Suositeltu

Kontrollin illuusiosta kompleksisuuden lävistämiseen

PlatosCave

Maailmastamme tulee kiihtyvällä tahdilla entistä kompleksisempi. Kaikki on keskinäisriippuvaisempaa ja toisiinsa kytkeytyneempää kuin koskaan, ja on entistä vaikeampaa arvioida, millaista satoa tänään tekemämme päätökset niittävät tulevaisuudessa, ja kuka kohtaa niiden seuraukset. Digitalisaatio tempaa mukaansa kontrolliin ja ennustettavuuteen vahvuutensa perustaneita organisaatioita kompleksiseen toimintaympäristöön, jossa responsiivisuus ja ketteryys ovat valttia.

Mutta ymmärtävätkö organisaatiomme, mitä se tarkoittaa käytännössä?

Näyttäisi olevan niin, että organisaatiot pyrkivät kepittämään kompleksisuutta wanhoilla metodeilla, vastaamaan samalla mitalla – tekemisen volyymillä, joka itsessään lisää kompleksisuutta. Enemmän ennustamista, malleja, aloitteita, tulostavoitteita, ohjelmia ja suunnitelmia… Ikään kuin kasvavaan määrään potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan vain tekemällä enemmän, että oikea valikoima aktiviteetteja voisi tehdä maailmasta taas yksinkertaisen ja ymmärrettävän. Kompleksisuuteen vastaaminen kompleksisuudella selittää pitkälti sen, miten organisaatiot voivat olla arvon luonnin näkökulmasta täysin tehottomia ja silti kuitenkin äärimmäisen kiireisiä.

Kompleksisuuden asettamat haasteet korostuvat eritoten palveluorganisaatioissa, joissa sekä sidosryhmien että varsinkin asiakkaiden tarpeet ovat hyvin moninaiset. Kyetäkseen luomaan arvoa organisaation täytyy pystyä joustamaan ja ottamaan vastaan kohtaamansa elävä ja moninainen kysyntä.

Kompleksisuus haastaa kipeästi, koska organisaatioiden toimintaa hallitsevan systeemin takana oleva ajattelu ei ole pysynyt muutoksen kyydissä. Johtamisen ytimessä on ollut yhteistoiminnan kontrolloitu vieminen kohti tavoiteltua tulevaisuutta: hallita ja poistaa epävarmuutta, ennakoida ja suunnitella, millä toimenpiteillä haluttuun tulevaisuuteen päästään.

Johtamisen näkökulma pohjautuu edelleen suurelta osin suunnitelmataloudestakin tuttuun ajatteluun: tulevaisuuden ideaalista ‘taaksepäin kurinalaiseen etenemiseen’. Sen keinovalikoimaan kuuluvat oleellisesti mm. jako strategiseen ja operationaaliseen, työstä eriytetty päätöksenteko, kannustimet, tulostavoitteet ja standardit, joiden on tarkoitus taata ruodussa pysyminen.

Perinteisessä teollisessa tavassa johtaa ei sinänsä ole mitään vikaa, jos konteksti vain olisi oikeanlainen: toimintaympäristö on stabiili, syy-seuraussuhteet ovat etukäteen analysoitavissa ja organisaation kohtaama kysynnän variaatio pientä. Mutta entä jos kehitys onkin kiihtyvää ja arvaamatonta? Entä jos kaikki asiakkaat eivät mahdukaan organisaation muovailemiin muotteihin? Toimintaa ei voi menestyksekkäästi suunnitella ja johtaa mekaanisesti ‘tulevaisuuden ideaalista’ käsin.

Kyvykäs toiminta täytyy perustaa koherentimpaan todellisuuskäsitykseen, kontekstin ymmärtämiseen. Se tarkoittaa benchmarkingin ja parhaisiin käytäntöihin keskittymisen sijaan ’parhaaseen ajatteluun’ ja periaatteisiin keskittymistä ja edelleen päivittäisessä toiminnassa responsiivisuutta ja erisuuntaisia, erilaisia kokeiluja. Kompleksisuuden hyväksymistä ja sen lainalaisuuksien ymmärtämistä toiminnan pohjaksi, näkökulmaa ja suunnan valintaa, jolla voi ‘nähdä kompleksisuuden läpi’ yhteistoiminnan punaisen langan.

Avain on tällöin organisaation tarkastelussa avoimena systeeminä, mikä tarkoittaa kirkasta tarkoitusta, ydintehtävää, asiakkaan näkökulmasta. Miksi olemme olemassa? Kuinka voisimme toteuttaa ydintehtäväämme entistä paremmin? Ulkopuolinen asiakasnäkökulma estää osaoptimointia ja mahdollistaa paremman todellisuuskäsityksen, organisaation johtamisen systeeminä.

Johtaminen perustuu toimintapotentiaaliin nykyhetkestä käsin. Mitä työssä tapahtuu juuri nyt ja miksi? Tutkimalla sitä, miten työ toimii, organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailujen ja spekulaation varaan, ja sitä kautta sillä on mahdollisuus organisoida toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sitten käytännössä. Tietotyössä se tarkoittaa dialogia ja sen yhdessä tutkimista, toimivatko yhteiset ideat myös käytännössä – miten hyvin asiakas todella saa tarvitsemansa? Vuorovaikutuksen merkitys korostuu sekä työntekijöiden että asiakkaan ja organisaation kesken. Kompleksisessa toimintaympäristössä peruslähtökohta on, ettemme voi etukäteen tietää, miten työ toimii, vaan meidän tulee tutkia asiaa yhdessä ja nähdä se yhteisin silmin.

Mainokset
Suositeltu

Yksilökeskeisyydestä suhteiden tarkasteluun, yksilöohjautuvuudesta kohti yhdessä ohjautuvuutta

crow1

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Tutkimusten perusteella näyttäisi kuitenkin olevan niin, että organisaatiot on usein luotu siten, että ne pikemminkin näivettävät vuorovaikutusta.

Organisaatio on aina pohjimmiltaan vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Vuorovaikutus on kuin organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Organisaation kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovatkin pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin muihin.

Tämä tarkoittaa, että yhteydet ja suhteet ovat tärkeämpiä kuin yksilöt, koska ihmissysteemi ei koostu eristäytyneistä yksilöistä, vaan on narratiivien varaan rakentunut yhteisö. Ihmiset sinänsä eivät ole organisaation merkittävin voimavara ja kilpailuetu, keskinäisriippuvaisten ihmisten suhteet ovat. Yhteyksien ja suhteiden laadun, yhteisöllisyyden merkitys korostuu entisestään tietotyössä.

Kyvykkyyden kohentamisen avain on näkökulmassa: työn tarkastelun fokuksessa tulisi yksittäisten suoritteiden sijaan olla suhteet, vuorovaikutus ja yhteistoiminta. Suurena haasteena ovat yhteiskuntajärjestelmän rakenteet ja yksilökeskeisyyden varaan rakennetut organisaatiot. Päättäjämme ja johtajamme eivät ole kyenneet näkemään ja vaalimaan vuorovaikutuksen ja suhteiden laatua.

Meidät on pienestä pitäen ehdollistettu kilpailemaan toisiamme vastaan, erottumaan massasta. Stipendit vaihtuvat ylennyksiin työelämässä, mutta perusajatus pysyy samana: Kyvykkyys nähdään yksilön ominaisuutena. Joku on oikeassa, toinen on väärässä. Toinen tietää ja osaa enemmänkin kuin toinen. Tiedosta tulee vallan väline, ja organisaatiot rakennetaan edelleen valtaosin teollisen ajattelun pohjalta.

Miten käy kyvylle käydä autenttisia, inhimillisiä kokemuksia jakavia keskusteluja, rohkeudelle jakaa toisten kanssa se, mitä itse ei ymmärrä tai osaa? Mitä jos todellisuus nähtäisiinkin yhdessä luotuna kokonaisuutena, josta kukin saa oman ainutlaatuisen siivunsa ja jonka luomiseen kaikki kutsutaan mukaan?

Ihmisten ohella vuorovaikutusnäkökulma koskee myös laajemmin itse organisaatiota: Siilojen rakentamisen sijaan toimintojen välisen yhteistoiminnan tarkastelua ydintehtävään pohjautuen, työn organisoimista ja johtamista asiakkaan näkökulmasta. Holistista, vuorovaikutukseen ja virtaukseen perustuvaa ulkoa–sisään-asiakasnäkökulmaa reduktionistisen tehokkuusajattelun sijaan.

Asiakkaan on oltava yhteistoiminnan keskiössä, koska asiakas on työn, arvon luonnin, sekä alku- että päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Avoimessa systeemissä asiakas on todellisuudessa keskeinen erottamaton osa organisaatiota.

Systeemisellä ajattelutavalla on merkittäviä vaikutuksia johtamiseen. Johtaminen tulee nähdä resursoinnin, suunnittelun ja valvomisen lisäksi/sijasta ensisijaisesti tietouden kasvattamisena ja yhteisymmärryksen luojana. Organisaatio luodaan alustaksi, joka fasilitoi ajattelua. Perinteisissä organisaatioissa suulaimpien ideat saavat usein suurimman painoarvon. Työ tulisi järjestää siten, että yhteisö hyötyy moninaisuudestaan, ja kaikkien oivallukset tulevat kuulluiksi.

Mikäli päätöksenteko on eriytetty työstä, ’johtaminen’ ruokkii helposti tyytymättömyyttä ja kyynisyyttä. Asioiden yhteinen tarkastelu ja vaikutusmahdollisuudet suhteessa siihen, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta, puolestaan luo toimintapotentiaalia ja liikettä.

Mitä toimivampaa on yhteisön vuorovaikutus, sitä vähemmän toimintaa ohjaavia prosesseja tarvitaan. Mitä enemmän kontrollin illuusiota pyritään saavuttamaan prosessien kautta, sitä huonompaan jamaan yhteisöllisyys näivettyy ja organisaation kyky joustaa muuttuneiden olosuhteiden mukaan heikkenee. Mikäli vuorovaikutussuhteet ovat kunnossa, yhteisö kykenee yhdessä työstämään kehityskohteitaan ja ongelmiaan; ellei, se on jumissa, koska ihmissysteemiä hallitsevat aina näkymättömät merkitykset ja narratiivit.

Organisaation kyvykkyyden määrittää vuorovaikutuksen, yhteyksien laatu. Perustavanlaatuista kehitystä tapahtuu vain, kun vuorovaikutus muuttuu: ihmisten kesken ja suhteessa ympäristöön.

Suositeltu

Mistä tiedämme missä olemme nyt?

563f6e79c14f9662cac70318b823197d

”It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” –Mark Twain

”The map is NOT the territory, but a useful map MOST accurately reflects the territory” –@ThinkingPurpose

Organisaatio voi kehittyä kestävästi vain nykyhetkestä käsin. Asioiden keskipisteestä on kokijana vaikea nähdä tarpeeksi etäältä ja kyetä tulkitsemaan todellisuutta objektiivisesti – mitä organisaatiossa on meneillään juuri nyt? Kehitys tarvitsee tuekseen yhteisesti käsiteltävässä muodossa olevaa tietoa. Mutta millainen tieto palvelee kehitystä ja miten sitä voisi hankkia?

Yleinen ja helppo tapa hankkia tietoa ovat kyselyt. Parhaimmillaan ne saavat vastaajan pysähtymään, jäsentämään asioita ja jakamaan niitä. Kompleksisissa ilmiöissä ainoana tiedonkeruumenetelmänä käytettyihin kyselyihin sisältyy kuitenkin ongelmia, mikä tekee uutta avaavan tiedon löytämisen kaikesta aineistosta hankalaksi. Mielipiteistä voi saada hyödyllistä tietoa, mutta ne ovat subjektiivisia ja vaikeasti yleistettävissä, kuvaavat vallitsevaa todellisuutta rajatusti. Lisäksi kyselyt kertovat menneisyydestä, siitä, mitä on ollut. Organisaatio on kontekstissa elävä prosessi, joka muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siinä vaiheessa, kun kyselyn tulokset on saatu perattua hyödyntämistä varten, todellisuus on saattanut muuttua merkittävästikin.

Kyselytutkimuksessa vastaajaa pyydetään usein arvioimaan erilaisia asioita. Arviointi, kannan ottaminen, ehdollistaa vastaajan sulkeutuneeseen ja korostetun kriittiseen ja virheitä etsivään mielentilaan, mikä heijastuu helposti vastauksissa. Arviointiin perustuva kysely on monella tapaa altis tietoiselle ja tiedostamattomalle huijaamiselle. Vastausten rehellisyyttä ja oikeellisuutta on mahdotonta todentaa. Vastaaja arvaa helposti ’oikean, halutun vastauksen’, jolloin hänellä on valta toimia haluamallaan tavalla: palkita tutkija oikeilla vastauksilla, hämmentää vastaamalla miten sattuu, vastata välinpitämättömästi…

Kyselyt eivät ymmärrä kontekstia ja tapauskohtaisuutta. Kontekstista riippuen vastaus samaan kysymykseen voi olla täysin eri ja silti yhtä totta. Miten kompleksista ilmiötä käsittelevään kysymykseen voisi vastata rehellisesti – ’keskitien kauttako’? Mikä tällaisten vastausten hyöty on tutkijoiden ja organisaation näkökulmasta?

Koska kyselyt perustuvat johonkin tiettyyn viitekehykseen ja hypoteeseihin, niiden avulla on vaikea löytää uutta ja yllättävää tietoa. Ongelmaa kuvastavat hyvin organisaatiokulttuurikyselyt (esim. Great place to work), jotka pohjimmiltaan perustuvat tiettyyn ajatukseen kulttuurista ja siitä, millaisia ominaisuuksia ideliaalilla kulttuurilla on. Kyselyn ulkopuolelle jäävät (odottamattomat ja kenties kaikista mielenkiintoisimmat) aspektit jäävät tyystin pois tuloksista, ja isossa kuvassa kysely tuottaa juuri niitä tuloksia, joita sen arvellaankin tuottavan.

Kyselyjen rajallisuutta pyritään usein paikkaamaan haastattelujen avulla. Haastattelujen vahvuutena on mahdollisuus tarkentaa kysymyksiä ja kontekstia ja esittää avoimia kysymyksiä – saada pieni vilaus siitä tiedosta, joka muuten jäisi kyselyn ulkopuolelle. Haastattelun avulla voidaan saada rikasta tietoa, mutta menetelmään sisältyy merkittävä heikkous: me itse ihmisinä. Haastattelija pyrkii tiedostamattaan etsimään itselleen tuttuja teemoja ja tietorakenteita, tulkitsee tietoa niiden läpi ja vie keskustelua jo kalutuille poluille. Mikä avuksi?

Ihminen on olento (storytelling man), joka jatkuvasti tulkitsee ja kuvailee kokemuksiaan ja ympäristöään – jäsentää sitä narratiivien kautta. Narratiivit määrittävät meitä yksilöinä ja yhteisöinä, luovat kontekstin, jossa elämme.

Organisaatiot ovat täynnä tietoa ja piilotietoa jaettuina narratiiveina. Näistä muodostuu se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Narratiivit ovat keskeinen ja ainutlaatuinen osa organisaatiokulttuuria.

Mutta miten tähän ’kollektiiviseen tietoisuuteen’, jonka pohjalta eksplisiittiset mielipiteet kumpuavat, voisi päästä käsiksi ja saada hyödynnettyä?

Keräämällä narratiiveja eri muodoissa – spontaaneja ja täsmennettyjä, yksilöiltä, ryhmiltä, yhteisöiltä – läpi organisaation. Siinä missä kyselyt pyytävät arvioimaan asioita ja ilmöitä ja samalla rajaavat niitä, narratiiveissa on kyse mahdollisimman avoimesta ilmiön kuvailusta ja jäsentämisestä, esimerkiksi: Mikä tarina olisi tärkeä kuulla juuri nyt? Jos ystäväsi hakisi meille töihin, mitä hänen tulisi tietää organisaatiosta?

Epäsuora metodi – suorien ja arvottavien kysymysten välttäminen – vie mielenkiintoisten asioiden äärelle, koska vastaajan ei tarvitse miettiä itseään tai asemaansa ja sitä, miten hänen vastauksensa ehkä saatetaan tulkita. Narratiivit mahdollistavat suuremman avoimuuden ja rehellisemmät mielipiteet ja edelleen laajemman potentiaalin uusille oivalluksille. Niiden avulla ihmiset uskaltautuvat kertomaan asioita, joista eivät kykenisi puhumaan suoraan kysyttäessä. Lisäksi narratiivit selkeyttävät ihmisen omaa ajattelua yhteiseksi hyväksi: ne auttavat lähestymään katveessa olevia ajatuksia ja tunteita, tekevät yhteisön piilotietoa näkyväksi.

Narratiivien avulla on mahdollista päästä organisaation pulssille – mitä on meneillään juuri nyt? Rikas, kuvaileva tieto auttaa paitsi yhdessä ymmärtämään todellisuutta myös realistisesti näkemään, minne voidaan nykyhetkestä kehittyä, mitä uutta voisi olla? Mitä meidän pitäisi tehdä, että kuulisimme enemmän halutunlaisia narratiiveja ja vähemmän ei-toivottuja? Narratiiveilla ei voi pelata, koska ei ole olemassa oikeaa vastausta – jos narratiivit muuttuvat toivottuun suuntaan, myös kehitystä täytyy olla tapahtunut.

Narratiivien ohella toinen hedelmällinen tapa kerätä tietoa on tarkkailla reaaliajassa, mitä jossain prosessissa todella tapahtuu (sen sijaan, että luotetaan siihen, mitä oletetaan tapahtuvan). Nähdä itse omin silmin, onko nykytodellisuuden ja halutunlaisen todellisuuden välillä ristiriitaa. Esimerkiksi palveluorganisaatiossa hyvä paikka kerätä autenttista ensikäden tietoa on piste, jossa työ tulee asiakkaalta organisaatioon – ja edelleen seurata, miten sujuvasti prosessi etenee, työ virtaa organisaation läpi takaisin asiakkaalle.

Keskeistä on, että työntekijät itse yhdessä johdon kanssa tutkivat työtä ja keräävät siitä autenttista tietoa oppiakseen lisää, odottamatta etukäteen tietävänsä, mitä tapahtuu. Vuorovaikutus todellisuuden kanssa paljastaa asioita ja kertoo paljon enemmän ja monipuolisemmin kuin tietokannoista saatu valmis ’tieto’.

Kehitys tarvitsee tuekseen tietoa siitä, missä ollaan nyt. Pelkät kyselyt ovat heikko väline tiedon keräämiseen kompleksisesta ilmiöstä, koska ne ovat alttiita monenlaiselle huijaamiselle ja rajaavat ilmiötä liikaa. Tieto ja ymmärrys siitä, mitä reaaliajassa todella tapahtuu (objektiivisuus) ja todellisuutta kuvaavat narratiivit (merkityksellisyys) kertovat yhdessä tässä ja nyt -todellisuudesta monipuolisesti ja toimivat hedelmällisenä ja realistisena tietopohjana kehitysponnistuksille.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Muutosmietteitä
Viestinnästä tiedon virtaukseen

Suositeltu

Itseohjautuvuus muutosvoimana

b8cb7d03a6d348ceba801cc623cd5e3826bd21f8d4681c071a9376a6002d1b31“Every system is perfectly designed to get the results it gets” –W. Edwards Deming

”You can never direct a living system. You can only disturb it.” –Anonymous

“The only plan is to get knowledge” –Anonymous

Itseohjautuvuus on pinnalla johtamiskeskusteluissa. Organisaatioiden tulisi pyrkiä kohti itseohjautuvuutta; hyödyistä on merkittävää näyttöä. Kaksijakoisesti ajatellaan, että on olemassa organisaatioita, joiden kyvykkyys perustuu itseohjautuvuuteen, joiden ytimessä itseohjautuvuus on; ja perinteisiä organisaatioita, jotka eivät rakenteellisen jäykkyyden ja toimintakulttuurinsa vuoksi itseohjautuvuuteen pystyisi, vaikka kuinka haluaisivat muuttua ja kehittyä – tarvittava muutos olisi liian radikaali.

Itseohjautuvuus on siten ominaisuus, joka liitetään ketteriin, moderneihin (it-)organisaatioihin, joiden erinomaisuus perustuu moniosaaviin ja itseorganisoituviin tiimeihin. Ja niille se monen mielestä tulisi jättääkin. Perinteisten, hiearkkisesti toimivien organisaatioiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa.

Näkökulma on kapea-alainen. Kaikki organisaatiot, inhimilliset sosiaaliset systeemit, ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, ihmisistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko systeemin jäsenten toiminta organisaation, yhteistoiminnan tarkoitusta, ja onko toiminta halutunlaista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit aina ’itseohjautuvat’; sitä ei voi välttää!

Edellä esitetyssä on kyse perustavaa laatua olevasta kysymyksestä, joka kuvastaa sitä mekaanista ja reduktionistista tapaa, jolla organisaatioihin tyypillisesti suhtaudutaan. Perinteisesti organisaatio nähdään koneena, ja jos koneessa on vikaa tai epätyydyttäviä piirteitä, sen voi mekaanisesti korjata. Organisaatiolla on kuitenkin oma sisäinen toimintakulttuurinsa, joka elää ja muovautuu jatkuvasti ja johon on ulkoapäin vaikea vaikuttaa.

Sanotaan, että ihmiset ja organisaatiot luontaisesti vastustavat muutosta. Olisiko kuitenkin niin, että ihmiset pikemminkin kollektiivisesti vastustavat muutetuksi tulemista, kehityksen suunnitelmallista keskusjohtoista pakottamista, konemaista lähestymistapaa?

Muutosta lähestytään usein mekaanisesti valmiiden ratkaisujen tarjoamisen kautta. Vilpittömästi ajatellaan, että organisaatio (usein konsulttien avustamana) voi todella tietää halutun, ideaalin tavoitteen ja ohjautua keskusjohtoisesti sitä kohti. Todellista, kestävää muutosta ei kuitenkaan voi saada aikaan tällä tavoin. Potentiaali muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkostosta itsestään käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista valmiista ratkaisuista.

Jokainen systeemi on suunniteltu tuottamaan tuloksia. Ovatpa tulokset lopulta toivottuja tai ei, kokonaisuutena itse systeemi toimii joka tapauksessa omasta näkökulmastaan käsin. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Elävä systeemi ei kaipaa ulkoisia interventioita, pakottamista eikä pikaparannuksia; se hylkii muutosta, johon se ei ole sisäisesti valmis.

Tuottaakseen erilaisia tuloksia systeemin täytyy muuttua. Kestävä muutos mahdollistuu perehtymällä uteliaana ja ymmärtäen siihen, miten ja miksi systeemi toimii niin kuin toimii. Ymmärryksen ja systeemistä saatujen tietojen pohjalta organisaatiota voi ’suostutella’ siihen suuntaan, minne sillä on potentiaalia kehittyä. Valmiiden ratkaisujen kautta lähestymisen sijaan hyödynnetään organisaation omaa positiivista liikevoimaa, jota sillä jo tässä hetkessä on.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että muutos olisi välttämättä helppoa ja kivutonta – päinvastoin. Ihmisyhteisön merkittävä muutos on usein hidas prosessi. Prosessi, jota systeemi ensin välttelee ja joka voi tuntua epämukavalta ja häiritsevältä – ennen kuin se lopulta muuttuu ymmärrettäväksi. Sisäinen muutos mahdollistuu, kun systeemi tiedostaa uusien tietojen ja kehittyneen ymmärryksen pohjalta, että selviytyäkseen ja menestyäkseen sen täytyy muuttua. Halu muuttua syntyy systeemin kehittyneestä itsetietoisuudesta, kirkkaammasta ymmärryksestä sen ydintehtävästä ja paikasta toimintaympäristössä.

Riippumatta siitä, miten radikaali tai hienovarainen muutostarve on, syvä muutos voi tapahtua vain nykyhetkestä käsin – tiedostamalla ja ymmärtämällä ensin, missä ollaan juuri nyt. Siitä käsin, minne systeemillä on sisäistä potentiaalia kehittyä, sen tahtotilasta; ei pakotetuista ratkaisuista tai halutusta ideaalista käsin.

Lue myös:
Mistä tiedämme missä olemme nyt?
Muutosmietteitä

Suositeltu

Muutosmietteitä

4395126113_c062fd47ce_b

“A mind is like a parachute. It doesn’t work if it is not open.” –Frank Zappa

“You can’t connect dots forwards, you can’t know;  you have to find out” –Anonymous

On terapeuttista lukea kirjaa tai kuunnella puheenvuoroa, joka saa ajattelemaan: Juuri tätä mieltähän minäkin olen. Jos vain olisin kyennyt, olisin sanonut täsmälleen noin. Kerrassaan hienoja, inspiroivia ajatuksia!

Mutta entä, jos sisältö on ristiriidassa omien käsitysten kanssa? Millaisen mahdollisuuden se saa ja mitä tunteita se herättää? On liiankin helppoa suhtautua uteliaasti ja tiedonhaluisesti siihen, mikä jo ennestään tuntuu omalta.

Meidän tulkintamme asioista ovat värittyneitä, arvo- ja tunnelatautuneita. Otamme automaattisesti ja jatkuvasti kantaa siihen, miten asiat ovat ja miten niiden kuuluisi meidän mielestämme olla. Jos käsityksemme ovat väkevässä ristiriidassa toisen käsitysten kanssa, yleinen reaktio on kieltäminen ja ärtymys. On vaikea olla avoin uudelle tiedolle, jos suuri osa energiasta kuluu itsensä puolustamiseen uuden kohtaamisen sijaan.

Mitä tärkeämpi jokin asia on ihmiselle itselle ja mitä tunteikkaammin hän siihen suhtautuu, sitä vaikeampaa hänen mielipiteeseensä on vaikuttaa ja asiasta keskustella avoimesti, ajatellaan. Vai onko sittenkin niin, että vaikuttamisen ja ymmärryksen tie kulkee muuta kautta, että hyväntahtoinen ’keskustelu’, argumentointi, usein vain sulkee ovia?

On inhimillistä ajatella, että kyse on siitä, ettei toinen tiedä. Että ongelmana on tiedon puute, mikä ratkaistaan välittämällä tietoa sille, jonka pitäisi tietää paremmin. Varsinkin, jos on itse innostunut jostain, on helppo sortua tyrkyttämiseen ja tuputtamiseen, mikä työntää toista vain kauemmas. Mikäli aiheena on ihmiselle tärkeä ja henkilökohtainen asia, sitä vastaan argumentointi ja epäilyjen nostattaminen todennäköisesti vain vahvistaa entisiä uskomuksia. Vakuuttelu ei kutsu tutkimaan asioita avoimesti.

Suuri osa uudesta informaatiosta menee vastaanottajalta suoraan ohi – ja se pieni osa, jonka hän vielä muistaa jälkeenpäin, on vahvasti värittynyttä tulkintaa hänen senhetkisen viitekehyksensä läpi. Ihminen valikoi tietoa ja suhteuttaa uuden aineksen olemassa olevaan tietorakenteeseensa. Hänen kokemuksensa ja arvostuksensa suuntaavat tulkintaa, mikä altistaa väärinymmärryksille.

Mitä monimutkaisempi asiakokonaisuus, sitä vaikeampi sitä on välittää ymmärrettävästi. Ydintä on vaikea nähdä ja näyttää, tärkeät pienet nyanssit menevät helposti ohi. Ymmärrystä ei voi koskaan välittää, sen eteen täytyy ponnistella itse.

Pelkät sanat puhuttelevat sisimpäämme huonosti. Tarvitaan tunnetta ja sisältöä tarinoiden muodossa. Tarinat saattavat jättää tunnejäljen, joka jää uteliaana kytemään ja voi muistua mieleen vielä pitkänkin ajan kuluttua: inspiroida, kutsua tutkimaan lisää… ehkä toimia jopa ponnahduslautana muutokselle. Pelkkä yhdistelmä loogista argumentointia ja tunnetta voi lisätä tietoisuutta ja muutosvalmiutta, mutta harvoin sinänsä saa pysyvää muutosta aikaan.

Muutosmahdollisuuksia rajoittavat ajatusmallimme, jotka asettavat ajattelullemme ja toiminnallemme raamit. Ne kietoutuvat toimintaamme niin vahvasti, että on helppo sekoittaa luulo, oletus, tieto ja ymmärrys. Havaitsemme sen, mitä kykenemme ymmärtämään ja mistä kykenemme puhumaan. Uudet hyvät oivallukset eivät päädy käytäntöön tai jäävät kokonaan toteutumatta, jos ne ovat ristiriidassa omien käsitystemme kanssa. Jos emme ole tietoisia omasta tavastamme ajatella, rajoitamme merkittävästi mahdollisuuksiamme oppia. Asiat, joita emme ymmärrä, tulevat automaattisesti hylätyiksi riippumatta niiden arvosta. Organisaatioissa ongelma korostuu entisestään, sillä organisaatiot ovat ympäristöjä, joissa tietynlaiset ajatukset ovat suotavampia kuin toiset. Ristiriitaiset agendat ja sosiaalinen paine typistävät ajattelua ja toimintamahdollisuuksia.

Pidämme tiukasti kiinni ajattelumalleistamme ja uskomuksistamme, usein osin tahtomattamme. Yhtäältä voimme muuttaa tapaamme ajatella, mutta toisaalta kykenemme itse vaikuttamaan omaan ajatteluumme paljon vähemmän kuin yleensä luullaan. Onko mitään vaikeampaa kuin asettaa kaikki ennakkoluulonsa, uskomuksensa ja oletuksensa, muutosvastarintansa sivuun, ja tarkastella jotain objektiivisesti, avoimena uusille avauksille, edes hetkellisesti? Koska jäsennämme maailmaa ja tulkitsemme tietoa itsestämme käsin, meidän on hyvin vaikea nähdä, mitkä uskomukset estävät meitä muuttamasta ajatteluamme. Linssi, jonka läpi tarkastelemme maailmaa, rajoittaa usein mahdollisuuksiamme muuttua ja kehittyä.

Todellinen muutos ei tapahdu vaiheittain löytämällä ensin oikea ratkaisu ja toimimalla sen mukaisesti. Todellinen muutos ei voi perustua pelkästään ideaaliin tulevaisuuden kuvaan, jota kohti suunnitelmallisesti ponnistellaan; se lähtee nykyhetkestä ja perustuu tietoon siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Muutos itse on prosessi, jossa ratkaisu löydetään, usein yhdessä toisten kanssa. Prosessi, jossa myös oma tausta-ajattelu muuttuu. Muutos ei ole uuden todistusaineiston löytämistä siihen, joka jo on olemassa, vaan täysin jonkin uuden asian olemassaolon tai näkökulman löytämistä ja paljastamista. Se on aktiivista toimintaa, jossa uusi aines muokkaa ratkaisevasti aiempaa tietorakennetta ja mahdollistaa muutoksen. Sitä ei voi täsmällisesti ohjata, vaan se tapahtuu. Muutosta ei voi tehdä meille, emme voi tulla muutetuiksi. Meidän täytyy itse tehdä työtä muutoksen eteen, kasvaa.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sen jälkeen käytännössä. Vaikuttava muutos tähtää ihmisen ajattelun ja olettamusten avaamiseen ja kehittämiseen. Tämä kehityskulku voi tapahtua vain konkretian kautta ja kohtaamalla todellisuus itse: näkemällä ja kokemalla, mitä tapahtuu, tekemällä itse sen sijaan, että tyydyttäisiin pelkkiin oletuksiin.

Assertiivinen vuorovaikutus tukee muutosta, on monesti jopa välttämätöntä muutoksen kannalta. Ihminen tarvitsee toisten tukea uutta avaavan löytämisessä. Se tarkoittaa auttavaa ja kysyvää lähestymistapaa; ei ohjeistavaa päälle päsmäröintiä, jossa jaellaan ratkaisuja ja valmiita vastauksia.

Assertiivinen muutoksen tukeminen vaatii suurta kärsivällisyyttä. Sen tiedostamista, ettei eri tavoin ajatteleva ja kokeva ihminen voi ymmärtää toista intuitiivisesti, vaan yhteisen ymmärryksen eteen pitää tehdä töitä. Kuunnella ensin ymmärtääkseen – ei vastatakseen tai kumotakseen toisen argumentteja – vaan varmistaakseen, että on ymmärtänyt toista oikein. Ymmärrys- ja taitotasolla vuorovaikutuksessa mennään heikomman ehdoilla; kokeneemmalla ja taitavammalla on suurempi vastuu prosessista. Assertiivinen vuorovaikutus on syvää ihmisen – hänen autonomiansa, tunteidensa ja mielipiteidensä – kunnioittamista. Toista ei voi muuttaa, mutta omalla suhtautumisella voi herättää luottamusta ja luoda uusia mahdollisuuksia molemminpuoliselle ymmärtämiselle ja kehittymiselle.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Mistä tiedämme missä olemme nyt?

Suositeltu

Osaamisen kehittäminen

training

”We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.” –Aristotle

”The simplest plan – how may I go home tonight – requires prediction that my automobile will start and run, or that the bus will come, or the train. Knowledge is built on theory.” –W. Edwards Deming

”’Training’ implies passivity; it is done to us. ”Learning” is active; it is something we do.” –David Marquet

Osaamisen kehittämistä ja muutosta lähestytään organisaatioissa usein kouluttamisen näkökulmasta. Nähdään, että yksilöiltä puuttuu tietoja ja taitoja, joita organisaatio tarvitsee strategiansa toteuttamiseen. Organisaatio järjestää koulutuksen, jonka jälkeen työntekijöillä – ja edelleen organisaatiolla – katsotaan olevan käytössään saadut uudet valmiudet. Tieto on siirretty, osaamistarpeeseen on vastattu, tietämyksessä ja taidoissa ollut aukko on täytetty! Kouluttamalla työntekijöitä katsotaan myös organisaation muuttuvan ja kehittyvän. Erilaisiin koulutuksiin ja valmennuksiin käytetään paljon resursseja, mutta mikä on niiden todellinen hyöty kehityksen veturina?

Koulutuksilla ja valmennuksilla on paikkansa. Niillä voi tukea hyvin esim. käytännönläheistä ja teknistä taitoa edellyttävää osaamista, joka on suhteellisen muuttumatonta, yksinkertaista. Mutta mikäli koulutusta ei seuraa välitön käytännön harjoittelu ja tietojen käsittely ja soveltaminen työhön, on todennäköistä, että koulutuksen anti jää valtaosin hyödyntämättä.

Mutta entä kun pelkkä tiedon lisääminen ja taitojen kasvattaminen ei riitä, kun halutaan kehittää toimintaa laajemmin, muuttua, tehdä jotain toisin, paremmin? Tämähän on usein myös koulutusten ja valmennusten keskeisin lähtökohta. Koulutus ei kuitenkaan itsessään voi muuttaa ihmisen tapaa toimia, käytöstä, koska se on irrallaan siitä, mitä arjessa, itse työssä, tapahtuu. Koulutuksessa läpi käydyt harjoitukset ja simulaatiot saattavat auttaa tiedon soveltamisessa, mutta eivät kuitenkaan vastaa ’oikeaa elämää’. Jos ihminen palaa koulutuksen jälkeen tuttuun rooliinsa ja työympäristöön, samaan muuttumattomaan sosiaaliseen kontekstiin, ei ole kovin realistista odottaa merkittävää muutosta.

Hyväkään koulutus ja ihmisten motivaatiot toimia toisin eivät riitä, jos organisaatio itsessään hylkii muutosta, on lukkiutunut vanhoihin toimintatapoihin; jos sen systeemiset tekijät, olosuhteet, rakenteet, prosessit… ovat ristiriidassa koulutuksessa omaksuttujen asioiden kanssa. Koulutuksilla voi realistisesti kehittää vain niitä asioita, jotka entuudestaan sopivat organisaation sapluunaan. Systeemi hallitsee ihmisten toimintaa ja kehittymismahdollisuuksia; yksittäisten ihmisten mahdollisuus muuttaa systeemiä on hyvin pieni.

Koulutusten ja valmennusten keskeinen ongelma on, että niiden tavoitteena on kehittää osaamista ja toimintaa työssä, mutta ne toteutetaan työstä irrallaan. Opimme toimimalla ja tekemällä. Siksi paras tapa kehittyä on panostaa osaamiseensa ja pyrkiä yhdessä toisten kanssa muuttamaan toimintaa haluttuun suuntaan. Osaamisen kehittämistä ei voi tehdä keskusjohtoisesti ulkoapäin. Sen tulee olla sisäänrakennettu, keskeinen osa kaikkien työtä, vuorovaikutusta, yhteistä ongelmanratkaisua… Iso kysymys onkin, miten organisaatio voisi mahdollistaa työssä tapahtuvan keskinäisen mentoroinnin luontevaksi ja merkittäväksi osaksi jokapäiväistä toimintaa?

Osaamisen kehittäminen ja oppiminen tietotyössä on monimutkainen prosessi, jota ei voi tarkkaan suunnitella tai tietää etukäteen. Se vaatii kokonaisvaltaista heittäytymistä ja uteliaisuutta selvittää, mitä tapahtuu. Pitää itse ottaa selvää, sukeltaa työhön. Ymmärryksen tie kulkee vain kokemuksen ja sisäistämisen kautta, määrätietoisen tutkimisen ja harjoittelun kautta.

Mitä haastavampi ja monimutkaisempi työ, sitä välttämättömämpää on tutkiva ote työhön ja teoriatietämys. Yksinkertaiset tietorakenteet ja pelkkä kokemuspohjainen ymmärrys ja ammattitaito eivät yksin riitä kannattelemaan dynaamista työtä – ja ilman teoreettista ymmärrystä on vaikeaa esittää oikeita kysymyksiä. Kysymysten laatu ratkaisee sen, mistä ylipäätään voidaan etsiä ja löytää lisäoppia.

Tietotyössä oppiminen edellyttää teoreettista osaamista, jotta käytännön voi hallita entistä paremmin: kärsivällistä merkitysten punnintaa, sisällön laaja-alaista ajattelua, sulauttamista ja soveltamista, eri näkökulmien kyseenalaistamista, analysointia ja vertaamista… Teoreettisen osaamisen avulla irrallisesta tiedosta jalostuu ymmärrystä, joka kehittää ajattelua ja ohjaa toimintaa ja voi nostaa sen uudelle tasolle. Tarkoituksenmukaisessa oppimisessa teoriaymmärrys ja käytännön osaaminen kietoutuvat tiivisti yhteen.

Koulutuksissa ja valmennuksissa opitut asiat saattavat tuntua irrallisilta ja työläiltä, koska niissä usein mennään teoria edellä, jota ehkä saatetaan soveltaa, mutta yhteys käytäntöön ei ole välitön. Työssä oppimisessa, jatkuvassa osaamisen kehittämisessä, sitä vastoin mennään toiminta edellä, ja teoria astuu mukaan siinä vaiheessa, kun toiminta tarvitsee sitä tuekseen. Teoria selittää ja tukee todellisuutta, kun sitä tarvitaan, ja todellisuus antaa jatkuvaa palautetta siitä, miten ajattelu toimii!

Suositeltu

Rikastavaa monimuotoisuutta

diversity_flag-svg

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.

Suositeltu

Sisäinen vs. ulkoinen tieto ja systeemin toiminta

PlatosCave

Päättäessään, miten toimia systeemi, (esim. ihminen, organisaatio) hakee ratkaisuja luontaisesti itsestään ja kokemuksestaan käsin. Tulkitsemme tapahtumia ja informaatiota sen perusteella, mitä ajattelemme ja mitä olemme. Emme ’tunne todellisuutta’, vaan koko ajan rakennamme sitä merkitystemme ja suodattamamme informaation kautta.

Koska hahmotamme maailmaa luontaisesti omista tarpeistamme käsin, näkemyksemme todellisuudesta vääristyy väistämättä. Suojelemme itseämme epämiellyttäviltä asioilta, emmekä uskalla tai kykene näkemään meille vierasta todellisuutta. Ymmärryksen kasvattaminen on erittäin haastavaa, koska joudumme hankaukseen oman itsemme kanssa.

Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta, jos olemme niin onnekkaita, että meillä on ympärillämme sellaisia ihmisiä, jotka kykenevät niitä näkemään – ja välimme heihin ovat niin hyvät, että he myös uskaltavat antaa meille palautetta niistä.

Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee organisaation vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapaa. Tieto, jonka katveeseen epämiellyttävät asiat jäävät ja joka samalla luo salakavalasti näkymättömiä uhkia. Ihmisten tulkintaan vaikuttaa usein tiedostamatta se, mitä johto haluaa kuulla ja millainen tieto sopii systeemin uskomuksiin ja ajattelutapoihin. Mitä ylemmäs tieto kulkeutuu organisaatiohierarkiassa, sitä vääristyneempää se todennäköisesti on – vaikka usein luullaan, että asia on päinvastoin, että johdolla on paras tieto, koska sillä on parhaimmat ja monipuolisimmat lähteet!

’Varman päälle pelaaminen’ ja turvallisilta vaikuttavat ratkaisut perustuvat usein pohjimmiltaan systeemin sisäiseen tietoon, ja siten ne todellisuudessa sisältävät aina enemmän riskejä kuin mitä on nähtävissä.

Syvällinen, uutta avaava tieto tulee usein systeemin ulkopuolelta ja on hyödyllistä vain, jos se kyetään ottamaan vastaan kunnioituksella ja halulla oppia ja kehittyä. Systeemi ei voi täysin ymmärtää itseään ilman ulkopuolista tietoa, sillä systeemin jaettu historia ja yhteiset kokemukset heikentävät ihmisten arviointikykyä.

Jos organisaatio todella haluaa saada realistista, uutta avaavaa tietoa toiminnastaan, se onnistuu vain suuntaamalla fokus siihen, mikä on tärkeää sen sidosryhmille ja asiakkaille. Se onnistuu vain dialogissa sidosryhmien kanssa ja tutkimalla perusteellisesti organisaation kohtaamaa kysyntää.

Niin kauan kuin organisaation toiminta ei perustu ulkopuoliseen asiakasnäkökulmaan, organisaatio ei pysty kunnolla ymmärtämään toimintaansa ja siitä saamaansa palautetta. Organisaatiokeskeinen näkökulma perustuu väistämättä puutteelliseen todellisuuskäsitykseen ja johtaa takkuilevaan toimintaan.

Kun organisaation toimintaa ohjaa asiakasnäkökulma, laajempi todellisuus avautuu. Organisaatio kykenee näkemään itsensä, tuotteensa ja palvelunsa entistä moninaisemmin ja perusteellisemmin, mikä luo pohjan jatkuvalle kehitykselle. Organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailuihin eikä tulkintoihin, ja sitä kautta suunnittelemaan ja organisoimaan toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin. Tällöin organisaatio voi keskittyä siihen työhön, jolla on todellista merkitystä – arvotyöhön – ja asiakkaat saavat, mitä kulloinkin tarvitsevat.

Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, että sitä kohtaa hyvin moninainen kysyntä, asiakkaiden vaihtelevat tarpeet ja tilanteet. Se kykenee mukautumaan, koska keskiössä ei ole organisaatio, sen tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Elinvoimainen organisaatio ei pyri hallinnan illuusioon, vaan ymmärtää, että pohjimmiltaan asiakkaat päättävät sen olemassa olon oikeutuksesta. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja edelleen organisaation läpi asiakkaalle. Perinteinen organisaatio sen sijaan rikkoo virtauksen ja pyrkii pakottamaan työn konemaisesti organisaation hammasrattaisiin sopivaksi.

Elinvoimainen organisaatio pyrkii organisoimaan työn vastaamaan organisaation tarkoitukseen asiakkaan näkökulmasta kuitenkaan kuvittelematta, että se voisi täysin tietää etukäteen, mitä asiakas tarvitsee. Organisaatiossa täytyy olla joustovaraa, jotta se voi vastata niihin tarpeisiin, jotka eivät ole ennustettavissa.

Elinvoimainen organisaatio ei syyllisty vain paperilla toimivaan täydellistämiseen – viimeisen päälle viilattuihin prosesseihin ja toimintasuunnitelmiin, jotka eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä eivätkä organisaatiota kohtaavan kysynnän moninaisuutta. Vain kyvykkäillä työntekijöillä on kyky omaksua ja ottaa vastaan organisaation kohtaama monimutkaisuus, ei organisaatiolla itsellään.

Virtauksen rikkova ja työn organisaation raameihin pakottava organisointi perustuu systeemin sisäiseen, puutteelliseen kuvaan todellisuudesta. Virtausta vaaliva työn organisointi kunnioittaa moninaisuutta, vaihtelevaa kysyntää ja muutosta – nauttii ja elää siitä.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että sen toimintaperiaatteita ei ole mahdollista eikä tarkoituksenmukaistakaan toteuttaa täydellisesti. Niiden tehtävänä on toimia kompassina, mielekkäänä haasteena, ohjata organisaatiota siihen suuntaan, minne se kollektiivisesti haluaa mennä.

Koska maailma on yhä dynaamisempi ja monimutkaisempi ja asiakkaiden tarpeet elävät jatkuvasti, organisaatio ei pääse ’täyttymyksen tilaan’. Organisaatio on jatkuvalla, loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan. Jatkuvasti elävä konteksti ja asiakkaiden tarpeet pitävät huolen siitä huolen.

Suositeltu

Todelliseksi palveluorganisaatioksi

B_zM9UcU8AA5oJx

Asiakaskeskeisyydestä puhutaan paljon – ja syystäkin. Organisaatioilla on vaikeuksia ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja toimia asiakaslähtöisesti. Yleisesti puhutaan asiakaskokemuksesta, asiakaslähtöisten toimintamallien luomisesta, dialogista asiakkaiden kanssa… Puhutaan, että vain ’osallistamalla’ asiakkaat ja tuomalla heidät toiminnan keskiöön organisaatio voi selviytyä – ja jopa menestyäkin – nykyisillä markkinoilla!

Paljon puhetta ja hehkutusta, mutta silti kovin vähän tietoa, esimerkkejä ja toimintatapoja, miten tarvittava muutos toteutetaan. Miten organisaatio voi muuttua todelliseksi palveluorganisaatioksi – ja siinä sivussa leikata merkittävästi turhia, itseaiheutettuja kustannuksiaan?

Heikon palvelun juurisyy on funktionaalinen ja organisaatiokeskeinen tapa ymmärtää, johtaa ja organisoida työ. Siihen sisältyy absurdi ajatus, että asiakaspalvelu on erotettavissa ydintyöstä. Jos organisaatiosta halutaan todellinen palveluorganisaatio, työ täytyy ymmärtää ja organisoida asiakaskeskeisesti. Muutos on perustavanlaatuinen ja edellyttää uudenlaista lähestymistapaa.

Hierarkkisessa organisaatiossa yleinen käytäntö on, että johdolle raportoidaan siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Käytäntöön sisältyy ajatus, että tutkimalla papereita ja numeroita voidaan ymmärtää, mitä organisaatiossa on meneillään. Valitettavasti se ei pidä paikkaansa. Raportit koostuvat ihmisten tekemistä abstraktoinneista, jotka ovat vain ikkuna menneisyyteen.

Ainoa mahdollisuus nähdä vallitsevaan todellisuuteen on mennä paikan päälle, havaita ja tutkia itse, miten organisaatio toimii reaaliajassa. Ymmärtääksemme ja muuttaaksemme organisaatiomme toimintaa meidän täytyy kerätä tietoa, kuunnella kysyntää ja tutkia työtä. Niin kauan kuin johto ei kerää tietoa eikä tutki työtä yhdessä työntekijöiden kanssa, palveluorganisaatioksi muuttuminen ei ole mahdollista. Tausta-ajatukset ja oletukset, vanha tapa toimia ja tarkastella organisaatiota ovat muutokseen sitoutumisen tiellä.

Muutokseen tarvittavan tiedon kerääminen alkaa kysynnän kuuntelulla. Tämä tapahtuu siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Mitä asiakas sanoo? Mitä hän pyytää ja kuinka usein? Mikä on hänelle tärkeää? Miksi hän on meihin yhteydessä?

Kysyntää kuuntelemalla saadaan täsmällistä tietoa siitä, mitä todellisuudessa tapahtuu ja miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Johdon ja työntekijöiden yhteisenä tavoitteena on ymmärtää, miten hyvin organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin, miten asiakas kokee toiminnan ja miten organisaation tarkoitus toteutuu asiakkaan näkökulmasta.

Usein luulemme tietävämme, mitkä ovat ongelmamme ja mitä asiakkaamme haluavat, mutta kysynnän kuuntelu todennäköisesti osoittaa, että todellisuus on toisenlainen. Saatamme havaita, että organisaatio kohtaa paljon kysyntää, jota se ei pysty kunnolla käsittelemään. Asiakkaiden tarpeet ovat ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio on suunniteltu vastaamaan niihin.

Kullakin organisaatiolla on tietty sapluuna, jolla se pyrkii käsittelemään sitä koskevaa kysyntää. Asiakkaiden moninaisia tarpeita voi kuitenkin olla vaikea sovittaa siihen, mistä seuraa paljon tarpeetonta työtä.

Tutkimalla työtä ja seuraamalla työnkulkua alamme saada selville, miten hyvin työ virtaa – kulkee asiakkaalta organisaatioon ja takaisin asiakkaalle – miten hyvin organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan. Miten sujuvaa virtaus on: kuinka monta välikättä asiakkaan tarpeita hoitaa, jääkö asiakkaan pyyntö jonnekin jumiin, ovatko jotkin asiakkaiden pyynnöt sellaisia, että niitä ei saada päätökseen, vaan ne palaavat yhä uudelleen käsiteltäviksi?

Kun olemme kuunnelleet kysyntää ja meillä on tarpeeksi tietoa, alamme havaita siinä selkeitä kaavoja. Tieto jäsentyy: asiakkaiden tarpeiden tietopohjainen ymmärtäminen alkaa hahmottua. Tajuamme, että ’kokemuksiin’, ’raportteihin’ ja ’valistuneisiin arvauksiin’ perustuva ymmärrys ei ollutkaan todellista ymmärrystä. Organisaation kohtaamaa kysyntää ja työn virtausta täytyy tutkia paikan päällä, jotta pystymme ymmärtämään, mitä systeemissä tosiasiassa tapahtuu.

Arvokysyntä ja failure demand

Aikaisemmin kaikki työ tuntui samalta, mutta kysyntää tutkittuamme tiedämme ja ymmärrämme enemmän. Organisaation kohtaama kysyntä, työ ja asiakkaiden tarpeet voidaan jakaa arvokysyntään ja toiminnan epäonnistumisesta johtuvaan kysyntään (failure demand).

Seuraavaksi onkin selvitettävä, miten saamme maksimoitua arvokysynnän ja minimoitua toimintamme epäonnistumisesta johtuvan kysynnän. Organisaationa olemme olemassa arvokysyntää varten, sitä kautta autamme asiakasta, se on toimintamme tarkoitus.

Failure demand on seurausta siitä, ettemme onnistu asiakkaan palvelemisessa: jätämme jotain tekemättä tai teemme sen huonosti, minkä seurauksena kuormitus organisaatiota kohtaan kasvaa. Failure demand kattaa usein puolet organisaation kokonaiskysynnästä, joskus jopa 80 %! Kyse on työstä, jota ei edes pitäisi olla olemassa ja joka on organisaation itsensä aiheuttamaa ja viime kädesssä seurausta organisaatiokeskeisesti järjestetystä työstä!

Failure demandin aiheuttaa epäonnistunut arvokysyntään vastaaminen: emme ole pystyneet palvelemaan asiakkaitamme tarpeeksi hyvin asioissa, joita varten olemme olemassa. Meillä ei ole ollut tarvittavia taitoja ja ymmärrystä ja/tai organisaatiomme on ollut liian jäykkä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Failure demand johtaa siihen, että palvelumme on laadultaan heikkoa ja hukumme turhan työn määrään.

Päästäksemme eroon failure demandista meidän täytyy kyetä vastaamaan arvokysyntään paremmin. Kun arvokysynnän osuus kasvaa, palvelumme laatu paranee; failure demand ja kokonaiskustannukset pienenevät.

Koska työ elää, virtaa ja muuttuu jatkuvasti, emme voi millään organisoida sitä vastaamaan asiakkaiden kaikkiin tarpeisiin. Tehtävämme on organisoida työ siten, että se vastaa toistuviin, ennustettaviin ja tutkittavissa oleviin tarpeisiin. Taitavat, joustavat ja kyvykkäät työntekijämme hoitavat sen osan, mikä väistämättä jää katveeseen.

Perinteinen hierarkkinen organisaatio toimii täysin päinvastoin, koska se ei osaa erottaa arvokysyntää ja failure demandia. Hierarkkiselle organisaatiolle kaikki organisaatioon tuleva kysyntä on samaa työtä, joka täytyy tehdä. Hierarkkinen organisaatio näkee kohtaamansa kysynnän kustannuksena, jota pitää rajoittaa ja säädellä.

Elinvoimainen palveluorganisaatio sen sijaan ottaa vastaan kaiken mahdollisen arvokysynnän, jotta se voi toteuttaa tarkoitustaan ja samalla minimoida ylimääräistä työtä ja kustannuksia aiheuttavan failure demandin. Todellisuudessa palvelun kustannukset riippuvat aina siitä, miten palvelu on toteutettu, ei organisaatiota kohtaavasta kysynnästä! Arvokysyntään vastaaminen ei maksa; huonosti toimiva systeemi, joka aiheuttaa failure demandia, maksaa.

Organisaatiot käyttävät usein merkittävän määrän resursseja siihen, että asiakas saadaan pidettyä loitolla, koska organisaatio ei ymmärrä eikä kykene hallitsemaan kohtaamaansa kysyntää. Tavoitteena on säästöjen hakeminen.

Elinvoimainen organisaatio toimii toisin. Se ei keskity kalliiden resurssien säästeliääseen käyttöön; sitä ohjaa organisaation tarkoitus asiakkaan näkökulmasta, arvokysyntä. Elinvoimaisessa organisaatiossa asiakas ei ole vain keskeinen osa jotain organisaation prosessia – itse asiassa asiakas on työn alku- ja päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Asiakas on toiminnan keskiössä.

Miten pystymme muuttamaan organisaatiotamme kohtaavan kysynnän arvokysynnäksi? Vaiheittain kokeilemalla ja keskittymällä työhön, jonka ainoa fokus on luoda arvoa asiakkaalle, pyrkiä vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin.

Tarvittava muutos syntyy kokeilu kerrallaan pikku hiljaa. Se ei ole massiivinen yön yli jalkautettava organisaatiomuutos. Kun työntekijöillä on syvä ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta ja organisaation tuki kokeilla erilaisia tapoja toimia, muutoksesta tulee työn sisään rakentuvaa jatkuvaa kehittymistä.

Koska johto ja työntekijät ovat yhdessä tutkineet työtä ja kuunnelleet kysyntää, kehittymistä tukee yhteinen jaettu tietopohja. Organisaatiossa syntyy kollektiivisesti jaettu käsitys nykytilasta ja selkeä toiminnan suunta. Työntekijät näkevät ja kokevat muutoksen positiivisessa valossa, koska he ymmärtävät työtä ja havaitsevat, miten he pystyvät koko ajan paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Systeemiälykäs, asiakaslähtöinen tapa toimia energisoi ja luo työlle merkitystä ja selkeyttä – ja tulokset puhuvat puolestaan.

Erottamalla arvokysynnän ja failure demandin organisaatio pystyy poistamaan hyvän palvelun esteitä ja vapauttamaan merkittävästi turhaan käytössä olleita resursseja oikeaan työhön, joka luo arvoa asiakkaille; parempaa palvelua pienemmillä kustannuksilla.

 

Lue myös: Tuottavuus syntyy työn virtauksesta, Innovointi osana työtä