajamme eivät ole kyenneet näkemään ja vaalimaan vuorovaikutuksen ja suhteiden laatua.

Meidät on pienestä pitäen ehdollistettu kilpailemaan toisiamme vastaan, erottumaan massasta. Stipendit vaihtuvat ylennyksiin työelämässä, mutta perusajatus pysyy samana: Kyvykkyys nähdään yksilön ominaisuutena. Joku on oikeassa, toinen on väärässä. Toinen tietää ja osaa enemmänkin kuin toinen. Tiedosta tulee vallan väline, ja organisaatiot rakennetaan edelleen valtaosin teollisen ajattelun pohjalta.

Miten käy kyvylle käydä autenttisia, inhimillisiä kokemuksia jakavia keskusteluja, rohkeudelle jakaa toisten kanssa se, mitä itse ei ymmärrä tai osaa? Mitä jos todellisuus nähtäisiinkin yhdessä luotuna kokonaisuutena, josta kukin saa oman ainutlaatuisen siivunsa ja jonka luomiseen kaikki kutsutaan mukaan?

Ihmisten ohella vuorovaikutusnäkökulma koskee myös laajemmin itse organisaatiota: Siilojen rakentamisen sijaan toimintojen välisen yhteistoiminnan tarkastelua ydintehtävään pohjautuen, työn organisoimista ja johtamista asiakkaan näkökulmasta. Holistista, vuorovaikutukseen ja virtaukseen perustuvaa ulkoa–sisään-asiakasnäkökulmaa reduktionistisen tehokkuusajattelun sijaan.

Asiakkaan on oltava yhteistoiminnan keskiössä, koska asiakas on työn, arvon luonnin, sekä alku- että päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Avoimessa systeemissä asiakas on todellisuudessa keskeinen erottamaton osa organisaatiota.

Systeemisellä ajattelutavalla on merkittäviä vaikutuksia johtamiseen. Johtaminen tulee nähdä resursoinnin, suunnittelun ja valvomisen lisäksi/sijasta ensisijaisesti tietouden kasvattamisena ja yhteisymmärryksen luojana. Organisaatio luodaan alustaksi, joka fasilitoi ajattelua. Perinteisissä organisaatioissa suulaimpien ideat saavat usein suurimman painoarvon. Työ tulisi järjestää siten, että yhteisö hyötyy moninaisuudestaan, ja kaikkien oivallukset tulevat kuulluiksi.

Mikäli päätöksenteko on eriytetty työstä, ’johtaminen’ ruokkii helposti tyytymättömyyttä ja kyynisyyttä. Asioiden yhteinen tarkastelu ja vaikutusmahdollisuudet suhteessa siihen, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta, puolestaan luo toimintapotentiaalia ja liikettä.

Mitä toimivampaa on yhteisön vuorovaikutus, sitä vähemmän toimintaa ohjaavia prosesseja tarvitaan. Mitä enemmän kontrollin illuusiota pyritään saavuttamaan prosessien kautta, sitä huonompaan jamaan yhteisöllisyys näivettyy ja organisaation kyky joustaa muuttuneiden olosuhteiden mukaan heikkenee. Mikäli vuorovaikutussuhteet ovat kunnossa, yhteisö kykenee yhdessä työstämään kehityskohteitaan ja ongelmiaan; ellei, se on jumissa, koska ihmissysteemiä hallitsevat aina näkymättömät merkitykset ja narratiivit.

Organisaation kyvykkyyden määrittää vuorovaikutuksen, yhteyksien laatu. Perustavanlaatuista kehitystä tapahtuu vain, kun vuorovaikutus muuttuu: ihmisten kesken ja suhteessa ympäristöön.

Suositeltu

Mahdollistava ja joustava organisaatio rakentuu työn luonteen ja ihmisen motivaatiotekijöiden ympärille

ongelma

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

Professori Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä. Kiteytys perustuu fundamenttiin ajatukseen, että valtaosa käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia, sillä se vaikuttaa merkittävästi paitsi toimintaamme myös ylipäätään siihen, mistä olemme tietoisia, miten näemme itsemme ja toisemme, hahmotamme todellisuuden systeemin läpi. Huolimatta siitä, että hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia.

Tietotyössä systeemillä voidaan ajatella tarkoitettavan sitä, miten päivittäinen työ toimii rakenteellisesti, on järjestetty ja johdettu; miten keskinäisriippuvaiset ihmiset (työntekijät, yhteistyökumppanit, asiakkaat) ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja työympäristönsä kanssa. Siten myös organisaation toiminta ja kyvykkyys ovat valtaosin seurausta siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Systeemi luo ytimen yhteistoiminnalle, jonka heijastusvaikutukset tuntuvat ja kertaantuvat läpi organisaation – ovat systeemisiä.

Systeemin merkityksen perustavanlaatuisuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta onkin hämmästyttävää, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa ja hyödyntävät asiantuntemusta sen ymmärtämiseen, miten päivittäinen työ toimii rakenteiden tasolla.

Ehkäpä ytimen ympärillä on eksaktimpaa ja puoleensa vetävämpää tekemistä ja toisaalta ymmärtäminen ja hyödyntäminen edellyttävät kirkasta ajattelua ja mallia siitä, miten järjestytettynä työ tuottaa parhaan tuloksen, miten ihmissysteemit toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä. Tarvitaan kokonaisvaltaista ja holistista organisaatioihin ja ihmiseen perehtymistä ja sen kaiken soveltamista käytäntöön, joka sinänsä on jatkuvassa jännitteessä ja muutoksessa.

Miten mahdollistaa ja kehittää, poistaa onnistumisen esteitä? Päivittäisen työn järjestämisen kysymys on keskeinen, mutta paisuu helposti liian laajaksi ja abstraktiksi ollakseen tarkoituksenmukainen, toimintaa systemaattisesti ohjaava tekijä.

Miten nähdä läpi monimutkaisuuden? Mitä konkreettista ja laajalti sovellettavaa on ytimessä, jonka vaikuttavuus on merkittävä ja heijastuu läpi organisaation? Mikä yhteistoiminnan järjestämisessä ja johtamisessa on keskeisintä ymmärtää?

Kysymys organisoitumisesta

Perinteinen tapa organisoitua on ylhäältä alas professiokeskeisesti. Organisoituminen perustuu johdon näkemykseen tehokkaasta työnteosta ja edelleen strategiaan, työtä tukeviin rakenteisiin. Työ on perusteiltaan järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista palvelemaan omistajia ja ylintä johtoa. Järjestäytymisen ytimessä ovat ennustettavuus ja kontrollin tarve ja hierarkiasta asetetut tulostavoitteet. Se, mitä asiakas ja työn luonne tarvitsevat, on lopulta toissijaista.

Professiokeskeisestä organisoitumisesta seuraa usein palasteltu työ, jossa työntekijät suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työstä. Työntekijät toimivat etäällä asiakkaista, joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena, ja työn merkitys hämärtyy. Seurauksena on takkuava vuorovaikutus rikkinäisessä organisaatiorakenteessa, joka vaatii jotenkin toimiakseen paljon paikkailua toiminnan koordinoinnin muodossa. Kontrollin tarve maksaa kalliisti kasvavana monimutkaisuutena ja joustavuuden puutteena.

Puhutaan paljon oppivasta ja asiakaskeskeisestä organisaatiosta (mutta järjestetään työ silti jäykästi ja hierarkian omista lähtökohdista käsin). Nämä tavoitteet tarvitsevat kuitenkin toteutuakseen kokonaan uudenlaista ajattelua.

Elinvoimaisessa organisaatiossa arvo luodaan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa. Siksi organisoitumista määrittävät tekijät eivät nouse hierarkiasta, vaan itse työn luonteesta ja asiakkaiden tarpeista. Näkökulma työhön on horisontaalinen ulkoa–sisään – asiakaskeskeinen. Mikä on palvelun ydintehtävä asiakkaan näkökulmasta, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on organisoitumisen keskiössä.

Työn ’virtaus’ on työn järjestämisen ytimessä. Virtaus tarkoittaa, että työ, yhteistoiminta on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta: se virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, että se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti. Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Se mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen ilmenee tarvetta, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Tietotyössä palvelua ei voi konemaisesti tuottaa, vaan arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”: tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin.  Asiakas on osa organisaatiota! Onnistuminen työssä edellyttää työntekijän motivaatiota ja liikkumavaraa, sillä jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet.

Työntekijä tarvitsee tuekseen organisaatiomallin, joka on luotu horisontaalisesti asiakkaan näkökulmasta sen mukaan, mitä työn luonne edellyttää. Työn keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Käytännön työhön on sisään rakennettu asiakasnäkökulma ja asiakassuhteiden vaaliminen. Organisaatio ymmärtää, ettei sillä ole varaa päättää asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan työntekijät pyrkivät jatkuvasti ymmärtämään niitä entistä paremmin. Asiakkaiden kohtaaminen ja ihmiskeskeinen työ palastellun suorittamisen sijaan tuntuu työntekijästä itsestään merkittävältä.

Kun päivittäinen työ toimii, ihmiset tietävät, miten työ sujuu kokonaisuutena. Organisaation tukemana heillä on kyvykkyys, tuki ja valtuudet kehittää toimintaa. Itseohjautuva tietotyöläinen sekä päättää että toimii, hänellä on asiantuntemus ja ajantasaisin tieto. Kontrolli ja valta säilyvät työntekijöillä, ja yhteiset päätökset tehdään jaettuun tietoon pohjautuen.

Johtamissysteemin merkitys

Erilaiset organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta kuinka usein muutostarve yltää organisaation ytimeen, johtamissysteemin asti? Johtamissysteemi heijastaa johdon näkemyksiä ja ajatuksia työstä, jotka ovat usein kyseenalaistamattomia, ja siksi muutos tapahtuu poikkeuksetta vallalla olevan paradigman puitteissa. Vallalla olevaa ajattelua ja toimintaa on vaikea kyseenalaistaa perustavanlaatuisesti. Horisontaalinen, asiakaskeskeinen uudelleen organisoituminen parantaa vuorovaikutusta ja päivittäisen työn sujuvuutta merkittävästi. Mutta se ei yksinään riitä, vaan tarvitsee tuekseen itse työtä ja ihmistä ja ihmisen motivaatiotekijöitä arvostavan johtamissysteemin.

Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara. Työtä kuitenkin järjestetään ja johdetaan siten, että se loukkaa inhimillisiä tarpeita ja motivaatiotekijöitä. Kepin ja porkkanan varaan rakennettu johtamissysteemi tarvitsee luonnollisesti keppiä ja porkkanaa pysyäkseen pystyssä. Systeemi asettaa perustaltaan vastakkain työnantajan ja työntekijät, mikä on tietotyössä hyvin ongelmallinen yhtälö. Perinteisessä organisaatiossa hankalimpaan asemaan joutuu keskijohto, jonka täytyy tehdä likainen työ, välineellistää ja kohdella ihmisiä resursseina tehdäkseen ’tehokasta tulosta’.

Epäinhimillisen, koko organisaation toimintaan heijastuvan johtamissysteemin yleisimpiä rakenteita ovat yksilöllinen suorituksen arviointi, henkilökohtaiset tulostavoitteet, kannustimet… Rakenteet kannustavat sisäiseen, yhteistyötä rikkovaan kilpailuun yhteisen ydintehtävän kustannuksella ja johtavat erilaisiin valtapeleihin.

Esimerkiksi kannustimet yksilöllisen provisiopalkkauksen muodossa saavat aikaan, että asiakkaille myydään tuotteita ja palveluita, joita he eivät tarvitse. On selvää, että pikavoitoista seuraa pitkällä aikajänteellä merkittäviä kustannuksia organisaatiolle: asiakkuuden menetyksiä, reklamaatioita, lisätyötä… Koska nämä kustannukset ovat suurelta osin näkymättömiä, kannustimien haitallisuutta ei ymmärretä.

Asiakasarvoa saattaa olla vaikea konkretisoida ja mitata. Siksi usein mitataan organisaation tehokkuutta – aikaa ja volyymiä. Mittareiden pohjalta näkökulmasta työhön muodostuu helposti kustannus- ja suorituskeskeinen, ei arvokeskeinen. Nämä mittarit eivät kuitenkaan kerro, miten vakaasti työ toimii pitkällä aikajänteellä, vaan palasen siitä, mitä tapahtui.

Miten relevanttia tietoa organisaatiolla on työn ymmärtämisen ja kehittämisen tueksi? Sinänsä hyvät työn suunnitteluun ja resursointiin käytetyt työkalut eivät sovellu itse työn johtamiseen, sillä niistä saatu tieto ei ole tarpeeksi monimuotoista ja reaaliaikaista. Usein mittareita eivät edes käytä työntekijät, vaan johto, joka käyttää niitä kontrolloidakseen ja ’motivoidakseen’ työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin.

Valitettavan usein johtamissysteemi vallalla olevine ’parhaine käytäntöineen’ ei tue kokonaisuutena työssä onnistumista; päinvastoin se saattaa jopa aktiivisesti estää sitä. Pahimmillaan johtamissysteemi osoittaa päivittäin työntekijöille järjettömyytensä, vaikka sen tulisi perustua itse työn luonteeseen ja mahdollistaa onnistunut asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen. Jos johtamissysteemi ei tue työntekijöitä, se luonnollisesti heijastuu myös asiakkaiden saamaan kohteluun. Voi olla, että toimiakseen oikein työntekijän täytyy toimia ’parhaita käytäntöjä’ ja sääntöjä vastaan. Miten tällaisessa systeemissä toimiva ihminen voi todella uskoa, että häntä ja hänen työpanostaan arvostetaan? Johdon kauniit puheet arvostuksesta ja työntekijöiden vaikutusvallan lisäämisestä, kun perusta ei ole kunnossa, ovat omiaan ruokkimaan kyynisyyttä.

Organisaatiot toimivat edelleen valtaosin hierarkkisen hajota ja hallitse -ajattelun pohjalta, jonka keskiössä on kilpailu. Ja nimenomaan kilpailu jotakuta toista vastaan, ei oman kasvun ja kehityksen tavoittelu. Sisäiseen kilpailuun perustuva ajattelu luo samaan ytimeen perustuvan johtamissysteemin, joka on suoraan pois vuorovaikutuksesta, yhteistyöstä, yhdessä oppimisesta. Kilpailuun perustuvan johtamissysteemin seurauksena työ muuttuu luovasta yhteistoiminnasta suoritukseksi ja ihmiset resursseiksi, joiden keskeisin arvo on välinearvo. Seurauksena on inhimillinen etääntyminen sekä itsestä että asiakkaasta, oman leiviskän hajuton ja mauton hoitaminen.

Kukoistaakseen organisaatio tarvitsee sujuvan ja vuorovaikutteisen työn mahdollistavan ytimen: jaetun ymmärryksen yhteistoiminnasta ja vahvan ja kehittyvän näkemyksen siitä, miten arjen ’työ toimii’ ja mitä se tarvitsee tuekseen. Elinvoimaista organisoitumista ohjaavat asiakasarvo, työn luonne ja tarpeet ja ihmisten luontaiset motivaatiotekijät. Yhteisöllisyys ei jää organisaation rajojen sisälle, vaan koskee myös asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. Yhdessä jaettu työ mahdollistaa sisäisen motivaation ja ylpeyden kokemuksen – todellisen yhteisön synnyn ja kasvun.

Pieteetillä järjestetyllä ja johdetulla työllä on merkittävät ja kertaantuvat heijastusvaikutukset läpi organisaation: loistavat tiimit syntyvät toimivasta työstä. Se stimuloi oppimista ja kehittymistä, sitoutumista, yhteisöllisyyttä, rekrytointeja, työhyvinvointia, asiakassuhteiden rakentumista…

Suositeltu

Mistä tiedämme missä olemme nyt?

563f6e79c14f9662cac70318b823197d

”It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” –Mark Twain

”The map is NOT the territory, but a useful map MOST accurately reflects the territory” –@ThinkingPurpose

Organisaatio voi kehittyä kestävästi vain nykyhetkestä käsin. Asioiden keskipisteestä on kokijana vaikea nähdä tarpeeksi etäältä ja kyetä tulkitsemaan todellisuutta objektiivisesti – mitä organisaatiossa on meneillään juuri nyt? Kehitys tarvitsee tuekseen yhteisesti käsiteltävässä muodossa olevaa tietoa. Mutta millainen tieto palvelee kehitystä ja miten sitä voisi hankkia?

Yleinen ja helppo tapa hankkia tietoa ovat kyselyt. Parhaimmillaan ne saavat vastaajan pysähtymään, jäsentämään asioita ja jakamaan niitä. Kompleksisissa ilmiöissä ainoana tiedonkeruumenetelmänä käytettyihin kyselyihin sisältyy kuitenkin ongelmia, mikä tekee uutta avaavan tiedon löytämisen kaikesta aineistosta hankalaksi. Mielipiteistä voi saada hyödyllistä tietoa, mutta ne ovat subjektiivisia ja vaikeasti yleistettävissä, kuvaavat vallitsevaa todellisuutta rajatusti. Lisäksi kyselyt kertovat menneisyydestä, siitä, mitä on ollut. Organisaatio on kontekstissa elävä prosessi, joka muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siinä vaiheessa, kun kyselyn tulokset on saatu perattua hyödyntämistä varten, todellisuus on saattanut muuttua merkittävästikin.

Kyselytutkimuksessa vastaajaa pyydetään usein arvioimaan erilaisia asioita. Arviointi, kannan ottaminen, ehdollistaa vastaajan sulkeutuneeseen ja korostetun kriittiseen ja virheitä etsivään mielentilaan, mikä heijastuu helposti vastauksissa. Arviointiin perustuva kysely on monella tapaa altis tietoiselle ja tiedostamattomalle huijaamiselle. Vastausten rehellisyyttä ja oikeellisuutta on mahdotonta todentaa. Vastaaja arvaa helposti ’oikean, halutun vastauksen’, jolloin hänellä on valta toimia haluamallaan tavalla: palkita tutkija oikeilla vastauksilla, hämmentää vastaamalla miten sattuu, vastata välinpitämättömästi…

Kyselyt eivät ymmärrä kontekstia ja tapauskohtaisuutta. Kontekstista riippuen vastaus samaan kysymykseen voi olla täysin eri ja silti yhtä totta. Miten kompleksista ilmiötä käsittelevään kysymykseen voisi vastata rehellisesti – ’keskitien kauttako’? Mikä tällaisten vastausten hyöty on tutkijoiden ja organisaation näkökulmasta?

Koska kyselyt perustuvat johonkin tiettyyn viitekehykseen ja hypoteeseihin, niiden avulla on vaikea löytää uutta ja yllättävää tietoa. Ongelmaa kuvastavat hyvin organisaatiokulttuurikyselyt (esim. Great place to work), jotka pohjimmiltaan perustuvat tiettyyn ajatukseen kulttuurista ja siitä, millaisia ominaisuuksia ideliaalilla kulttuurilla on. Kyselyn ulkopuolelle jäävät (odottamattomat ja kenties kaikista mielenkiintoisimmat) aspektit jäävät tyystin pois tuloksista, ja isossa kuvassa kysely tuottaa juuri niitä tuloksia, joita sen arvellaankin tuottavan.

Kyselyjen rajallisuutta pyritään usein paikkaamaan haastattelujen avulla. Haastattelujen vahvuutena on mahdollisuus tarkentaa kysymyksiä ja kontekstia ja esittää avoimia kysymyksiä – saada pieni vilaus siitä tiedosta, joka muuten jäisi kyselyn ulkopuolelle. Haastattelun avulla voidaan saada rikasta tietoa, mutta menetelmään sisältyy merkittävä heikkous: me itse ihmisinä. Haastattelija pyrkii tiedostamattaan etsimään itselleen tuttuja teemoja ja tietorakenteita, tulkitsee tietoa niiden läpi ja vie keskustelua jo kalutuille poluille. Mikä avuksi?

Ihminen on olento (storytelling man), joka jatkuvasti tulkitsee ja kuvailee kokemuksiaan ja ympäristöään – jäsentää sitä narratiivien kautta. Narratiivit määrittävät meitä yksilöinä ja yhteisöinä, luovat kontekstin, jossa elämme.

Organisaatiot ovat täynnä tietoa ja piilotietoa jaettuina narratiiveina. Näistä muodostuu se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Narratiivit ovat keskeinen ja ainutlaatuinen osa organisaatiokulttuuria.

Mutta miten tähän ’kollektiiviseen tietoisuuteen’, jonka pohjalta eksplisiittiset mielipiteet kumpuavat, voisi päästä käsiksi ja saada hyödynnettyä?

Keräämällä narratiiveja eri muodoissa – spontaaneja ja täsmennettyjä, yksilöiltä, ryhmiltä, yhteisöiltä – läpi organisaation. Siinä missä kyselyt pyytävät arvioimaan asioita ja ilmöitä ja samalla rajaavat niitä, narratiiveissa on kyse mahdollisimman avoimesta ilmiön kuvailusta ja jäsentämisestä, esimerkiksi: Mikä tarina olisi tärkeä kuulla juuri nyt? Jos ystäväsi hakisi meille töihin, mitä hänen tulisi tietää organisaatiosta?

Epäsuora metodi – suorien ja arvottavien kysymysten välttäminen – vie mielenkiintoisten asioiden äärelle, koska vastaajan ei tarvitse miettiä itseään tai asemaansa ja sitä, miten hänen vastauksensa ehkä saatetaan tulkita. Narratiivit mahdollistavat suuremman avoimuuden ja rehellisemmät mielipiteet ja edelleen laajemman potentiaalin uusille oivalluksille. Niiden avulla ihmiset uskaltautuvat kertomaan asioita, joista eivät kykenisi puhumaan suoraan kysyttäessä. Lisäksi narratiivit selkeyttävät ihmisen omaa ajattelua yhteiseksi hyväksi: ne auttavat lähestymään katveessa olevia ajatuksia ja tunteita, tekevät yhteisön piilotietoa näkyväksi.

Narratiivien avulla on mahdollista päästä organisaation pulssille – mitä on meneillään juuri nyt? Rikas, kuvaileva tieto auttaa paitsi yhdessä ymmärtämään todellisuutta myös realistisesti näkemään, minne voidaan nykyhetkestä kehittyä, mitä uutta voisi olla? Mitä meidän pitäisi tehdä, että kuulisimme enemmän halutunlaisia narratiiveja ja vähemmän ei-toivottuja? Narratiiveilla ei voi pelata, koska ei ole olemassa oikeaa vastausta – jos narratiivit muuttuvat toivottuun suuntaan, myös kehitystä täytyy olla tapahtunut.

Narratiivien ohella toinen hedelmällinen tapa kerätä tietoa on tarkkailla reaaliajassa, mitä jossain prosessissa todella tapahtuu (sen sijaan, että luotetaan siihen, mitä oletetaan tapahtuvan). Nähdä itse omin silmin, onko nykytodellisuuden ja halutunlaisen todellisuuden välillä ristiriitaa. Esimerkiksi palveluorganisaatiossa hyvä paikka kerätä autenttista ensikäden tietoa on piste, jossa työ tulee asiakkaalta organisaatioon – ja edelleen seurata, miten sujuvasti prosessi etenee, työ virtaa organisaation läpi takaisin asiakkaalle.

Keskeistä on, että työntekijät itse yhdessä johdon kanssa tutkivat työtä ja keräävät siitä autenttista tietoa oppiakseen lisää, odottamatta etukäteen tietävänsä, mitä tapahtuu. Vuorovaikutus todellisuuden kanssa paljastaa asioita ja kertoo paljon enemmän ja monipuolisemmin kuin tietokannoista saatu valmis ’tieto’.

Kehitys tarvitsee tuekseen tietoa siitä, missä ollaan nyt. Pelkät kyselyt ovat heikko väline tiedon keräämiseen kompleksisesta ilmiöstä, koska ne ovat alttiita monenlaiselle huijaamiselle ja rajaavat ilmiötä liikaa. Tieto ja ymmärrys siitä, mitä reaaliajassa todella tapahtuu (objektiivisuus) ja todellisuutta kuvaavat narratiivit (merkityksellisyys) kertovat yhdessä tässä ja nyt -todellisuudesta monipuolisesti ja toimivat hedelmällisenä ja realistisena tietopohjana kehitysponnistuksille.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Muutosmietteitä
Viestinnästä tiedon virtaukseen

Suositeltu

Itseohjautuvuus muutosvoimana

b8cb7d03a6d348ceba801cc623cd5e3826bd21f8d4681c071a9376a6002d1b31“Every system is perfectly designed to get the results it gets” –W. Edwards Deming

”You can never direct a living system. You can only disturb it.” –Anonymous

“The only plan is to get knowledge” –Anonymous

Itseohjautuvuus on pinnalla johtamiskeskusteluissa. Organisaatioiden tulisi pyrkiä kohti itseohjautuvuutta; hyödyistä on merkittävää näyttöä. Kaksijakoisesti ajatellaan, että on olemassa organisaatioita, joiden kyvykkyys perustuu itseohjautuvuuteen, joiden ytimessä itseohjautuvuus on; ja perinteisiä organisaatioita, jotka eivät rakenteellisen jäykkyyden ja toimintakulttuurinsa vuoksi itseohjautuvuuteen pystyisi, vaikka kuinka haluaisivat muuttua ja kehittyä – tarvittava muutos olisi liian radikaali.

Itseohjautuvuus on siten ominaisuus, joka liitetään ketteriin, moderneihin (it-)organisaatioihin, joiden erinomaisuus perustuu moniosaaviin ja itseorganisoituviin tiimeihin. Ja niille se monen mielestä tulisi jättääkin. Perinteisten, hiearkkisesti toimivien organisaatioiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa.

Näkökulma on kapea-alainen. Kaikki organisaatiot, inhimilliset sosiaaliset systeemit, ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, ihmisistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko systeemin jäsenten toiminta organisaation, yhteistoiminnan tarkoitusta, ja onko toiminta halutunlaista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit aina ’itseohjautuvat’; sitä ei voi välttää!

Edellä esitetyssä on kyse perustavaa laatua olevasta kysymyksestä, joka kuvastaa sitä mekaanista ja reduktionistista tapaa, jolla organisaatioihin tyypillisesti suhtaudutaan. Perinteisesti organisaatio nähdään koneena, ja jos koneessa on vikaa tai epätyydyttäviä piirteitä, sen voi mekaanisesti korjata. Organisaatiolla on kuitenkin oma sisäinen toimintakulttuurinsa, joka elää ja muovautuu jatkuvasti ja johon on ulkoapäin vaikea vaikuttaa.

Sanotaan, että ihmiset ja organisaatiot luontaisesti vastustavat muutosta. Olisiko kuitenkin niin, että ihmiset pikemminkin kollektiivisesti vastustavat muutetuksi tulemista, kehityksen suunnitelmallista keskusjohtoista pakottamista, konemaista lähestymistapaa?

Muutosta lähestytään usein mekaanisesti valmiiden ratkaisujen tarjoamisen kautta. Vilpittömästi ajatellaan, että organisaatio (usein konsulttien avustamana) voi todella tietää halutun, ideaalin tavoitteen ja ohjautua keskusjohtoisesti sitä kohti. Todellista, kestävää muutosta ei kuitenkaan voi saada aikaan tällä tavoin. Potentiaali muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkostosta itsestään käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista valmiista ratkaisuista.

Jokainen systeemi on suunniteltu tuottamaan tuloksia. Ovatpa tulokset lopulta toivottuja tai ei, kokonaisuutena itse systeemi toimii joka tapauksessa omasta näkökulmastaan käsin. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Elävä systeemi ei kaipaa ulkoisia interventioita, pakottamista eikä pikaparannuksia; se hylkii muutosta, johon se ei ole sisäisesti valmis.

Tuottaakseen erilaisia tuloksia systeemin täytyy muuttua. Kestävä muutos mahdollistuu perehtymällä uteliaana ja ymmärtäen siihen, miten ja miksi systeemi toimii niin kuin toimii. Ymmärryksen ja systeemistä saatujen tietojen pohjalta organisaatiota voi ’suostutella’ siihen suuntaan, minne sillä on potentiaalia kehittyä. Valmiiden ratkaisujen kautta lähestymisen sijaan hyödynnetään organisaation omaa positiivista liikevoimaa, jota sillä jo tässä hetkessä on.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että muutos olisi välttämättä helppoa ja kivutonta – päinvastoin. Ihmisyhteisön merkittävä muutos on usein hidas prosessi. Prosessi, jota systeemi ensin välttelee ja joka voi tuntua epämukavalta ja häiritsevältä – ennen kuin se lopulta muuttuu ymmärrettäväksi. Sisäinen muutos mahdollistuu, kun systeemi tiedostaa uusien tietojen ja kehittyneen ymmärryksen pohjalta, että selviytyäkseen ja menestyäkseen sen täytyy muuttua. Halu muuttua syntyy systeemin kehittyneestä itsetietoisuudesta, kirkkaammasta ymmärryksestä sen ydintehtävästä ja paikasta toimintaympäristössä.

Riippumatta siitä, miten radikaali tai hienovarainen muutostarve on, syvä muutos voi tapahtua vain nykyhetkestä käsin – tiedostamalla ja ymmärtämällä ensin, missä ollaan juuri nyt. Siitä käsin, minne systeemillä on sisäistä potentiaalia kehittyä, sen tahtotilasta; ei pakotetuista ratkaisuista tai halutusta ideaalista käsin.

Lue myös:
Mistä tiedämme missä olemme nyt?
Muutosmietteitä

Suositeltu

Osaamisen kehittäminen

training

”We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.” –Aristotle

”The simplest plan – how may I go home tonight – requires prediction that my automobile will start and run, or that the bus will come, or the train. Knowledge is built on theory.” –W. Edwards Deming

”’Training’ implies passivity; it is done to us. ”Learning” is active; it is something we do.” –David Marquet

Osaamisen kehittämistä ja muutosta lähestytään organisaatioissa usein kouluttamisen näkökulmasta. Nähdään, että yksilöiltä puuttuu tietoja ja taitoja, joita organisaatio tarvitsee strategiansa toteuttamiseen. Organisaatio järjestää koulutuksen, jonka jälkeen työntekijöillä – ja edelleen organisaatiolla – katsotaan olevan käytössään saadut uudet valmiudet. Tieto on siirretty, osaamistarpeeseen on vastattu, tietämyksessä ja taidoissa ollut aukko on täytetty! Kouluttamalla työntekijöitä katsotaan myös organisaation muuttuvan ja kehittyvän. Erilaisiin koulutuksiin ja valmennuksiin käytetään paljon resursseja, mutta mikä on niiden todellinen hyöty kehityksen veturina?

Koulutuksilla ja valmennuksilla on paikkansa. Niillä voi tukea hyvin esim. käytännönläheistä ja teknistä taitoa edellyttävää osaamista, joka on suhteellisen muuttumatonta, yksinkertaista. Mutta mikäli koulutusta ei seuraa välitön käytännön harjoittelu ja tietojen käsittely ja soveltaminen työhön, on todennäköistä, että koulutuksen anti jää valtaosin hyödyntämättä.

Mutta entä kun pelkkä tiedon lisääminen ja taitojen kasvattaminen ei riitä, kun halutaan kehittää toimintaa laajemmin, muuttua, tehdä jotain toisin, paremmin? Tämähän on usein myös koulutusten ja valmennusten keskeisin lähtökohta. Koulutus ei kuitenkaan itsessään voi muuttaa ihmisen tapaa toimia, käytöstä, koska se on irrallaan siitä, mitä arjessa, itse työssä, tapahtuu. Koulutuksessa läpi käydyt harjoitukset ja simulaatiot saattavat auttaa tiedon soveltamisessa, mutta eivät kuitenkaan vastaa ’oikeaa elämää’. Jos ihminen palaa koulutuksen jälkeen tuttuun rooliinsa ja työympäristöön, samaan muuttumattomaan sosiaaliseen kontekstiin, ei ole kovin realistista odottaa merkittävää muutosta.

Hyväkään koulutus ja ihmisten motivaatiot toimia toisin eivät riitä, jos organisaatio itsessään hylkii muutosta, on lukkiutunut vanhoihin toimintatapoihin; jos sen systeemiset tekijät, olosuhteet, rakenteet, prosessit… ovat ristiriidassa koulutuksessa omaksuttujen asioiden kanssa. Koulutuksilla voi realistisesti kehittää vain niitä asioita, jotka entuudestaan sopivat organisaation sapluunaan. Systeemi hallitsee ihmisten toimintaa ja kehittymismahdollisuuksia; yksittäisten ihmisten mahdollisuus muuttaa systeemiä on hyvin pieni.

Koulutusten ja valmennusten keskeinen ongelma on, että niiden tavoitteena on kehittää osaamista ja toimintaa työssä, mutta ne toteutetaan työstä irrallaan. Opimme toimimalla ja tekemällä. Siksi paras tapa kehittyä on panostaa osaamiseensa ja pyrkiä yhdessä toisten kanssa muuttamaan toimintaa haluttuun suuntaan. Osaamisen kehittämistä ei voi tehdä keskusjohtoisesti ulkoapäin. Sen tulee olla sisäänrakennettu, keskeinen osa kaikkien työtä, vuorovaikutusta, yhteistä ongelmanratkaisua… Iso kysymys onkin, miten organisaatio voisi mahdollistaa työssä tapahtuvan keskinäisen mentoroinnin luontevaksi ja merkittäväksi osaksi jokapäiväistä toimintaa?

Osaamisen kehittäminen ja oppiminen tietotyössä on monimutkainen prosessi, jota ei voi tarkkaan suunnitella tai tietää etukäteen. Se vaatii kokonaisvaltaista heittäytymistä ja uteliaisuutta selvittää, mitä tapahtuu. Pitää itse ottaa selvää, sukeltaa työhön. Ymmärryksen tie kulkee vain kokemuksen ja sisäistämisen kautta, määrätietoisen tutkimisen ja harjoittelun kautta.

Mitä haastavampi ja monimutkaisempi työ, sitä välttämättömämpää on tutkiva ote työhön ja teoriatietämys. Yksinkertaiset tietorakenteet ja pelkkä kokemuspohjainen ymmärrys ja ammattitaito eivät yksin riitä kannattelemaan dynaamista työtä – ja ilman teoreettista ymmärrystä on vaikeaa esittää oikeita kysymyksiä. Kysymysten laatu ratkaisee sen, mistä ylipäätään voidaan etsiä ja löytää lisäoppia.

Tietotyössä oppiminen edellyttää teoreettista osaamista, jotta käytännön voi hallita entistä paremmin: kärsivällistä merkitysten punnintaa, sisällön laaja-alaista ajattelua, sulauttamista ja soveltamista, eri näkökulmien kyseenalaistamista, analysointia ja vertaamista… Teoreettisen osaamisen avulla irrallisesta tiedosta jalostuu ymmärrystä, joka kehittää ajattelua ja ohjaa toimintaa ja voi nostaa sen uudelle tasolle. Tarkoituksenmukaisessa oppimisessa teoriaymmärrys ja käytännön osaaminen kietoutuvat tiivisti yhteen.

Koulutuksissa ja valmennuksissa opitut asiat saattavat tuntua irrallisilta ja työläiltä, koska niissä usein mennään teoria edellä, jota ehkä saatetaan soveltaa, mutta yhteys käytäntöön ei ole välitön. Työssä oppimisessa, jatkuvassa osaamisen kehittämisessä, sitä vastoin mennään toiminta edellä, ja teoria astuu mukaan siinä vaiheessa, kun toiminta tarvitsee sitä tuekseen. Teoria selittää ja tukee todellisuutta, kun sitä tarvitaan, ja todellisuus antaa jatkuvaa palautetta siitä, miten ajattelu toimii!

Suositeltu

Rikastavaa monimuotoisuutta

diversity_flag-svg

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.

Suositeltu

Transaktiosta vuorovaikutukseen: rekrytointi

trump

Kysyttäessä bisnesguruilta organisaatioiden menestyksen kulmakiviä onnistuneet rekrytoinnit nousevat poikkeuksetta esille. Rekrytointi nähdään pitkän aikajänteen satsauksena, johon käytettyjen resurssien arvioidaan jatkossa tuottavan kunnon tuloksen.

Entäpä todellisuudessa? Monet työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä, mutta pysyvät hiljaa. Toiset keräävät täytettä ansioluetteloonsa ja vaihtavat maisemaa heti, kun siihen tarjoutuu tilaisuus. Tuntuu siltä, että suuresta volyymista huolimatta työnantaja ja työnhakija todella kohtaavat harvoin. Miksi?

Polarisoituneiden työmarkkinoiden yleisintä toimintalogiikkaa voi ajatella kaupankäyntinä, kahdenvälisinä markkinoina, jossa molemmat osapuolet pyrkivät maksimoimaan hyötynsä. Ostamisena ja myymisenä, jossa työnhakijat myyvät osaamistaan ja organisaatiot toimintakulttuuriaan, yhteisöään ja tarjoamiaan erilaisia mahdollisuuksia.

Verkko mahdollistaa työnhakijan taustojen tutkimisen pienellä vaivalla. Saadakseen rekrytoijien huomion asiantuntijatyössä alkaa olla normi maalata itsestään kuva työlleen ja organisaatiolleen omistautuneena huippusuorittajana. Puhutaan henkilöbrändeistä, joihin suhtautuminen kirvoittaa monenlaisia mielipiteitä, mutta työnantajia ne näyttävät kiinnostavan.

Kauppaajatyönhakijan tavoitteena on antaa itsestään mahdollisimman hyvä kuva ostajan silmissä ja tehdä palvelujensa ostamisesta helppoa ja riskittömältä näyttävää. Kauppaaja pyrkii pönkittämään omaa asemaansa tuotteistamalla itsensä.

Onko tässä jotain pielessä? Eikö tämä ole vain markkinataloutta, jota kysyntä ja tarjonta pyörittävät?

Itsensä myymisessä, brändäämisessä, mielikuvien merkitys korostuu sisällön ja todellisuuden kustannuksella. Transaktiopohjaisessa rekrytoinnissa taitava kauppaaja voi kyetä vahvistamaan ja hyväksikäyttämään tulkintoja ja ennakko-odotuksia, antamaan katteettomia lupauksia, herättämään ansaitsematonta luottamusta…

On selvää, että tällainen rekrytointisysteemi suosii tietynlaisia työnhakijoita: itsestään paljon melua pitäviä, joilla on vaikuttavan oloiset ansioluettelot. Vastaavasti systeemi jättää paljon mielenkiintoisia hakijoita ulkopuolelle. Ihmisiä, jotka eivät ole vahvoilla siinä, millaisilla ehdoilla kauppaa käydään. Transaktiopohjaiset työmarkkinat toimivat poissulkevasti, eivät mukaan ottavasti ja moninaisuutta arvostavasti.

Rekrytointitilanteessa valta on organisaatiolla, se päättää työnhakijan kohtalosta valintaprosessissa. Koska työnhakija ymmärtää, että häntä arvioidaan organisaation resurssitarvetta vasten, hänen täytyy tarkkaan valita, mitä sanoo ja millaisen kuvan pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin, persoonastaan ja erilaisistaan vahvuuksistaan huolimatta olemaan kuin organisaatio haluaa hänen todennäköisesti olevan.

Työnantajatkin sanovat, että työhaastatteluun kannattaa tulla omana itsenään. Tämä ei kuitenkaan muuta asetelmaa: hakijaa arvioidaan resurssina, jonka toivotaan sopivan organisaation tavoitteisiin. Hakijalle ei jää muuta mahdollisuutta kuin esittää itsensä mahdollisimman suotuisassa valossa. Käytännössä se saattaa tarkoittaa monenlaisen kompetenssin, kokemusten ja näkemysten esille tuomisen hylkäämistä, koska ne eivät osu siihen lokeroon, joka on tarjolla.

Rekrytointitilanteesta puuttuu siis helposti aito vuoropuhelu ja vastavuoroisuus. Tällöin kyseessä on eräänlainen peli, jonka sisässä pelataan monta peliä samaan aikaan. Ajattelu on kaikkea muuta kuin läpinäkyvää, eikä dialogia pääse syntymään.

Ilman autenttista vuoropuhelua osapuolten on kuitenkin vaikea esittää ja saada todellista kuvaa toisistaan. Onko potentiaalinen työntekijä valmis kiinnittymään organisaatioon ja kasvamaan ja kehittymään tehtäviensä myötä vai onko hän vain tulossa keräämään lisänäyttöjä ansioluetteloonsa? Mitkä ovat hänen toiveensa ja tavoitteensa? Mitä hän odottaa organisaatiolta ja mahdolliselta tulevalta työltään?

Nykyisessä työmarkkinatilanteessa useimmat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa, sillä työnhakijoita riittää. Rekrytoinnin suhteen ei välttämättä ole pakko muuttaa mitään. Ostajana on enimmäkseen ’helppo olla juuri NYT’, koska epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät vasta ajan mittaan ja yleensä jonkun toisen ongelmana.

Vuorovaikutukseen perustuva rekrytointi voisi tarjota toimivamman lähestymistavan. Rekrytoinnin ei tarvitsisi olla teatteria, jossa valituksi lopulta tulevat ne samat paperilla ja verkossa olevat yli-ihmiset. Organisaatio voi nostaa rimaa näkemällä rekrytoinnin transaktion sijaan vastavuoroisena vuorovaikutustilanteena, josta molempia osapuolia tyydyttävä yhteinen taival voi alkaa. Näkemällä työnhakijat pelkästään resurssina tai transaktiona, josta pyritään saamaan kaikki hyöty irti, organisaatio jättää tarttumatta mahdollisuuteen alkaa heti alusta rakentaa vuorovaikutussuhdetta, joka voi kantaa hedelmää vuosienkin päästä.

Lue myös:
Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä