Suositeltu

Mahdollistava ja joustava organisaatio rakentuu työn luonteen ja ihmisen motivaatiotekijöiden ympärille

ongelma

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

Professori Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä. Kiteytys perustuu fundamenttiin ajatukseen, että valtaosa käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia, sillä se vaikuttaa merkittävästi paitsi toimintaamme myös ylipäätään siihen, mistä olemme tietoisia, miten näemme itsemme ja toisemme, hahmotamme todellisuuden systeemin läpi. Huolimatta siitä, että hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia.

Tietotyössä systeemillä voidaan ajatella tarkoitettavan sitä, miten päivittäinen työ toimii rakenteellisesti, on järjestetty ja johdettu; miten keskinäisriippuvaiset ihmiset (työntekijät, yhteistyökumppanit, asiakkaat) ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja työympäristönsä kanssa. Siten myös organisaation toiminta ja kyvykkyys ovat valtaosin seurausta siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Systeemi luo ytimen yhteistoiminnalle, jonka heijastusvaikutukset tuntuvat ja kertaantuvat läpi organisaation – ovat systeemisiä.

Systeemin merkityksen perustavanlaatuisuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta onkin hämmästyttävää, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa ja hyödyntävät asiantuntemusta sen ymmärtämiseen, miten päivittäinen työ toimii rakenteiden tasolla.

Ehkäpä ytimen ympärillä on eksaktimpaa ja puoleensa vetävämpää tekemistä ja toisaalta ymmärtäminen ja hyödyntäminen edellyttävät kirkasta ajattelua ja mallia siitä, miten järjestytettynä työ tuottaa parhaan tuloksen, miten ihmissysteemit toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä. Tarvitaan kokonaisvaltaista ja holistista organisaatioihin ja ihmiseen perehtymistä ja sen kaiken soveltamista käytäntöön, joka sinänsä on jatkuvassa jännitteessä ja muutoksessa.

Miten mahdollistaa ja kehittää, poistaa onnistumisen esteitä? Päivittäisen työn järjestämisen kysymys on keskeinen, mutta paisuu helposti liian laajaksi ja abstraktiksi ollakseen tarkoituksenmukainen, toimintaa systemaattisesti ohjaava tekijä.

Miten nähdä läpi monimutkaisuuden? Mitä konkreettista ja laajalti sovellettavaa on ytimessä, jonka vaikuttavuus on merkittävä ja heijastuu läpi organisaation? Mikä yhteistoiminnan järjestämisessä ja johtamisessa on keskeisintä ymmärtää?

Kysymys organisoitumisesta

Perinteinen tapa organisoitua on ylhäältä alas professiokeskeisesti. Organisoituminen perustuu johdon näkemykseen tehokkaasta työnteosta ja edelleen strategiaan, työtä tukeviin rakenteisiin. Työ on perusteiltaan järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista palvelemaan omistajia ja ylintä johtoa. Järjestäytymisen ytimessä ovat ennustettavuus ja kontrollin tarve ja hierarkiasta asetetut tulostavoitteet. Se, mitä asiakas ja työn luonne tarvitsevat, on lopulta toissijaista.

Professiokeskeisestä organisoitumisesta seuraa usein palasteltu työ, jossa työntekijät suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työstä. Työntekijät toimivat etäällä asiakkaista, joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena, ja työn merkitys hämärtyy. Seurauksena on takkuava vuorovaikutus rikkinäisessä organisaatiorakenteessa, joka vaatii jotenkin toimiakseen paljon paikkailua toiminnan koordinoinnin muodossa. Kontrollin tarve maksaa kalliisti kasvavana monimutkaisuutena ja joustavuuden puutteena.

Puhutaan paljon oppivasta ja asiakaskeskeisestä organisaatiosta (mutta järjestetään työ silti jäykästi ja hierarkian omista lähtökohdista käsin). Nämä tavoitteet tarvitsevat kuitenkin toteutuakseen kokonaan uudenlaista ajattelua.

Elinvoimaisessa organisaatiossa arvo luodaan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa. Siksi organisoitumista määrittävät tekijät eivät nouse hierarkiasta, vaan itse työn luonteesta ja asiakkaiden tarpeista. Näkökulma työhön on horisontaalinen ulkoa–sisään – asiakaskeskeinen. Mikä on palvelun ydintehtävä asiakkaan näkökulmasta, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on organisoitumisen keskiössä.

Työn ’virtaus’ on työn järjestämisen ytimessä. Virtaus tarkoittaa, että työ, yhteistoiminta on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta: se virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, että se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti. Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Se mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen ilmenee tarvetta, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Tietotyössä palvelua ei voi konemaisesti tuottaa, vaan arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”: tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin.  Asiakas on osa organisaatiota! Onnistuminen työssä edellyttää työntekijän motivaatiota ja liikkumavaraa, sillä jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet.

Työntekijä tarvitsee tuekseen organisaatiomallin, joka on luotu horisontaalisesti asiakkaan näkökulmasta sen mukaan, mitä työn luonne edellyttää. Työn keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Käytännön työhön on sisään rakennettu asiakasnäkökulma ja asiakassuhteiden vaaliminen. Organisaatio ymmärtää, ettei sillä ole varaa päättää asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan työntekijät pyrkivät jatkuvasti ymmärtämään niitä entistä paremmin. Asiakkaiden kohtaaminen ja ihmiskeskeinen työ palastellun suorittamisen sijaan tuntuu työntekijästä itsestään merkittävältä.

Kun päivittäinen työ toimii, ihmiset tietävät, miten työ sujuu kokonaisuutena. Organisaation tukemana heillä on kyvykkyys, tuki ja valtuudet kehittää toimintaa. Itseohjautuva tietotyöläinen sekä päättää että toimii, hänellä on asiantuntemus ja ajantasaisin tieto. Kontrolli ja valta säilyvät työntekijöillä, ja yhteiset päätökset tehdään jaettuun tietoon pohjautuen.

Johtamissysteemin merkitys

Erilaiset organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta kuinka usein muutostarve yltää organisaation ytimeen, johtamissysteemin asti? Johtamissysteemi heijastaa johdon näkemyksiä ja ajatuksia työstä, jotka ovat usein kyseenalaistamattomia, ja siksi muutos tapahtuu poikkeuksetta vallalla olevan paradigman puitteissa. Vallalla olevaa ajattelua ja toimintaa on vaikea kyseenalaistaa perustavanlaatuisesti. Horisontaalinen, asiakaskeskeinen uudelleen organisoituminen parantaa vuorovaikutusta ja päivittäisen työn sujuvuutta merkittävästi. Mutta se ei yksinään riitä, vaan tarvitsee tuekseen itse työtä ja ihmistä ja ihmisen motivaatiotekijöitä arvostavan johtamissysteemin.

Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara. Työtä kuitenkin järjestetään ja johdetaan siten, että se loukkaa inhimillisiä tarpeita ja motivaatiotekijöitä. Kepin ja porkkanan varaan rakennettu johtamissysteemi tarvitsee luonnollisesti keppiä ja porkkanaa pysyäkseen pystyssä. Systeemi asettaa perustaltaan vastakkain työnantajan ja työntekijät, mikä on tietotyössä hyvin ongelmallinen yhtälö. Perinteisessä organisaatiossa hankalimpaan asemaan joutuu keskijohto, jonka täytyy tehdä likainen työ, välineellistää ja kohdella ihmisiä resursseina tehdäkseen ’tehokasta tulosta’.

Epäinhimillisen, koko organisaation toimintaan heijastuvan johtamissysteemin yleisimpiä rakenteita ovat yksilöllinen suorituksen arviointi, henkilökohtaiset tulostavoitteet, kannustimet… Rakenteet kannustavat sisäiseen, yhteistyötä rikkovaan kilpailuun yhteisen ydintehtävän kustannuksella ja johtavat erilaisiin valtapeleihin.

Esimerkiksi kannustimet yksilöllisen provisiopalkkauksen muodossa saavat aikaan, että asiakkaille myydään tuotteita ja palveluita, joita he eivät tarvitse. On selvää, että pikavoitoista seuraa pitkällä aikajänteellä merkittäviä kustannuksia organisaatiolle: asiakkuuden menetyksiä, reklamaatioita, lisätyötä… Koska nämä kustannukset ovat suurelta osin näkymättömiä, kannustimien haitallisuutta ei ymmärretä.

Asiakasarvoa saattaa olla vaikea konkretisoida ja mitata. Siksi usein mitataan organisaation tehokkuutta – aikaa ja volyymiä. Mittareiden pohjalta näkökulmasta työhön muodostuu helposti kustannus- ja suorituskeskeinen, ei arvokeskeinen. Nämä mittarit eivät kuitenkaan kerro, miten vakaasti työ toimii pitkällä aikajänteellä, vaan palasen siitä, mitä tapahtui.

Miten relevanttia tietoa organisaatiolla on työn ymmärtämisen ja kehittämisen tueksi? Sinänsä hyvät työn suunnitteluun ja resursointiin käytetyt työkalut eivät sovellu itse työn johtamiseen, sillä niistä saatu tieto ei ole tarpeeksi monimuotoista ja reaaliaikaista. Usein mittareita eivät edes käytä työntekijät, vaan johto, joka käyttää niitä kontrolloidakseen ja ’motivoidakseen’ työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin.

Valitettavan usein johtamissysteemi vallalla olevine ’parhaine käytäntöineen’ ei tue kokonaisuutena työssä onnistumista; päinvastoin se saattaa jopa aktiivisesti estää sitä. Pahimmillaan johtamissysteemi osoittaa päivittäin työntekijöille järjettömyytensä, vaikka sen tulisi perustua itse työn luonteeseen ja mahdollistaa onnistunut asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen. Jos johtamissysteemi ei tue työntekijöitä, se luonnollisesti heijastuu myös asiakkaiden saamaan kohteluun. Voi olla, että toimiakseen oikein työntekijän täytyy toimia ’parhaita käytäntöjä’ ja sääntöjä vastaan. Miten tällaisessa systeemissä toimiva ihminen voi todella uskoa, että häntä ja hänen työpanostaan arvostetaan? Johdon kauniit puheet arvostuksesta ja työntekijöiden vaikutusvallan lisäämisestä, kun perusta ei ole kunnossa, ovat omiaan ruokkimaan kyynisyyttä.

Organisaatiot toimivat edelleen valtaosin hierarkkisen hajota ja hallitse -ajattelun pohjalta, jonka keskiössä on kilpailu. Ja nimenomaan kilpailu jotakuta toista vastaan, ei oman kasvun ja kehityksen tavoittelu. Sisäiseen kilpailuun perustuva ajattelu luo samaan ytimeen perustuvan johtamissysteemin, joka on suoraan pois vuorovaikutuksesta, yhteistyöstä, yhdessä oppimisesta. Kilpailuun perustuvan johtamissysteemin seurauksena työ muuttuu luovasta yhteistoiminnasta suoritukseksi ja ihmiset resursseiksi, joiden keskeisin arvo on välinearvo. Seurauksena on inhimillinen etääntyminen sekä itsestä että asiakkaasta, oman leiviskän hajuton ja mauton hoitaminen.

Kukoistaakseen organisaatio tarvitsee sujuvan ja vuorovaikutteisen työn mahdollistavan ytimen: jaetun ymmärryksen yhteistoiminnasta ja vahvan ja kehittyvän näkemyksen siitä, miten arjen ’työ toimii’ ja mitä se tarvitsee tuekseen. Elinvoimaista organisoitumista ohjaavat asiakasarvo, työn luonne ja tarpeet ja ihmisten luontaiset motivaatiotekijät. Yhteisöllisyys ei jää organisaation rajojen sisälle, vaan koskee myös asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. Yhdessä jaettu työ mahdollistaa sisäisen motivaation ja ylpeyden kokemuksen – todellisen yhteisön synnyn ja kasvun.

Pieteetillä järjestetyllä ja johdetulla työllä on merkittävät ja kertaantuvat heijastusvaikutukset läpi organisaation: loistavat tiimit syntyvät toimivasta työstä. Se stimuloi oppimista ja kehittymistä, sitoutumista, yhteisöllisyyttä, rekrytointeja, työhyvinvointia, asiakassuhteiden rakentumista…

Suositeltu

Elävää viestintää ja vuorovaikutusta

cat-story-funny-meme

Tarvitaan enemmän vuorovaikutusta viestinnän sijaan! Olemme siirtyneet tiedottamisesta viestintään ja vuorovaikutukseen. Käymme verkossa dialogia asiakkaidemme kanssa.

Pyrin tässä kirjoituksessa avaamaan viestinnän ja vuorovaikutuksen lähtökohtia ja suhdetta toisiinsa organisaatioiden näkökulmasta sekä organisaatio- että yksilötasolla. Millaista ymmärrystä ja toimintaa sujuva viestintä ja vuorovaikutus edellyttävät, missä mennään pieleen.

Viestintä on suunnitelmallista tavoitteellista vaikuttamista, jonka päätepiste on vastaanottajan päässä, tulkinnassa. Luonnollisesti sitä voidaan käyttää sekä hyvään (näyttäminen, selkeyden ja ymmärryksen lisääminen, inspirointi…) että pahaan (sumuttaminen, manipulointi). Viestinnässä on siis selvä agenda.

Autenttinen vuorovaikutus on puolestaan lähtökohtaisesti avointa ja uutta avaavaa. Toimivassa vuorovaikutuksessa kaikilla osapuolilla on tilaa ja mahdollisuus sekä vaikuttaa että vaikuttua; avata ja laajentaa käsityksiään ja näkökulmiaan yhdessä toisiaan kuunnellen ja keskustellen.

Perinteiset organisaatiot saattavat puhua vuorovaikutuksesta ja organisaationa vuoropuheluun antautumisesta, vaikka pohjimmiltaan pyrkimyksenä on oman edun ajaminen tai valvonta. Puhutaan vuorovaikutuksesta, mutta ajatellaan, että organisaatiolla on oikeus esittää itsensä ja itseään koskevat teemat haluamallaan tavalla. Kommunikoinnista tulee muodollista ja luotaan työntävää. Tällainen muodollinen, usein merkityksetön jargoni vuoropuhelun nimissä on edelleen monen perinteisen organisaation viestintätoiminnon osa, jota siltä agendan tukemiseksi odotetaan.

Elinvoimaisessa organisaatiossa vuorovaikutus tarvitsee viestintää tuekseen. Viestintä on vuorovaikutuksen perusta, jonka keskiössä on selkeyden lisääminen ja oikein tulkinnan maksimointi. Viestinnällä pyritään vastaamaan siihen, mitä organisaatiosta halutaan tietää: mikä kiinnostaa, mikä vaikuttaa, mitä halutaan jakaa eteenpäin… Organisaatioon kohdistuva mielenkiinto ja kysyntä on monenlaista, eikä siihen kaikkeen voi mitenkään varautua etukäteen. Kommunikoinnin ja vuoropuhelun täytyy tapahtua avoimessa vuorovaikutuksessa, ei organisaatiokeskeisesti organisaation omista lähtökohdista. Hyvä viestintä luo kirkkaan lähtöasetelman monimuotoiselle vuorovaikutukselle.

Organisaation viestinnän keskiössä on sen ydintehtävä, tarkoitus, tarina. Siksi onkin hämmästyttävää, miten monen organisaation tarina on epäselvä jopa organisaatiolle itselleen! Organisaation tarinassa on kyse siitä, miksi se on olemassa, keitä ihmiset ovat, mistä organisaatio on ylpeä, miksi sitä pitäisi kuunnella, miksi kenenkään pitäisi välittää siitä.

Kiinnostusta herättävän tarinan sijaan moni organisaatio turvautuu jargoniin, jossa viljellään hienoja sanoja ja termejä, mutta lopulta sanotaan hyvin vähän mitään konkreettista – ainakaan mitään sellaista, mikä jää kuulijan mieleen. Hyvää viestintää ei voi tehdä ilman merkitystä, ankkuria, ymmärrystä organisaation ydintehtävästä.

Hyvä tarina ei ole koskaan luotaan työntävää väittämistä, vaan mukaansa kutsuvaa näyttämistä, jossa on mukana informaatiota, tunnetta ja merkityksiä – erilaisia inhimillisiä tekijöitä. Tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään organisaatioita paremmin, ja selkeyden myötä niiden vetovoima kasvaa. Organisaatio vetää samoja asioita arvostavia yhteistyökumppaneita ja asiakkaita luontaisesti puoleensa.

Parhaat tarinat saavat aikaan liikettä muuttamalla informaation osin kokemukseksi. Retoriikkavelho Juhana Torkin mukaan tarinan vetovoimaa voi pikatestata kahdella kysymyksellä: Miltä tarina minusta tuntuu? Kertoisinko asiaa eteenpäin? Mielenkiintoisessa tarinassa on kiteytetty puoleensa vetävä sisältö, joka kyetään esittämään yllättävällä, normeista poikkeavalla tavalla.

Hyvä tarina rakentuu merkitysten varaan, ja sitä höystetään sopivilla nyansseilla ja kielellä. Passiivinen, mitäänsanomaton korporaatiojargoni työntää pois, hyvä tarina kutsuu mukaan inhimillistämällä organisaation, korostamalla sen ainutlaatuisuutta ja ’persoonaa’.

Mukaansa tempaavassa tarinassa on mielenkiintoinen, kuulijansa palkitseva viesti, joka luo jännitettä ja uteliaisuutta tietää lisää. Se esittää ratkaisuja kuulijoiden kohtaamiin ongelmiin osoittaen siten kyvykkyyttä. Tarinan keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Tarinasta huokuu vilpittömyys: Meillä on tarjota tätä. Olemme ylpeitä siitä, ja juuri nyt se on parasta, mihin pystymme. Toivottavasti pidätte siitä. Ellette pidä siitä, älkää säästelkö palautteessa, sillä olemme olemassa teitä varten.

Parasta tarinoissa on, että jokaisen ihmisen ja organisaation elämä on niitä täynnä. Ne vain pitää osata löytää ja ottaa hyötykäyttöön lisäämään vetovoimaa ja selkeyttä. Koska ihminen hahmottaa ja selittää maailmaa narratiivien kautta, tarinoilta ei voi välttyä. Niihin sitoutuu paljon toimintapotentiaalia. Organisaatioviestinnän keskiössä onkin kertoa tarinoita, jotka uppoavat sen kohdeyleisöön ja joita halutaan jakaa; ne herättävät organisaatiolle suotuisia tulkintoja ja merkityksiä. Ilman uskottavaa tarinaa seuraava selkeyden ja yleisen mielenkiinnon puute sitä vastoin näivettää organisaation vaikutusmahdollisuuksia ja vuorovaikutusta, ja pahimmillaan siitä aletaan kertoa keksittyjä tarinoita. Positiivista liikettä aikaan saavilla tarinoilla on aina legitimiteetti, ne perustuvat tekoihin ja lisäävät luottamusta organisaatiota kohtaan.

Mielenkiintoinen tarina antaa organisaatiolle selkeän olemassaolon oikeutuksen ja loistavan tilaisuuden ottaa kantaa ja seisoa tarinan ja arvojensa takana myös yhteiskunnallisessa vuoropuhelussa.

Proaktiivinen osallistuminen organisaatiota koskettaviin relevantteihin teemoihin ja yhteiskunnallisesti merkittäviin asioihin lisää organisaation tunnettavuutta ja vaikutusvaltaa. Se, että organisaatio on selkeästi tunnettu tinkimättömyydessään jostain, luo lumipalloefektin, jossa organisaatio vetää puoleensa ihmisiä ja toisia organisaatioita, jotka ovat kiinnostuneita samoista asioista.

Organisaatiota ja yhteiskuntaa palveleva vuorovaikutus ei ole huomiohakuista itsensä tyrkyttämistä, vaan keskusteluihin osallistumista ja keskustelujen avauksia, joihin organisaatiolla on erityistä annettavaa. Tällainen vuorovaikutus on asia- ja ongelmakeskeistä, ei organisaatiokeskeistä. Parhaimmillaan se voisi olla eri tahojen ja kysymysten yhdistämistä ja keskustelua, jotka ilman organisaatiota eivät ehkä löytäisi toisiaan – uusien avauksien mahdollistamista.

Eri intressiryhmiltä tulee organisaatioille monenlaisia vaateita ja kyselyjä. Jotta organisaatio kykenee todelliseen vuoropuheluun, palvelemaan sidosryhmiään ja vastaamaan kyselyihin, sillä täytyy olla jaettu vastuu viestinnän suhteen. Ne viestivät, jotka ovat pyyntöä lähinnä ja joilla on paras ymmärrys ja asiantuntemus ko. asiasta, koska se on vaikuttavan viestinnän kulmakivi. Tarvittaessa viestintätoiminto valmentaa siinä, millaista on hyvä viestintä ja mitä asioita tulisi huomioida. Kollektiivinen, laaja-alainen vuoropuhelu onnistuu vain kaikkien persoonallisen panoksen kautta. Perinteisesti organisaation osallistuminen keskusteluihin on ollut hyvin erilaisella pohjalla: yleensä tarkkaan rajattua ja säänneltyä, ketkä saavat osallistua missäkin asioissa, toimia organisaation ’puhuvina päinä’.

Intressiristiriidat tuskin ovat vältettävissä. Väärinymmärryksissä ja erimielisyyksissä kuitenkin piilee hyvä potentiaali vahvistaa sitä, mistä organisaatio tunnetaan, organisaation paikkaa yhteiskunnassa. Rakentava, rohkea julkinen vuoropuhelu ei ole inttämistä; se on myös inhimillistä virheiden myöntämistä ja toiminnan korjaamista tarpeen vaatiessa. Se ei ole härkäpäistä tavoiteagendan ajamista, vaan vilpitöntä halua ja vaivannäköä laajentaa omaa ymmärrystä eri intressiryhmien kanssa käydyn vuoropuhelun pohjalta. Todellinen vuorovaikutus ei ole niinkään yhteisymmärryksen hakemista, vaan vilpitöntä toisen osapuolen ajatteluun, sanoman ytimeen tutustumista ja erilaisten näkökulmien ymmärtämistä.

Tärkeimmät vuoropuhelut käydään kuitenkin joka päivä ruohonjuuritasolla ihmisten kesken, kun asiakas kohtaa työntekijän. Omakohtainen kokemus asioinnista organisaation kanssa menee usein kaikkien muiden tekijöiden edelle siinä, alkaako tai jatkuuko asiakassuhde. Monelle asiakkaalle juuri rivityöntekijä antaa organisaatiolle kasvot ja synnyttää organisaatioon liitettävän tunnejäljen.

Asiakaskohtaamisissa piilee paljon potentiaalia, jota ei tunnuta täysin ymmärrettävän. Digitalisaatio on mahdollistanut lukuisia tapoja olla yhteydessä asiakkaisiin, mutta samalla vienyt trendikkyydessään, helppoudessaan ja kustannustehokkuudessaan kehitystä väärään suuntaan. ’Kohtaamispaikkoja’ kyllä riittää, muka mikä on niiden laatu ja merkitys asiakkaan näkökulmasta? Verkko on tarpeellinen vaihtoehto, mutta se ei voi olla toiminnan lähtökohta eikä veturi.

Asiakaskokemus on parhaimmillaan silloin, kun työntekijällä on vapaus toimia asiakkaan näkökulmasta ja hän saa olla oma itsensä. Mieleenpainuva asiakaspalvelu on intensiivistä ja kokonaisvaltaista vuorovaikutusta, jossa on mukana sekä pää että sydän.

Tätä henkilökohtaista kosketuspintaa ei voi tai ei ainakaan ole tarkoituksenmukaista johtaa keskitetysti. Kovin monet organisaatiot sitä kuitenkin yrittävät. Organisaatio pyrkii sanelemaan työntekijöilleen täsmällisesti, miten heidän tulee missäkin tilanteessa toimia. Vuorovaikutuksesta jää tällöin väistämättä puuttumaan välttämätön liikkumavara suhteessa asiakkaiden tarpeisiin, välittäminen, tilannetaju… Organisaatio jättää näin työntekijän kiusalliseen välikäteen pakottamalla hänet pahimmillaan toimimaan oman ymmärryksensä ja oikeustajunsa vastaisesti, koska tarkat säännöt eivät jousta kontekstin mukaan.

Loistava asiakaskokemus syntyy siitä, että työntekijöillä on vapaus ja mahdollisuus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla, inhimillisesti, asiakkaiden tarpeiden mukaan ja kohdella heitä yksilöinä arvostaen. Hyödyntää sitä potentiaalia, jossa ihmiset ovat luontaisesti parhaita – vuorovaikutuksessa toistensa kanssa kokonaisina itsenään. Hyvä palvelu antaa organisaatiolle välittävät kasvot, jotka herättävät luottamusta ja kannustavat asioimaan jatkossakin. Kasvot, jotka ovat enemmän kuin mikään brändi voi yksinään olla.

Lue myös:
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä
Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua
Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 

Suositeltu

Organisaatiovuorovaikutus: pullonkauloja ja mahdollisuuksia

ongelma

Maailma on muuttunut, viestintä on muuttunut, työ on muuttunut, organisaatiot ovat muuttuneet. Viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on verkostoituneessa maailmassamme yhä kriittisemmässä asemassa ja enemmän esillä kuin koskaan. Siitä huolimatta tuntuu, että syvällä perustassa ja periaatteiden tasolla kovin vähän on loppujen lopuksi muuttunut. Vuorovaikutus takkuaa edelleen.

Vuorovaikutuksen merkitys kyllä ymmärretään. Organisaatioissa ollaan tietoisia siitä, että negatiivinen vuorovaikutus – tiedon pihtaaminen, sisäinen kilpailu, arvostelu, välinpitämättömyys – johtaa helposti ongelmiin, joiden heijastusvaikutukset ovat laajat.

Kaikkia vaikuttaa kaikkeen -vuorovaikutusta on hankala lähestyä. Sen pohtiminen hukkuu helposti vallitseviin käytäntöihin tai jää yksilötasolle. Mutta millaisia vuorovaikutusta kuristavia pullonkauloja, haittaavia tekijöitä organisaatioissa löytyy, kun asiaa tarkastellaan tavoitteellisen yhteistoiminnan näkökulmasta? Miten voitaisiin toimia paremmin, avata uusia mahdollisuuksia?

Ydintehtävä ja toiminnan ohjaus

Liike-elämässä ja arkiymmärryksessä peruslähtökohta on, että organisaatioiden perimmäinen tarkoitus, ydintehtävä, on tuottaa voittoa, joka saavutetaan maksimoimalla toiminnan tehokkuus ja kannattavuus.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tulos on seuraus, ei toiminnan tarkoitus, pohjimmainen syy. Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on kehittyä palvelemaan asiakasta entistä paremmin, ei kasvu ja tulos sinänsä. Kun tarkoitus ohjaa toimintaa ja on sisäänrakennettu työhön, tulos seuraa, mutta ei ole itseisarvo.

Asiakaskeskeisyys on toiminnan välttämätön kompassi, koska asiakas on keskeisin osa prosessia, työn virtausta. Työ virtaa aina asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Keskeistä on mahdollisimman sujuva asiakkaan tarpeisiin vastaava virtaus. Se mahdollistuu ymmärtämällä työtä asiakkaan näkökulmasta ja organisoimalla työ asiakaskeskeisesti.

Mikäli ydintehtävä epäselvä eikä ohjaa toimintaa, työtä mitataan todennäköisesti johdon asettamilla tulostavoitteilla. Tällöin tulostavoitteet asettuvat toiminnan keskiöön ja suuntaavat huomion sisäänpäin, organisaatiohierarkian palveluun asiakkaan palvelun kustannuksella. Vuorovaikutus ja yhteistoiminta kärsivät. Tulostavoitteet eivät pohjimmiltaan tehosta prosesseja, vaan näivettävät niitä. Työntekijät vastaavat ensisijaisesti heille asetettuihin tavoitteisiin, usein yhteistyön kustannuksella. Jotkut organisaation osat, toiminnot ja yksiköt väistämättä hyötyvät ja kasvattavat valtaansa toisten osien ja kokonaisuuden kustannuksella.

Ohjaako tarkoitus todella toimintaa? Sitä ei voi todentaa retoriikasta tai väitteistä, sen voi nähdä vain tarkastelemalla, miten organisaatio toimii ja miten työtä mitataan. Useilla organisaatioilla on hienoja missioita, jotka lopulta kuitenkin toimivat vain ’oikean’ tarkoituksen, omistajille voiton tavoittelun, keppihevosena tai viestintäyksikön ja johtoryhmän onttouttaan kumisevana retoriikkana.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on sisäänrakennettu työhön ja se ohjaa toimintaa. Työn mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta. Ne kertovat työntekijöille reaaliajassa, miten työ sujuu. Ne auttavat oppimisessa ja kehittymisessä, jota johto tukee.

Asiakkaan palvelussa jatkuva kehittyminen on organisaation keskiössä, ei organisaatiohierarkialle kumartelu. Asiakaskeskeinen ydintehtävä mahdollistaa organisaation toimimisen systeeminä, joka ei kilpaile sisäisesti, vaan toimii synergisesti kokonaisuutena. Selkeän ydintehtävän puuttuminen johtaa päinvastaiseen toimintaan: suuntaa fokuksen organisaatiohierarkiasta kumpuaviin tulostavoitteisiin ja kuristaa vuorovaikutusta.

Ihminen resurssina

Organisaatiot ovat monimutkaisia sosiaalisia systeemejä. Elinvoimaisella systeemillä on selkeä tarkoitus, ja systeemin toimijoilla on aina myös oma yksilöllinen kokemuksensa tarkoituksesta ja merkityksestä.

Organisaatiot ovat siten sosiaalisia verkostoja, joilla on parhaimmillaan yhteinen agenda ja sen lisäksi lukuisia muita ihmisten omia agendoja. Ihminen on itseään toteuttava inhimillinen olento, jonka yksilöllisellä kokemuksella on merkittävä vaikutus suoriutumiseen.

Organisaatio tai kukaan muukaan ei kykene kontrolloimaan ihmisen aikeita ja motiiveja. Ulkoiseen motivointiin pyrkivät keppi ja porkkana ovat siitä huolimatta yleisesti hyväksyttäjä ja vallalla olevia käytäntöjä. Ulkoisen motivaation pohjalta luodut kannustimet eivät kuitenkaan itsessään inspiroi tai avaa uutta. Fokuksena on pelkästään niistä saatava hyöty, jos toimitaan organisaation toiveiden mukaisesti.

Ulkoisessa motivoinnissa ihminen nähdään resurssina, johon panostamisesta pyritään ottamaan kaikki hyöty irti. Hänet halutaan sitouttaa organisaatioon. Ihmistä ei kuitenkaan voi ulkoapäin sitouttaa tai voimaannuttaa. Ihminen voi kiinnittyä yhteisöön, jos hän itse kokee sen mielekkääksi, ja jos ympäristö mahdollistaa sen.

Retoriikan ja arvojen perusteella organisaatio kuin organisaatio sanoo arvostavansa ja kunnioittavansa työntekijöitään ja asiakkaitaan, sillä ilman heidän täysimittaista panostaan tulos jäisi tekemättä. Retoriikan sijasta on tarkasteltava, miten organisaatiot todellisuudessa toimivat, miten niitä johdetaan, mitä inhimillistä kokemusta loukkaavia rakenteita ja yleisiä käytänteitä niistä löytyy: kannustimet, hierarkiasta johdetut tulostavoitteet, suorituksen arvioinnit… toiminnan rakenteet ja kontrollimekanismit paljastavat organisaatiokulttuuriin todellisen kehitystason.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että työ on keskeinen osa ihmisen elämää ja identiteettiä. Se pyrkii järjestämään työn ilman taka-ajatuksia ’resurssin’ täysimittaisesta hyödyntämisestä siten, että ihmisellä on mahdollisuus kiinnittyä, kehittyä ja olla ylpeä työstään. Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, ettei se voi onnistua kollektiivina, elleivät yksilöiden motiivit tue yhteistä tarkoitusta. Sisäisesti motivoitunut ihminen haluaa kehittyä yhdessä toisten kanssa merkitykselliseksi kokemassaan työssä.

Sen sijaan, että organisaatiohierarkiasta määriteltäisiin täsmällinen työnkuva ja siihen liittyvät tavoitteet, työntekijöille annetaan mahdollisuus tarvittaessa muuttaa työtä, vaikuttaa siihen, mitä he työssään kohtaavat. Heitä tuetaan ja rohkaistaan itsenäiseen ajatteluun ja jakamaan oppimaansa muiden kanssa. Tällainen inhimillistä toimintapotentiaalia ruokkiva työ luo pohjan sisäiselle motivaatiolle ja oman arvon kokemiselle, joka syntyy autonomiasta ja kontribuutiosta.

Sillä, miten organisaatio suhtautuu ihmiseen myös rakenteiden tasolla, on suuri vaikutus ihmisten toimintaan. Ihmiset muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti sosiaalisessa kontekstissa. Konteksti vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisia ihmiset ovat nyt ja mitä heistä voi tulla.

Kepillä ja porkkanoilla motivoiminen luo ihmisiä, jotka tottelevat keppiä ja jahtaavat porkkanoita. Tarkoituksen pohjalta toimiva organisaatio puolestaan luo ihmisiä, joita motivoi yhteisön yhteisen tarkoituksen eteen ponnistelu.

Asiakassuhde vuorovaikutuksen keskiönä

Asiakas on ihminen elävine tarpeineen myös päätteiden toisella puolella. Hän haluaa tulla kohdelluksi ihmisenä arvostaen, ei potentiaalisena myyntipäänahkana tai bonuksena, palvelutikettinä, vaiheessa olevana päätöksenä…

Jos organisaatio näkee asiakkaan suoritettavana transaktiona, josta olisi saatava mahdollisimman paljon hyötyä, se kadottaa inhimillisen kyvyn ymmärtää asiakkaan tarpeita. Organisaatio on luotu ja työ järjestetty siten, että työntekijät eivät pääse hyödyntämään tärkeintä kykyään – ihmisyyttään – vaan joutuvat toimimaan robotin tavoin.

Monet organisaation toiminnot, yksiköt, johto ovat vain vähän tekemisissä asiakkaiden kanssa. Tällöin se, miten työ on johdettu ja organisoitu, pitää organisaation itsensä toiminnan keskiössä ja jättää asiakkaan katveeseen. Tästä johtuen työntekijät näyttävät toimivan välinpitämättömästi asiakkaitaan kohtaan. Koska yhteisö toimii pohjimmiltaan organisaatiokeskeisesti, organisaatiosta tulevat vaateet vievät väistämättä huomion kohti organisaatiota itseään. Näin toimintaa kontrolloivat rakenteet pakottavat työntekijät palvelemaan ensisijaisesti organisaatiota.

Asiakas nähdään usein varsinaisen työn keskeyttäjänä. Työtä tehdään hierarkiasta määräytyvien tulostavoitteiden motivoimana, asiakkaan tavoittamattomissa. Työntekijät eivät tällöin pyri vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin, vaan suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työmäärästä. Työntekijät ovat etäällä asiakkaista, jolloin he eivät myöskään saa asiakkailta palautetta eivätkä näe isoa kuvaa. Työntekijät joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena ja toimimaan heille asetettujen sääntöjen ja ohjeiden mukaan. Asiakkaan tarpeet, niiden ymmärtäminen ja vuorovaikutuksen pohjalta toimiminen omaa harkintaa käyttäen tulee mahdottomaksi. Työn merkitys hämärtyy, eikä sitä ohjaa ydintehtävä, vaan organisaation sisäiset tavoitteet.

Työn pirstaloiva organisaatio luulee, että paras tapa järjestää työ on käsitellä se erityisosaamisen mukaan pala palalta. Lähtökohdan isona ongelmana on se, että työ on tällöin järjestetty täysin organisaatiokeskeisesti, eikä organisaatio kykene vastaamaan siihen kohdistuvaan kysyntään. Palveluorganisaatioissa organisaatioon kohdistuva kysyntä on moninainen, sillä jokainen asiakas on yksilö omine tarpeineen.

Tarpeen laadusta huolimatta työn on kuljettava saman koneiston läpi, vaikkei työ sopisikaan organisaation valmiiseen sapluunaan. Työtä ei saada nopeasti päätökseen, vaan se poukkoilee organisaation sisällä ja kasaantuu. Ongelma, joka olisi täytynyt ratkaista heti, elää pirstaloituna omaa elämäänsä organisaation syövereissä. Käsittelyajat venyvät kohtuuttoman pitkiksi tai ongelma jää kokonaan ratkaisematta ja palaa uudelleen organisaatioon saaden asiakkaan turhautumaan entisestään. Jäykälle, työn paloittelevalle organisaatiolle asiakkaiden ainutlaatuiset ja muuttuvat tarpeet asettavat ylitsepääsemättömän haasteen.

Työ virtaa. Se tarkoittaa, että lähtökohtana on tehdä työstä ensisijaisesti sujuvaa, toimia niin, että toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen on tarvetta. Moninaisuus on luontainen osa vuorovaikutusta asiakkaan kanssa. Jos organisaatio pyrkii kesyttämään sen lukuisilla prosesseilla organisaation pureskeltavaksi, siitä muodostuu helposti ratkaisematonta tarpeetonta monimutkaisuutta, koska ongelma on irrotettu kontekstistaan.

Palveluorganisaatioissa asiakas ja organisaatio ovat tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin. Asiakkaan täytyy olla keskiössä, sillä työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Asiakaskeskeinen organisaatio muovaa toimintaansa tarvittaessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa hänen tarpeidensa mukaan. Avainasemassa ovat kontekstin ja yksilöllisten tarpeiden ymmärtäminen, ei täsmällinen toimintasääntöjen seuraaminen. Sujuva vuorovaikutus edellyttää liikkumavaraa.

Todellisessa palveluorganisaatiossa työ on järjestetty siten, että työntekijöillä on vapaus ja vastuu vastata asiakkaiden moninaisiin ja muuttuviin tarpeisiin. Kyseessä ei ole organisaatiokeskeinen transaktio, vaan asiakaskeskeinen oppiva ja kehittyvä vuorovaikutussuhde, joka antaa paljon ja toisaalta vaatii työntekijältä paljon.

Käytännössä se tarkoittaa, että työtä ei pirstaloida pitkin poikin organisaatiota tehokkuuden ja erikoistumisen nimissä, vaan se pyritään tekemään kerralla siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Siellä, missä on paras ymmärrys tilanteesta ja välitön palaute. Organisaatio pyrkii tuomaan ammattitaidon mahdollisimman lähelle asiakasta. Mikäli asiakkaan tarvetta ei saada ratkaistua asiakasrajapinnassa, työtä ei lähetetä organisaation johonkin muuhun toimintoon käsiteltäväksi, vaan asiakasrajapinta saa tarvittaessa tukea toiselta toiminnolta. Työntekijät eivät ole enää irrallisia työtehtäviä suorittavia robotteja, vaan päteviä isoa kuvaa ymmärtäviä ja ydintehtävän ohjaamina toimivia ihmisiä, jotka pääsevät yhdessä kehittymään jatkuvasti työssään organisaation ja toistensa tukemina.

Puhkikaluttu mantra kuuluu, että maailma muuttuu ja organisaatioiden on selviytyäkseen muututtava mukana. Osaamisen ja vapauden asiakasrajapintaan keskittävässä organisaatiossa kehitys on luontainen osa työtä, eikä perässä laahaavaa muutosta tarvitse ’jalkauttaa’ keskusjohtoisten kehitysprojektien kautta!

Kohti toimivampaa vuorovaikutusta

Organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Sen kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovat pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia, eivät vain yksilöiden kyvykkyyttä. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin toisille. Vuorovaikutus on organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Vuorovaikutusta ei voi erottaa itse organisaatiosta. Jos vuorovaikutus takkuaa, sitä ei korjata vain ’parantamalla viestintää’.  Vuorovaikutusta kehitetään muuttamalla itse organisaatiota, sitä, miten työ toimii ja miten sitä johdetaan.

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Monesti kuitenkin näyttää olevan niin, että organisaatio on luotu siten, että se näivettää vuorovaikutusta rakenteillaan: säännöksillä, tulostavoitteilla, siiloilla…

Kaikki on viestintää, viestintä kattaa kaiken. Vuorovaikutus on usein luonteeltaan kovin näkymätöntä. Sitä on vaikea tutkia ja mitata tarkoituksenmukaisesti. Miten vuorovaikutus ydintyössä todella sujuu? Miten syvällistä ymmärrystä ja työkaluja organisaatiosta löytyy? Organisaation olemassa olon kannalta keskeiset peruskysymykset jäävät helposti katveeseen tai pahimmillaan lähes huomiotta. Viestintäponnistukset painottuvat helposti usein tuttuun ja näkyvään.

Viestintä on usein keskusjohdettu toiminto, jolla on omat tavoitteensa. Vaikka viestinnässä olisikin syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaalinen systeemi toimii, miten sen vuorovaikutus mahdollistetaan, vastaan tulee helposti valtuuksien puute. Kun organisaatiota tarkastellaan vuorovaikutuksen sujuvuuden näkökulmasta, paljastuu rakenteellisia epäkohtia, jotka haastavat perinteiset tavat toimia ja ajatella, sekä valtaapitävien omia agendoja.

Koska organisaatio on vuorovaikutuksen tuote, vuorovaikutusta parannetaan kestävästi kehittämällä rakenteita ja edelleen ajattelua, joiden pohjalta organisaatio voi uusiutua.

Lue myös:
Elävää viestintää ja vuorovaikutusta
Todelliseksi palveluorganisaatioksi
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Organisaatio on vuorovaikutuksen tuote
95/5

 

 

 

Suositeltu

Sisäinen vs. ulkoinen tieto ja systeemin toiminta

PlatosCave

Päättäessään, miten toimia systeemi, (esim. ihminen, organisaatio) hakee ratkaisuja luontaisesti itsestään ja kokemuksestaan käsin. Tulkitsemme tapahtumia ja informaatiota sen perusteella, mitä ajattelemme ja mitä olemme. Emme ’tunne todellisuutta’, vaan koko ajan rakennamme sitä merkitystemme ja suodattamamme informaation kautta.

Koska hahmotamme maailmaa luontaisesti omista tarpeistamme käsin, näkemyksemme todellisuudesta vääristyy väistämättä. Suojelemme itseämme epämiellyttäviltä asioilta, emmekä uskalla tai kykene näkemään meille vierasta todellisuutta. Ymmärryksen kasvattaminen on erittäin haastavaa, koska joudumme hankaukseen oman itsemme kanssa.

Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta, jos olemme niin onnekkaita, että meillä on ympärillämme sellaisia ihmisiä, jotka kykenevät niitä näkemään – ja välimme heihin ovat niin hyvät, että he myös uskaltavat antaa meille palautetta niistä.

Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee organisaation vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapaa. Tieto, jonka katveeseen epämiellyttävät asiat jäävät ja joka samalla luo salakavalasti näkymättömiä uhkia. Ihmisten tulkintaan vaikuttaa usein tiedostamatta se, mitä johto haluaa kuulla ja millainen tieto sopii systeemin uskomuksiin ja ajattelutapoihin. Mitä ylemmäs tieto kulkeutuu organisaatiohierarkiassa, sitä vääristyneempää se todennäköisesti on – vaikka usein luullaan, että asia on päinvastoin, että johdolla on paras tieto, koska sillä on parhaimmat ja monipuolisimmat lähteet!

’Varman päälle pelaaminen’ ja turvallisilta vaikuttavat ratkaisut perustuvat usein pohjimmiltaan systeemin sisäiseen tietoon, ja siten ne todellisuudessa sisältävät aina enemmän riskejä kuin mitä on nähtävissä.

Syvällinen, uutta avaava tieto tulee usein systeemin ulkopuolelta ja on hyödyllistä vain, jos se kyetään ottamaan vastaan kunnioituksella ja halulla oppia ja kehittyä. Systeemi ei voi täysin ymmärtää itseään ilman ulkopuolista tietoa, sillä systeemin jaettu historia ja yhteiset kokemukset heikentävät ihmisten arviointikykyä.

Jos organisaatio todella haluaa saada realistista, uutta avaavaa tietoa toiminnastaan, se onnistuu vain suuntaamalla fokus siihen, mikä on tärkeää sen sidosryhmille ja asiakkaille. Se onnistuu vain dialogissa sidosryhmien kanssa ja tutkimalla perusteellisesti organisaation kohtaamaa kysyntää.

Niin kauan kuin organisaation toiminta ei perustu ulkopuoliseen asiakasnäkökulmaan, organisaatio ei pysty kunnolla ymmärtämään toimintaansa ja siitä saamaansa palautetta. Organisaatiokeskeinen näkökulma perustuu väistämättä puutteelliseen todellisuuskäsitykseen ja johtaa takkuilevaan toimintaan.

Kun organisaation toimintaa ohjaa asiakasnäkökulma, laajempi todellisuus avautuu. Organisaatio kykenee näkemään itsensä, tuotteensa ja palvelunsa entistä moninaisemmin ja perusteellisemmin, mikä luo pohjan jatkuvalle kehitykselle. Organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailuihin eikä tulkintoihin, ja sitä kautta suunnittelemaan ja organisoimaan toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin. Tällöin organisaatio voi keskittyä siihen työhön, jolla on todellista merkitystä – arvotyöhön – ja asiakkaat saavat, mitä kulloinkin tarvitsevat.

Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, että sitä kohtaa hyvin moninainen kysyntä, asiakkaiden vaihtelevat tarpeet ja tilanteet. Se kykenee mukautumaan, koska keskiössä ei ole organisaatio, sen tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Elinvoimainen organisaatio ei pyri hallinnan illuusioon, vaan ymmärtää, että pohjimmiltaan asiakkaat päättävät sen olemassa olon oikeutuksesta. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja edelleen organisaation läpi asiakkaalle. Perinteinen organisaatio sen sijaan rikkoo virtauksen ja pyrkii pakottamaan työn konemaisesti organisaation hammasrattaisiin sopivaksi.

Elinvoimainen organisaatio pyrkii organisoimaan työn vastaamaan organisaation tarkoitukseen asiakkaan näkökulmasta kuitenkaan kuvittelematta, että se voisi täysin tietää etukäteen, mitä asiakas tarvitsee. Organisaatiossa täytyy olla joustovaraa, jotta se voi vastata niihin tarpeisiin, jotka eivät ole ennustettavissa.

Elinvoimainen organisaatio ei syyllisty vain paperilla toimivaan täydellistämiseen – viimeisen päälle viilattuihin prosesseihin ja toimintasuunnitelmiin, jotka eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä eivätkä organisaatiota kohtaavan kysynnän moninaisuutta. Vain kyvykkäillä työntekijöillä on kyky omaksua ja ottaa vastaan organisaation kohtaama monimutkaisuus, ei organisaatiolla itsellään.

Virtauksen rikkova ja työn organisaation raameihin pakottava organisointi perustuu systeemin sisäiseen, puutteelliseen kuvaan todellisuudesta. Virtausta vaaliva työn organisointi kunnioittaa moninaisuutta, vaihtelevaa kysyntää ja muutosta – nauttii ja elää siitä.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että sen toimintaperiaatteita ei ole mahdollista eikä tarkoituksenmukaistakaan toteuttaa täydellisesti. Niiden tehtävänä on toimia kompassina, mielekkäänä haasteena, ohjata organisaatiota siihen suuntaan, minne se kollektiivisesti haluaa mennä.

Koska maailma on yhä dynaamisempi ja monimutkaisempi ja asiakkaiden tarpeet elävät jatkuvasti, organisaatio ei pääse ’täyttymyksen tilaan’. Organisaatio on jatkuvalla, loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan. Jatkuvasti elävä konteksti ja asiakkaiden tarpeet pitävät huolen siitä huolen.

Työttömyyden kallis ansa

system-failure-1563862

Työtön työnhakija ansaitsee 32,80 e / arkipäivä siitä hyvästä, että kuuluu työttömyyskortistoon, ansiosidonnaisella työttömyyspäivärahalla oleva merkittävästi enemmän. Yksinkertainen johtopäätös tästä on, että työttömän työnhakijan lokeroon kuuluva maksaa yhteiskunnalle sievoisen summan vuodessa.

Todellinen kustannussyöppö ja musta aukko on kuitenkin luomamme systeemi, joka syrjäyttää ihmisiä ja joka maksaa meille yhteiskuntana ja yhteisönä nimellis- ja välilliskustannuksiaan äärettömän paljon kovemman hinnan.

On käsittämätöntä, kuinka paljon resursseja yhteiskuntamme haaskaa siihen, että palkkatyötä vailla olevan tilapäistienestit pyritään pitämään kurissa, että työtöntä ei vain mitenkään kannustettaisi parantamaan asemaansa omaehtoisella työllä, koska se ei sovi nykyjärjestelmän joustamattomiin byrokraattisiin raameihin. Yhteiskunnan tukea nauttiva ei saa ansaita liikaa! Siitäkään huolimatta, että erittäin pienituloisen kaikki lisäansiot päätyisivät joka tapauksessa kiertoon ja kasvattaisivat verotuloja.

Laskettavissa ja arvioitavissa olevat kustannukset edustavat kuitenkin vain murto-osaa työttömyyden yhteiskuntaamme rappioittavista kokonaiskustannuksista – kaikesta inhimillisestä kärsimyksestä puhumattakaan.

Ongelmien alkujuuri on palkkatyökeskeinen yhteiskunta, joka pakkolokeroi ihmiset palkansaajiin, työttömiin, työntekijöihin, yrittäjiin, opiskelijoihin… Järjestelmä ei tunnista, että yhä harvempi meistä sujahtaa mutkattomasti mihinkään lokeroon, eikä kykene joustamaan.

Lokerointi sopii edelleen niille, joita nykyinen systeemi palvelee. Jos työttömyyden tuska ja epäoikeudenmukaisuus ja niistä johtuva henkisesti lamaannuttava ilmapiiri ei osu itseä tarpeeksi lähelle, asiaa on vaikea tajuta ja perusteellisen muutoksen akuuttia välttämättömyyttä ymmärtää.

Ihminen on sosiaalinen eläin, joka hakee paikkaansa laumassa ja jolle ympäristö toimii välttämättömänä peilinä. Aivotutkija David Rockin SCARF-malli kuvastaa toimintaamme ohjaavia sosiaalisia ulottuvuuksia. Niitä ovat asema, ennustettavuus, vapaus, yhteenkuuluvuus ja oikeudenmukaisuus. Tulkitsemme ympäröivää todellisuutta ja omaa paikkaamme siinä näiden ulottuvuuksien kautta.

Pakkolokeroiva, palkkatyön eetokseen perustuva systeemi aiheuttaa palkkatyötä vailla olevalle jatkuvia uhkakokemuksia kaikilla SCARF-mallin ulottuvuuksilla. Uhan kokeminen on ihmiselle rankkaa ja henkisesti uuvuttavaa. Epäonnistumisen ja häpeän tunne, jatkuva torjutuksi tuleminen ja syrjintä vaatii veronsa. Yhteiskuntamme on jo aktiivisesti syrjäyttänyt tuhansia ja tuhansia ihmisiä siten, että suuri osa pitkään ilman työtä olleista on niin sairaita, etteivät he enää kykene töihin.

Nykyisten työmarkkinoiden keskeinen kipupiste on joka puolella vastaan tuleva korkea kynnys, joka työttömän olisi kyettävä ylittämään päästäkseen palkkatyöntekijöiden joukkoon. Oma aktiivisuus ja yksin yrittäminen eivät tähän useinkaan riitä.

Työtä vailla oleva tarvitsee ennen kaikkea niitä paljon puhuttuja ihmissuhteita ja verkostoja työllistyäkseen, mutta mitä tekee systeemimme? Pyrkii jäykkyydellään ja pakkolokeroinnillaan lähinnä estämään luontaisen verkostoitumisen syntymistä. TE-toimistot joutuvat nykyisellään näkemään paljon vaivaa suunnitellakseen ”asiakkaat” ulos palveluidensa piiristä, koska ne eivät pysty tarjoamaan yksilöllistä ja asiantuntevaa palvelua. Voisiko tässä kohtaa toimia jotenkin toisin? Alkaa mahdollistaa vuorovaikutusta ja verkostoitumista vaalivaa toimintaa ja hyödyntää ihmisten kykyä ja halua organisoitua itse? Keskittyä aktiivisesti ja määrätietoisesti työmarkkinoille vievien kynnysten madaltamiseen, yksilöllisten polkujen etsimiseen ja omaehtoisten ponnistelujen tukemiseen?

Polarisoituneet työmarkkinat, joilla on yhtäältä parhaista erityisosaajista huutava pula ja toisaalta osa työikäisestä väestöstä ei tunnu oikein kelpaavan mihinkään, saattavat valtaapitävistä tuntua kohtalaisen toimivilta, koska työvoimassa on vielä, mistä valita.

Jäykkä systeemi kuitenkin syrjäyttää jatkuvasti lisää ihmisiä, jotka eivät nykyisellään mahdu sen tiukkoihin raameihin. Moninaisuus kuristuu, mikä johtaa väistämättä systeemin rappioon pidemmällä aikajänteellä. Päättäjiemme ajatusmallit ja niiden pohjalta syntyneet menneisyyteen kuuluvat pakkolokeroivat rakenteet näivettävät yhteiskuntaamme, eikä loppua tunnu näkyvän.

Puhutaan varovasti perustulokokeilusta ja keskustelun tärkeydestä uusien vaihtoehtojen etsimiseksi. Ajatus on kaunis, mutta nykyisellään toimenpiteet täysin riittämättömät. Jatkuviin palkkatyösuhteisiin perustuva työllisyyden utopia on lopullisesti mennyttä – tarvitaan uusia kokeiluja ja perustavanlaatuista ajattelu- ja toimintatapojen muutosta.

”Työelämässä” on enää hyvin vähän samaa kuin valtaapitävien nuoruudessa. Tätä heidän tuntuu norsunluutorneistaan ja exceleistään käsin olevan vaikea tajuta. Vaikka työnteon mallit ovat lopullisesti muuttuneet, ja tulevaisuus on jo täällä, surullisella tavalla pyritään härkäpäisesti pitämään kiinni omista saavutetuista etuoikeuksista. Eikö olisi korkea aika katsoa kokonaisuutta kauempaa ja oman eturyhmän intressien sijaan pyrkiä edistämään yhteistä hyvää?

Ei ole olemassa erillistä ”työelämää”, vaan parhaimmillaan työ on moninaisissa muodoissaan merkittävä osa mielekästä ihmiselämää. Ihminen haluaa luontaisesti toteuttaa itseään ja tehdä työtä, antaa oman panoksensa. Yhteiskunnan tehtävä on tukea tätä, mikä ikinä työnteon muoto onkaan. Lopetetaan ihmisten syrjäyttäminen ja pakkolokerointi ja keskitytään sen sijaan tekemään yhdessä yhteiskunnastamme mukaansa ottava, moninaisuutta arvostava ja hyödyntävä paikka elää ja saada tehdä työtä!

Suositeltu

Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua

59eb5c4671d56aedcae2eed7df94fa428ebb6ce95cf070dc755ec6db723c4c38

Organisaation tarkoitus, ydintehtävä, on vastata asiakkaidensa tarpeisiin.

Asiakaskeskeisyys on jokaisen toimivan strategian alkujuuri. Kiitosta saava palvelu ei ole vain merkittävä kilpailuetu, vaan organisaation ydintehtävä. Silti kovin monet organisaatiot tuntuvat näkevän palvelun lähinnä välttämättömänä toimintakustannuksena.

Asiakkaan moninaisiin tarpeisiin vastaaminen on kaiken toiminnan perusta. Ellei sitä sisäänrakennettu työhön, työntekijät eivät voi kollektiivisesti ymmärtää organisaation tarkoitusta eivätkä sitoutua siihen. Tällöin kilpailuetua luovaa asiakaspalvelua ei voi syntyä. Johdon tehtävä on kirkastaa työntekijöille organisaation tarkoitus, asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen, ja organisoida työ siltä pohjalta.

Jos työtä ei ole organisoitu ja johdettu asiakaskeskeisesti, sitä ei voi paikata millään. Asiakaskeskeisyys pelkkänä arvona on kaunis ajatus, ja ajatuksen tasolle se jääkin, jos organisaation perusta, todellisuus hankaa sitä vastaan.

Perinteinen organisaatio perustuu työn pilkkomiseen funktioihin. Organisointiin sisältyy hölmö ajatus, että asiakkaiden palveleminen ja varsinainen työ ovat erotettavissa toisistaan. Työntekijät pyrkivät kyllä parhaansa mukaan palvelemaan asiakkaita, mutta työ on usein järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista käsin palvelemaan itse organisaatiota.

Asiakaskeskeisyys on elinvoimaisen organisaation toiminnan kompassi. Kun asiakas on toiminnan keskiössä, organisaation arvo muodostuu sen perusteella, miten hyvin se pystyy ymmärtämään asiakkaitaan ja vastaamaan heidän tarpeisiinsa.

Keskiössä ei siis ole organisaation tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Arvo on inhimillinen kokemus, ei vaihdettavissa oleva hyödyke. Siinä missä perinteinen organisaatio tekee vaihdantaa kuluttajien kanssa, elinvoimainen organisaatio pyrkii rakentamaan ja vaalimaan asiakassuhteitaan.

Hierarkkiseen, funktioihin organisoituun työhön sisältyy ajatusmalli transaktioista ja asiakkaiden tarkastelusta ’ammattiminän linssin’ läpi, tavoitteena kustannusten minimointi. Elinvoimainen organisaatio ei seuraa silmä kovana kaikkia yksikkökustannuksia, vaan pyrkii luomaan sitä, mikä vastaa asiakkaiden tarpeisiin, mikä tekee asiakkaan tyytyväiseksi. Työntekijöiden tehtävä ei ole miettiä sitä, miten organisaatio pärjää, vaan keskittyä palvelemaan asiakkaita. Toimintafilosofia on, että organisaatiolla on paljon annettavaa. Anteliaisuus ohjaa kaikkea vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, ja palvelun laadun kohentuminen lopulta laskee kokonaiskustannuksia!

Ihmissuhteiden rakentamiseen perustuva asiakaspalvelu pohjautuu asiakkaiden tarpeiden ja näkökulman ymmärtämiseen. Kun asiakas ottaa yhteyttä ja hänellä on jokin ongelma, organisaatio saa tilaisuuden loistaa pyrkiessään ratkaisemaan ongelman. Se, miten tuo vuorovaikutus sujuu, muodostaa pitkälti asiakkaan käsityksen organisaatiosta – jonka mukaan hän toimii jatkossa ja jota hän jakaa tuttavilleen. Asiakkaan kokonaisena ihmisenä tunnistava asiakaspalvelu on siis mitä parasta markkinointia. Tehtävänä on jättää asiakkaalle mielikuva, että organisaatio on todellakin kiinnostunut hänestä ja pyrkii vilpittömästi auttamaan häntä. Lienee sanomattakin selvää, että mikään markkinointiviestintä ei korvaa luottamukseen ja positiivisiin kokemuksiin perustuvaa ’word of mouthia’.

Organisaatiot haluavat käyttää resurssejaan tehokkaasti myös asiakaspalvelussa. Kohtalaisen yleinen käytäntö on, että asiakaspalvelijan suoriutumista mitataan sillä, kuinka monta puhelua hän pystyy hoitamaan työnvuoronsa aikana – ja ”onnistuessaan” työssään hän voi jopa ansaita bonuksen! Tällainen järjestelmä kannustaa voimakkaasti siihen, että asiakaspalvelija ei niinkään pyri auttamaan asiakasta, vaan pohjimmiltaan hänen tavoitteenaan on hoitaa hänet nopeasti pois päiväjärjestyksestä, mikä tarkoittaa usein asiakkaan ongelman ratkaisematta jäämistä.

Robottimainen, skriptattu ja epäinhimillinen asiakaspalvelu on häpeällistä valetehokkuutta. Transaktioihin perustuva asiakaspalvelu jättää asiakkaalle kuvan, että organisaatio on välinpitämätön, eikä sillä juuri ole käsitystä siitä, miten asiakas kokee toiminnan todellisuudessa.

Transaktiopohjaisen, kustannusten minimointiin pyrkivän asiakaspalvelun todellinen arvo onkin minimaalinen, pahimmillaan jopa negatiivinen. Organisaation kannalta on paljon kannattavampaa keskittyä luomaan arvoa asiakkaille kuin pyrkiä minimoimaan yksikkökustannuksia.

Surkea palvelu ei ole pohjimmiltaan työntekijöiden syytä, vaan organisaation. Johdon, joka on luonut systeemin, joka joko tukee tai estää ydintehtävän, asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen, toteutumista. Takkuavan palvelun juurisyy on organisaatiokeskeisesti organisoitu ja johdettu työ.

Mutta mitäpä, jos työ olisi organisoitu siten, että työntekijöillä olisi mahdollisuus ja velvollisuus olla aidossa vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa ja auttaa heitä; pyrkiä toimimaan asiakkaan kannalta parhaalla mahdollisella tavalla?

Asiakas soittaa ja saa nopeasti palvelua oikealta ihmiseltä eikä joudu tavaamaan puhelinohjausjärjestelmän robotille. Asiakas laittaa kyselyn ja saa siihen henkilökohtaisen täsmävastauksen. Asiakas on yhteydessä organisaatioon, ja asiakaspalvelijalla on kykyä ja valtuudet hoitaa ongelma kerralla kuntoon, eikä asiakasta pompotella linjalta toiselle.

Wanha viisaus sanoo, että on viisi kertaa vaikeampaa saada tehtyä kauppaa ei-asiakkaan kuin asiakkaan kanssa. Verkottunut maailma korostaa asiakassuhteiden merkitystä entisestään. Ihmiset ovat hanakoita kertomaan julkisesti saamastaan palvelusta – ja eritoten surkeasta palvelusta. Kehut taas kotiuttavat uusia asiakkaita.

Silti organisaatioiden tuntuu olevan vaikeata sisäistää, että ihmiset ovat valmiita maksamaan hyvästä palvelusta ja että palvelun laatu on monelle keskeinen valintaperuste. Välittömästi näkyviä tuloksia aikaansaavaan aggressiiviseen myyntiin kyllä panostetaan, mutta miten käy asiakassuhteen hoitamisen sen ensimmäisen kaupan jälkeen?

 

Lue myös: Todelliseksi palveluorganisaatioksi

Suositeltu

Todelliseksi palveluorganisaatioksi

B_zM9UcU8AA5oJx

Asiakaskeskeisyydestä puhutaan paljon – ja syystäkin. Organisaatioilla on vaikeuksia ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja toimia asiakaslähtöisesti. Yleisesti puhutaan asiakaskokemuksesta, asiakaslähtöisten toimintamallien luomisesta, dialogista asiakkaiden kanssa… Puhutaan, että vain ’osallistamalla’ asiakkaat ja tuomalla heidät toiminnan keskiöön organisaatio voi selviytyä – ja jopa menestyäkin – nykyisillä markkinoilla!

Paljon puhetta ja hehkutusta, mutta silti kovin vähän tietoa, esimerkkejä ja toimintatapoja, miten tarvittava muutos toteutetaan. Miten organisaatio voi muuttua todelliseksi palveluorganisaatioksi – ja siinä sivussa leikata merkittävästi turhia, itseaiheutettuja kustannuksiaan?

Heikon palvelun juurisyy on funktionaalinen ja organisaatiokeskeinen tapa ymmärtää, johtaa ja organisoida työ. Siihen sisältyy absurdi ajatus, että asiakaspalvelu on erotettavissa ydintyöstä. Jos organisaatiosta halutaan todellinen palveluorganisaatio, työ täytyy ymmärtää ja organisoida asiakaskeskeisesti. Muutos on perustavanlaatuinen ja edellyttää uudenlaista lähestymistapaa.

Hierarkkisessa organisaatiossa yleinen käytäntö on, että johdolle raportoidaan siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Käytäntöön sisältyy ajatus, että tutkimalla papereita ja numeroita voidaan ymmärtää, mitä organisaatiossa on meneillään. Valitettavasti se ei pidä paikkaansa. Raportit koostuvat ihmisten tekemistä abstraktoinneista, jotka ovat vain ikkuna menneisyyteen.

Ainoa mahdollisuus nähdä vallitsevaan todellisuuteen on mennä paikan päälle, havaita ja tutkia itse, miten organisaatio toimii reaaliajassa. Ymmärtääksemme ja muuttaaksemme organisaatiomme toimintaa meidän täytyy kerätä tietoa, kuunnella kysyntää ja tutkia työtä. Niin kauan kuin johto ei kerää tietoa eikä tutki työtä yhdessä työntekijöiden kanssa, palveluorganisaatioksi muuttuminen ei ole mahdollista. Tausta-ajatukset ja oletukset, vanha tapa toimia ja tarkastella organisaatiota ovat muutokseen sitoutumisen tiellä.

Muutokseen tarvittavan tiedon kerääminen alkaa kysynnän kuuntelulla. Tämä tapahtuu siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Mitä asiakas sanoo? Mitä hän pyytää ja kuinka usein? Mikä on hänelle tärkeää? Miksi hän on meihin yhteydessä?

Kysyntää kuuntelemalla saadaan täsmällistä tietoa siitä, mitä todellisuudessa tapahtuu ja miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Johdon ja työntekijöiden yhteisenä tavoitteena on ymmärtää, miten hyvin organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin, miten asiakas kokee toiminnan ja miten organisaation tarkoitus toteutuu asiakkaan näkökulmasta.

Usein luulemme tietävämme, mitkä ovat ongelmamme ja mitä asiakkaamme haluavat, mutta kysynnän kuuntelu todennäköisesti osoittaa, että todellisuus on toisenlainen. Saatamme havaita, että organisaatio kohtaa paljon kysyntää, jota se ei pysty kunnolla käsittelemään. Asiakkaiden tarpeet ovat ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio on suunniteltu vastaamaan niihin.

Kullakin organisaatiolla on tietty sapluuna, jolla se pyrkii käsittelemään sitä koskevaa kysyntää. Asiakkaiden moninaisia tarpeita voi kuitenkin olla vaikea sovittaa siihen, mistä seuraa paljon tarpeetonta työtä.

Tutkimalla työtä ja seuraamalla työnkulkua alamme saada selville, miten hyvin työ virtaa – kulkee asiakkaalta organisaatioon ja takaisin asiakkaalle – miten hyvin organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan. Miten sujuvaa virtaus on: kuinka monta välikättä asiakkaan tarpeita hoitaa, jääkö asiakkaan pyyntö jonnekin jumiin, ovatko jotkin asiakkaiden pyynnöt sellaisia, että niitä ei saada päätökseen, vaan ne palaavat yhä uudelleen käsiteltäviksi?

Kun olemme kuunnelleet kysyntää ja meillä on tarpeeksi tietoa, alamme havaita siinä selkeitä kaavoja. Tieto jäsentyy: asiakkaiden tarpeiden tietopohjainen ymmärtäminen alkaa hahmottua. Tajuamme, että ’kokemuksiin’, ’raportteihin’ ja ’valistuneisiin arvauksiin’ perustuva ymmärrys ei ollutkaan todellista ymmärrystä. Organisaation kohtaamaa kysyntää ja työn virtausta täytyy tutkia paikan päällä, jotta pystymme ymmärtämään, mitä systeemissä tosiasiassa tapahtuu.

Arvokysyntä ja failure demand

Aikaisemmin kaikki työ tuntui samalta, mutta kysyntää tutkittuamme tiedämme ja ymmärrämme enemmän. Organisaation kohtaama kysyntä, työ ja asiakkaiden tarpeet voidaan jakaa arvokysyntään ja toiminnan epäonnistumisesta johtuvaan kysyntään (failure demand).

Seuraavaksi onkin selvitettävä, miten saamme maksimoitua arvokysynnän ja minimoitua toimintamme epäonnistumisesta johtuvan kysynnän. Organisaationa olemme olemassa arvokysyntää varten, sitä kautta autamme asiakasta, se on toimintamme tarkoitus.

Failure demand on seurausta siitä, ettemme onnistu asiakkaan palvelemisessa: jätämme jotain tekemättä tai teemme sen huonosti, minkä seurauksena kuormitus organisaatiota kohtaan kasvaa. Failure demand kattaa usein puolet organisaation kokonaiskysynnästä, joskus jopa 80 %! Kyse on työstä, jota ei edes pitäisi olla olemassa ja joka on organisaation itsensä aiheuttamaa ja viime kädesssä seurausta organisaatiokeskeisesti järjestetystä työstä!

Failure demandin aiheuttaa epäonnistunut arvokysyntään vastaaminen: emme ole pystyneet palvelemaan asiakkaitamme tarpeeksi hyvin asioissa, joita varten olemme olemassa. Meillä ei ole ollut tarvittavia taitoja ja ymmärrystä ja/tai organisaatiomme on ollut liian jäykkä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Failure demand johtaa siihen, että palvelumme on laadultaan heikkoa ja hukumme turhan työn määrään.

Päästäksemme eroon failure demandista meidän täytyy kyetä vastaamaan arvokysyntään paremmin. Kun arvokysynnän osuus kasvaa, palvelumme laatu paranee; failure demand ja kokonaiskustannukset pienenevät.

Koska työ elää, virtaa ja muuttuu jatkuvasti, emme voi millään organisoida sitä vastaamaan asiakkaiden kaikkiin tarpeisiin. Tehtävämme on organisoida työ siten, että se vastaa toistuviin, ennustettaviin ja tutkittavissa oleviin tarpeisiin. Taitavat, joustavat ja kyvykkäät työntekijämme hoitavat sen osan, mikä väistämättä jää katveeseen.

Perinteinen hierarkkinen organisaatio toimii täysin päinvastoin, koska se ei osaa erottaa arvokysyntää ja failure demandia. Hierarkkiselle organisaatiolle kaikki organisaatioon tuleva kysyntä on samaa työtä, joka täytyy tehdä. Hierarkkinen organisaatio näkee kohtaamansa kysynnän kustannuksena, jota pitää rajoittaa ja säädellä.

Elinvoimainen palveluorganisaatio sen sijaan ottaa vastaan kaiken mahdollisen arvokysynnän, jotta se voi toteuttaa tarkoitustaan ja samalla minimoida ylimääräistä työtä ja kustannuksia aiheuttavan failure demandin. Todellisuudessa palvelun kustannukset riippuvat aina siitä, miten palvelu on toteutettu, ei organisaatiota kohtaavasta kysynnästä! Arvokysyntään vastaaminen ei maksa; huonosti toimiva systeemi, joka aiheuttaa failure demandia, maksaa.

Organisaatiot käyttävät usein merkittävän määrän resursseja siihen, että asiakas saadaan pidettyä loitolla, koska organisaatio ei ymmärrä eikä kykene hallitsemaan kohtaamaansa kysyntää. Tavoitteena on säästöjen hakeminen.

Elinvoimainen organisaatio toimii toisin. Se ei keskity kalliiden resurssien säästeliääseen käyttöön; sitä ohjaa organisaation tarkoitus asiakkaan näkökulmasta, arvokysyntä. Elinvoimaisessa organisaatiossa asiakas ei ole vain keskeinen osa jotain organisaation prosessia – itse asiassa asiakas on työn alku- ja päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Asiakas on toiminnan keskiössä.

Miten pystymme muuttamaan organisaatiotamme kohtaavan kysynnän arvokysynnäksi? Vaiheittain kokeilemalla ja keskittymällä työhön, jonka ainoa fokus on luoda arvoa asiakkaalle, pyrkiä vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin.

Tarvittava muutos syntyy kokeilu kerrallaan pikku hiljaa. Se ei ole massiivinen yön yli jalkautettava organisaatiomuutos. Kun työntekijöillä on syvä ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta ja organisaation tuki kokeilla erilaisia tapoja toimia, muutoksesta tulee työn sisään rakentuvaa jatkuvaa kehittymistä.

Koska johto ja työntekijät ovat yhdessä tutkineet työtä ja kuunnelleet kysyntää, kehittymistä tukee yhteinen jaettu tietopohja. Organisaatiossa syntyy kollektiivisesti jaettu käsitys nykytilasta ja selkeä toiminnan suunta. Työntekijät näkevät ja kokevat muutoksen positiivisessa valossa, koska he ymmärtävät työtä ja havaitsevat, miten he pystyvät koko ajan paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Systeemiälykäs, asiakaslähtöinen tapa toimia energisoi ja luo työlle merkitystä ja selkeyttä – ja tulokset puhuvat puolestaan.

Erottamalla arvokysynnän ja failure demandin organisaatio pystyy poistamaan hyvän palvelun esteitä ja vapauttamaan merkittävästi turhaan käytössä olleita resursseja oikeaan työhön, joka luo arvoa asiakkaille; parempaa palvelua pienemmillä kustannuksilla.

 

Lue myös: Tuottavuus syntyy työn virtauksesta, Innovointi osana työtä

Suositeltu

Ihmislähtöinen HR

commandcontrolequipment2
“If you don’t understand people, you don’t understand business”
–Simon Sinek

”When we view Humans as a Resource we become blind to the source that makes organizations great, Humans.” –David Marquet

HR tuntuu kipuilevan. Alalla peräänkuulutetaan ’strategisen partnerin’ roolia organisaatiossa. Monet modernit, itseohjautuvuuteen perustuvat organisaatiot ovat jo luopuneet perinteisestä HR-toiminnosta.

Millainen voisi olla HR:n tulevaisuus ja rooli elinvoimaisissa organisaatioissa?

Pohdiskelen asiaa hallintolähtöisen HR:n sijaan ihmisen syvälliseen ymmärtämiseen ja toimintapotentiaalin maksimointiin perustuvan ihmislähtöisen HR:n näkökulmasta. Ylipäänsä näen HR:n roolin lähitulevaisuudessa enemmänkin ydintyötä tukevana, työntekijöistä henkilökohtaisesti välittävänä verkostona kuin kiinteänä toimintona organisaation hallinnossa.

Ihmislähtöisellä HR:llä voisi olla organisaatiolle paljon uutta annettavaa. Uudenlainen lähestymis- ja toimintatapa edellyttää kuitenkin organisaatiolta kypsyyttä. HR ei enää toimi johdon käsikassarana. Työnantajaa ja työntekijöitä ei nähdä omina intressiryhminään, vaan kollektiivina toteuttamassa yhdessä organisaation tarkoitusta, asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Koska moderni HR palvelee viime kädessä asiakasarvon luomista, se on vastuussa hyödyllisyydestään asiakasrajapinnassa ydintyötä tekeville. Keskeisin tehtävä on auttaa heitä hoitamaan työnsä mahdollisimman hyvin luomalla työlle otolliset puitteet ja tarjoamalla tarvittavaa tukea.

Tukitoimintana HR ei voi ohjata toimintaa tai tehdä sitä koskevia päätöksiä, koska sillä ei ole tarvittavaa ymmärrystä eikä asiantuntemusta työstä.

Ihmislähtöinen HR pyrkii työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien maksimointiin ymmärtämällä ja hyödyntämällä sitä, miten ihminen toimii. Organisaation johtaminen tarvitsee paitsi liiketoimintaosaamista myös syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaaliset systeemit toimivat, miten ihmiset toimivat ja miksi. Organisaatioissa on kiinni valtavasti vapautumatonta potentiaalia, johon työn onnistuneella suunnittelulla ja johtamisella on mahdollista päästä käsiksi.

Organisaation suunnittelu niin, että se hyödyntää ihmisten sisäsyntyistä energiaa eikä loukkaa inhimillisiä tarpeita, vaatii teoreettista tietopohjaa. Pragmaattisuutta ja tehokkuutta painottavat organisaatiot kuitenkin näkevät teorian usein käytännön vastakohtana, tai vähintään jonakin sellaisena, jolla ei paljon arjessa ole käyttöä.

Miten syvällistä ja laajaa ihmisen ymmärtämistä nykyisistä HR-toiminnoista löytyy? Väitän, että se, ettei HR ymmärrä työtä eikä työntekijöitä tarpeeksi hyvin – tai sillä ei ainakaan ole joko kyvykkyyttä tai rohkeutta soveltaa ymmärrystään – on organisaatioidemme suurimpia tabuja. Vai miten selitämme sen, että organisaatiomme ovat edelleen täynnä rakenteita ja prosesseja, jotka eivät kestä kriittistä tarkastelua? Rakenteita ja prosesseja, jotka eivät vain hankaloita, vaan lamauttavat organisaatioiden toimintaa… emmekö todella pysty parempaan?

HR tarvitsee kykyä tulkita syvyyttä, havaita, mitä ja miksi organisaatiossa tapahtuu toiminnan taustalla. Elinvoimaisen organisaation HR toimii ikään kuin inhimillisinä tuntosarvina, jotka aistivat ja ymmärtävät myös näkymättömiä, sekä eteenpäin vieviä että vastustavia voimia, jotka osaltaan ohjaavat sitä, millainen toiminta on ylipäätään mahdollista. Tämä edellyttää syvää kiinnostusta asiaan ja monialaista perustietämystä (ks. esim. Daniel Pinkin autonomy, mastery, purpose & David Rockin SCARF-malli).

Ihminen on yhteisöllinen eläin, ja kaikki sosiaaliseen aspektiin liittyvät uhkatilat ja pelot heikentävät organisaation kyvykkyyttä merkittävästi. Kun ymmärrämme, miten ihminen käyttäytyy sosiaalisissa systeemeissä, voimme pyrkiä maksimoimaan olosuhteet sisäisen motivaation syntymiselle ja minimoimaan ihmistä lamauttavia seikkoja.

Pelko lamauttaa, ja sosiaaliset uhkat imevät huomiotamme – uhkien havaitseminen on meihin sisään rakentunut ominaisuus. Pelko on katastrofaalista tuottavuudelle, erityisesti luovassa ja tietointensiivisessä työssä. Se kirjaimellisesti estää meitä näkemästä mahdollisuuksia; analyyttisesta ajattelusta ja luovasta neuvokkuudesta tulee mahdotonta. Menemme väistämättä putkikatseiseen selviytymismoodiin. Ihmisen kokemat sosiaaliset uhkatilat vastaavat ’antivisiota’: siinä missä energisoiva visio luo positiivisen jännitteen kautta energiaa toimintaan, ihmiseen kohdistuva sosiaalinen uhka vastaa vaikuttavuudeltaan negatiivista päämäärien asettamista, joka nielee paljon energiaa.

Jos organisaatiossa arvostetaan rahaa ja valtaa (usein implisiittisesti organisaatiorakenteiden tukemana) enemmän kuin ihmisten tasavertaisuutta, se lamaannuttaa, vaikuttaa negatiivisesti valtaosaan ihmisistä: kaikkiin niihin, joiden raha ja valta kalpenee organisaatiohierarkian huipulla oleviin verrattuna.

Ihmistä ymmärtävä ja arvostava organisaatio ei rakennu pumpulista. Päinvastoin: se luo mahdollisuudet ja kannustaa ihmisiä kasvamaan entistä vahvemmiksi. Elinvoimainen organisaatio pyrkii luomaan ihmistä arvostavan, turvallisen ympäristön organisaation sisälle, jotta organisaatio pystyy vastaamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja työskentelemään päämääriensä eteen.

Elinvoimainen organisaatio ei jätä huomioimatta vaikeita asioita eikä sisäisiä uhkia, mutta itse toiminnan fokus on aina positiivisessa toiminnassa, organisaation tarkoituksessa ja päämäärissä. Keskittyminen epäkohtiin nakertaa moraalia ja suuntaa huomion väärään paikkaan.

Valtaosassa organisaatioita käydään edelleen vuosittaisia kehityskeskusteluja, koska niin kuuluu tehdä. Keskusteluissa arvioidaan työntekijöiden suoriutumista asetettuihin tavoitteisiin nähden.

Edellä esitetyn pohjalta on ymmärrettävää, että kehityskeskustelut perinteiseen tapaan toteutettuina aiheuttavat stressiä ja pelkoreaktioita, koska koemme saavamme osaksemme arvostelua asemamme yläpuolelta. Kun joku asettuu yläpuolellemme, meistä tulee defensiivisiä ja siirrymme selviytymismoodiin. Voisi hyvällä syyllä kysyä, ketä kehityskeskustelut nykymuodossaan palvelevat.

Usein työntekijöiden suoriutumisen arviointiin sisältyy myös ihmisten vertailua ja laittamista paremmuusjärjestykseen. Monet organisaatiot asettavat työntekijöitään kilpailemaan toisiaan vastaan siinä uskossa, että se saa heidät työskentelemään entistä kovemmin. Tämä saattaa pitää paikkansa, mutta sisäinen kilpailu ei taatusti saa ihmisiä työskentelemään paremmin, ja se tuhoaa takuuvarmasti kollektiivin yhteishengen. Kaikki käytännöt, jotka perustuvat ihmisten arvosteluun ja vertailuun, syövät organisaation toimintapotentiaalia.

Mitä jos HR tukisikin työtä monesti kiusallisten päälle liimattujen prosessien sijaan tarjoamalla työntekijöille henkilökohtaista, ihmistuntemukseen perustuvaa tukea – valmennusta, mentorointia, yhteisöllisyyttä, täsmäkoulutuksia…? Mitäpä jos organisaatio välittäisi työntekijöistään ja osoittaisi aitoa kiinnostusta heidän urakehitystään kohtaan? Työstä voisi tulla entistä suurempi osa ihmistä itseään, ei vain pelkkä työpaikka. Mikä potentiaali luoda edellytykset organisaatioon sitoutumiselle, kasvulle ja kehitykselle!

Se, miten hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään työntekijöihin sitoutuneita voimavaroja, riippuu paljolti sen toimintaa ohjaavista rakenteista, erityisesti johtamissysteemistä ja sitä kautta muotoutuvasta työympäristöstä.

Rakenteet perustuvat usein kovin epämääräiseen oletukseen tai tietoon siitä, miten ihminen toimii ja edelleen, millaiset rakenteet toimivat parhaiten. Ihmislähtöinen HR auttaa asiantuntemuksellaan rakentamaan ihmistä arvostavaa ja inhimillistä voimaa hyödyntävää johtamissysteemiä. Työnsä kautta HR:llä on näkemys siitä, millaiset rakenteet ja työympäristön organisaatio tarvitsee päämääriensä saavuttamisen tueksi. Systeemin kehittäminen on HR:n keskeinen tehtävä.

Ihmislähtöinen HR esimerkiksi ymmärtää, että vallalla oleva käytäntö asettaa työntekijöille tavoitteita ja lukita toimintatavat ei käytännössä toimi. Organisaatiohierarkiasta sanellut tavoitteet ovat monella tapaa haitallisia: ne luovat turhautumista, nakertavat oma-aloitteisuutta, estävät innovaatioita ja kehittymistä.

Hallintolähtöinen HR luo usein prosesseja, jotka eivät tue ydintyötä ja ovat omiaan lisäämään turhaa organisaation sisäistä monimutkaisuutta. Ihmislähtöinen HR ei tähän sorru: se ymmärtää, että rakenteiden ainoa tehtävä on auttaa ihmisiä yhdessä toteuttamaan organisaation tarkoitusta. Rakenteilla ja prosesseilla ei ole itseisarvoa; monimutkaisuus löytyy itse työstä, ei rakenteista!

***

HR:n keskeinen tehtävä on edesauttaa ja ohjata sellaisen työympäristön luomista, johon ihminen voi kiinnittyä ja antaa parhaansa. HR pyrkii osaltaan varmistamaan, että työ sujuu ja ihmiset saavat tarvitsemaansa tukea. Rakentamalla ihmistä arvostavaa ja ymmärtävää systeemiä HR maksimoi työntekijöiden toimintapotentiaalin.

HR on keskeinen kulttuurinvartija, jolla on kyky tulkita myös syvyyttä – mitä organisaatiossa tapahtuu pinnan alla, ovatko työn olosuhteet kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Kun työ on organisoitu ja johdettu ihmistä arvostaen ja työntekijät saavat mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä tekemällä sekä itselleen että organisaatiolleen merkityksellistä työtä, työntekijät säteilevät positiivista energiaa ja haluavat sitoutua organisaatioon ja yhteisiin päämääriin.

Suositeltu

Itseohjautuva tiimi on tehokas systeemi

1914_All_Blacks

”Great teams accomplish great work.” –Netflix

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

Perinteinen tapa tehdä työtä on pilkkoa se osiin. Tehdä työtä pala palalta, usein muista erillään. Itseohjautuva tiimi tuo moninaisen osaamisensa saman pöydän ääreen ja työstää asioita yhdessä.

Itseohjautuvan tiimin työn organisoinnin keskiössä ei ole esim. meneillään oleva projekti, vaan itse tiimi. Koska tiimillä on paras ymmärrys työstä, lopullinen päätösvalta työn toteuttamisesta kuuluu sille. Yhteistyössä se päättää työnteon tavoitteista ja tavoista, vastuista ja rooleista. Työ organisoidaan ja johdetaan työstä käsin tavoitteena asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen.

Itseohjautuvassa tiimissä työtä ei rajoiteta eikä kuristeta organisaatiohierarkiasta tulevilla numeerisilla tavoitteilla, joiden asettaja ei tunne työtä. Tiimin käyttämät onnistumisen mittarit syntyvät työn tarkoituksesta, työntekijöiden itsensä suunnittelemina. Mittarit muuttuvat ja kehittyvät toiminnan mukana.

Tiimityön keskiössä ovat ihmiset ja yhteistyö. Työkalut, rakenteet ja toiminnan tuki luovat mahdollisuuden onnistua työssä, mutta eivät itsessään takaa mitään. Ihmiset ominaisuuksineen, teknisine ja sosiaalisine taitoineen muodostavat kokonaisuuden, joka on enemmän kuin osiensa summa.

Tiimi pystyy kannattelemaan suurempaa kuormaa kuin yksilöt, sillä paine kasautuu kollektiivin harteille. Jaettu vastuu ruokkii avun antamista ja vastaanottamista. Yhteiset kokemukset luovat yhteenkuuluvuutta ja muovaavat ja vahvistavat tiimiä.

Oppiminen ja kehittyminen tapahtuvat yhdessä ratkomalla ongelmia yhdessä. Onnistuminen edellyttää jatkuvaa yhteistoiminnan kehittämistä. Suhteellisen pysyvä tiimin koostumus ja tiivis yhteistoiminta ovat avainasemassa. Tiimi pohtii jatkuvasti sitä, miten toiminta sujuu, ja toimii asioiden parantamiseksi. Kestävä kehitys sitoutuu työhön ja on lähtöisin tiimin omista tarpeista ja tavoitteista.

Tiimissä työskentely ei siis kehitä pelkästään työkalupakkia, vaan myös työkalujen käyttäjää. Työssä oppiminen on jatkuva vuorovaikutteinen prosessi.

Tiimi ei vain mieti, miten se voisi parhaiten päästä tavoitteisiinsa. Koska itseohjautuvalle tiimille ei sanella tavoitteita muualta organisaatiosta, vaan tiimi on vastuussa omista tavoitteistaan, myös tavoitteita ja toiminnan suuntaa ymmärretään arvioida kriittisesti kokonaisuuden näkökulmasta. Palvelevatko tavoitteet sitä, mitä organisaationa haluamme saavuttaa? Käytännöt ja tapa tehdä työtä joustavat muuttuvien tavoitteiden mukaan.

Itseohjautuvat tiimit eivät ole vuorovaikutteisia suorittamisen yksiköitä, vaan toimivat strategisesti, reflektoivat jatkuvasti toimintaansa kokonaisuuden näkökulmasta. Koska työ elää, tiimi sopii itse yhteisiin tavoitteisiin liittyvistä vastuista. Tarkat roolitukset eivät tue yhteistyötä, koska niihin sisältyy implisiittinen viesti: pidä huoli toimenkuvaasi liittyvistä asioista.

Itseohjautuva tiimi edellyttää paljon ihmisiltä ja organisaatiolta.  Tiimin täytyy ymmärtää, miten se linkittyy organisaatioon, laajempaan kokonaisuuteen, muiden tiimien työhön, ydintehtävään. Kun tiimi ymmärtää, mitä siltä odotetaan, se pystyy organisoitumaan yhteisten päämäärien mukaan.

Onnistuakseen tiimi tarvitsee tukea organisaatiolta ja johdolta. Ymmärrettävästi kokenut tiimi tarvitsee hyvin erilaista tukea kuin keltanokkatiimi. Joka tapauksessa johdon täytyy olla työssä niin sitoutuneesti mukana, että se osaa tarjota tiimille oikeanlaista apua, ja tiimi osaa tarvitessa pyytää tukea. Johdon tehtävä on pitää huolta, että työnteon resurssit ja olosuhteet ovat kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Itseohjautuva tiimi on tehokas ja kyvykäs työnteon kollektiivi, koska se luo vahvat puitteet rikkaalle kommunikaatiolle: osallistumiselle, omistautumiselle, oppimiselle, yhteistyölle.

Itseohjautuvan tiimin toiminnan tarkastelemisesta on johdettavissa monia antoisan työn edellytyksiä ja periaatteita, jotka ovat sovellettavissa työn organisointiin yleisemminkin:

  • kompetenssi
  • jatkuva kehittyminen; tapahtuu työssä ja muuttaa ihmistä
  • ei tarkkoja rooleja, vaan kollektiivinen vastuu
  • jaettu päätöksentekovalta ja yhteinen omistautuminen
  • selkeys – tarkoitus, päämäärät, tavoitteet
  • asiakkaiden tarpeiden ja toisten työn ymmärtäminen; työn reflektointi
  • riittävät resurssit ja työtä tukeva ympäristö
  • johdon ymmärrys työstä ja tuki
  • toiminnan myötä kehittyvät ja muuttuvat, työn sujuvuutta kuvaavat mittarit

 

Törmälä, V., Markkanen, J. & Kadenius, T. (2015). Uusi ajattelu – uusi johtaminen.

Suositeltu

Tuottavuus syntyy työn virtauksesta

5727282498_987133070a_o “Aim for a result rather than plug away at method and you’ll not get where you want to go. Aim to save money by cutting costs, you’ll create waste and costs rise. But if you aim for effectiveness and delivering against a customer’s purpose then you’ll cut costs and waste shrinks.” –@ThinkingPurpose

“The sooner we switch from cost thinking to purpose thinking, the better things will be.” –Hermanni Hyytiälä

Yle uutisoi taannoin, että työaikojen nykyistä vapaampi järjestäminen parantaisi työn tehokkuutta ja edelleen organisaation suorituskykyä. Yllättävää!

Jutussa haastateltu Lapin yliopiston apulaisprofessori Marko Kesti on laskenut, että jos työhyvinvointi, motivaatio ja vireys paranisivat viisi prosenttia per työntekijä, se nostaisi työntekijäkohtaista tulosta jopa pari tuhatta euroa vuodessa.

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, ja kun työssä viihtyminen ja motivaatio paranevat mieluisampien työaikojen myötä, myös tehollinen työaika lisääntyy, Kesti iloitsee jutussa.

Toivon todella, että apulaisprofessori Kesti on dollarisoinut ’työntekijäkohtaisen tuloksen’ taskulaskimella johtavia pomoja varten. Että työhyvinvoinnilla, motivaatiolla ja tuloksella on ihan oikeasti linkki toisiinsa!

Yleisesti näyttäisi olevan niin, että työn tuottavuutta määrittävät pitkälti yksikkökustannukset ja resurssien, kuten ihmisten työpanoksen, mahdollisimman tehokas hyödyntäminen. Yksikkökustannuksia kovalla silmällä tarkkailevaa johtoa luonnollisesti kiinnostaa, paljonko mikäkin aktiviteetti maksaa. Ajatellaan, että pienentämällä yksikkökustannuksia saadaan säästöjä ja voittomarginaalista tulee suurempi.

Kuitenkin viimeistään silloin, kun yksikkökustannukset on saatu painettua todella alas eivätkä kokonaiskustannukset silti laske, luulisi uudenlaisten kysymysten heräävään. Voisiko työn tuottavuus perustua johonkin aivan muuhun? Mihin päähänpinttymä säästöistä, resurssien täysimittaisesta hyödyntämisestä ja yksikkökustannusten pienentämisestä lopulta johtaa? Eikö organisaatioiden pitäisi olla ennen kaikkea kiinnostuneita asiakkaidensa palvelemisesta ja työn arvon luomisesta?

Uskoakseni järkevä tapa ’mitata’ työn arvoa, joka elää motivaatiosta, on osallistua vuorovaikutukseen, jossa työn arvo syntyy. Työn arvo luodaan monitahoisessa vuorovaikutuksessa, ei täsmäprosesseissa.

Systeeminä johdettu elinvoimainen organisaatio keskittyy kokonaiskustannuksiin, ei yksikkökustannuksiin. Keskeistä on, miten sujuvasti organisaatio pystyy vastaamaan kysyntään asiakkaan näkökulmasta. Kokonaiskustannuksia määrittää ratkaisevasti se, miten työ virtaa asiakkaalta organisaation läpi takaisin asiakkaalle. Miten sujuva on asiakkaalta tulevan kysynnän läpimeno? Miten läpimenoaikaa voitaisiin lyhentää?

Fokus ei siis ole erilaisten aktiviteettien kustannusten härkäpäinen pienentäminen, vaan työn virtaukseen keskittyminen. Virtauksen parantaminen perustuu työn opiskeluun ja asiakkaiden tarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen ja työn kehittämiseen niiden pohjalta. Tehokas organisaatio pystyy vastaamaan asiakkailta tulevaan monenlaiseen kysyntään sujuvasti.

Kysyntä vaihtelee luontaisesti. Perinteiseen tehokkuusajatteluun liittyvän toiminnan keskeinen ongelma on se, että mitä lähempänä organisaatio on 100 % resurssien hyödyntämistä, sitä huonommin se pystyy vastaamaan alati vaihtelevaan kysyntään.

Täyskuormituksen seurauksena asiakkaiden palvelu ruuhkautuu ja tyytymättömät asiakkaat etsivät paremman palveluntuottajan. Luonnollisestikaan nämä kustannukset eivät löydy mistään laskelmista. Keskeisimmät kustannukset eivät ole mitattavissa.

Perinteinen tehokkuusajattelu ja resursseista kaiken irti ottaminen on erityisen haitallista luovassa tietotyössä, joka elää moninaisuudesta ja vaihtelevuudesta. Kysyntä vaihtelee, ja organisaatio rikkoo työn virtauksen, jos virtaus pyritään paloittelemaan jäykästi organisaatiota itseään varten.

Työ täytyy organisoida asiakkaiden tarpeiden pohjalta. Kun työntekijöillä on mahdollisuus vastata asiakkaan vaihteleviin tarpeisiin, syntyy innovaatioita ja työtehokkuuden kannalta entistä toimivampia prosesseja. Ei norsunluutornista, vaan siellä, missä tietämystä on eniten.

Työn virtaus on yksinkertainen konsepti: työ virtaa asiakkaalta organisaation läpi ja edelleen asiakkaalle. Liiankin yksinkertainen ollakseen johdon silmissä uskottava?

En ole kustannusten asiantuntija. Vallalla oleva tehokkuusajattelu ja sen soveltaminen sinne, minne se ei kuulu, jaksaa silti ihmetyttää. Totta kai resurssien optimointi on tärkeää, mutta se ei ole kontekstista riippumaton pätevä toimintastrategia. Monesti se ennemminkin rikkoo kuin tehostaa toimintaa, ja todelliset kokonaiskustannuksen nousevat!

Siitä kuitenkin olen vakuuttunut, että tietointensiivisessä työssä taloudellisuus syntyy sujuvasta työn virtauksesta, ei alas ajetuista yksikkökustannuksista eikä resurssien monesti liiallisesta hyödyntämisestä.

Työlle laskettu hinta vie huomion helposti väärään suuntaan. Työn tuottavuuden kannalta keskeisempi fokus on työn arvo: miten organisaatio kykenee palvelemaan asiakkaitaan, sidosryhmiään ja edelleen yhteiskuntaa.

 

https://squiretothegiants.wordpress.com/2015/10/18/false-economies/