Suositeltu

Transaktiosta vuorovaikutukseen: rekrytointi

trump

Kysyttäessä bisnesguruilta organisaatioiden menestyksen kulmakiviä onnistuneet rekrytoinnit nousevat poikkeuksetta esille. Rekrytointi nähdään pitkän aikajänteen satsauksena, johon käytettyjen resurssien arvioidaan jatkossa tuottavan kunnon tuloksen.

Entäpä todellisuudessa? Monet työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä, mutta pysyvät hiljaa. Toiset keräävät täytettä ansioluetteloonsa ja vaihtavat maisemaa heti, kun siihen tarjoutuu tilaisuus. Tuntuu siltä, että suuresta volyymista huolimatta työnantaja ja työnhakija todella kohtaavat harvoin. Miksi?

Polarisoituneiden työmarkkinoiden yleisintä toimintalogiikkaa voi ajatella kaupankäyntinä, kahdenvälisinä markkinoina, jossa molemmat osapuolet pyrkivät maksimoimaan hyötynsä. Ostamisena ja myymisenä, jossa työnhakijat myyvät osaamistaan ja organisaatiot toimintakulttuuriaan, yhteisöään ja tarjoamiaan erilaisia mahdollisuuksia.

Verkko mahdollistaa työnhakijan taustojen tutkimisen pienellä vaivalla. Saadakseen rekrytoijien huomion asiantuntijatyössä alkaa olla normi maalata itsestään kuva työlleen ja organisaatiolleen omistautuneena huippusuorittajana. Puhutaan henkilöbrändeistä, joihin suhtautuminen kirvoittaa monenlaisia mielipiteitä, mutta työnantajia ne näyttävät kiinnostavan.

Kauppaajatyönhakijan tavoitteena on antaa itsestään mahdollisimman hyvä kuva ostajan silmissä ja tehdä palvelujensa ostamisesta helppoa ja riskittömältä näyttävää. Kauppaaja pyrkii pönkittämään omaa asemaansa tuotteistamalla itsensä.

Onko tässä jotain pielessä? Eikö tämä ole vain markkinataloutta, jota kysyntä ja tarjonta pyörittävät?

Itsensä myymisessä, brändäämisessä, mielikuvien merkitys korostuu sisällön ja todellisuuden kustannuksella. Transaktiopohjaisessa rekrytoinnissa taitava kauppaaja voi kyetä vahvistamaan ja hyväksikäyttämään tulkintoja ja ennakko-odotuksia, antamaan katteettomia lupauksia, herättämään ansaitsematonta luottamusta…

On selvää, että tällainen rekrytointisysteemi suosii tietynlaisia työnhakijoita: itsestään paljon melua pitäviä, joilla on vaikuttavan oloiset ansioluettelot. Vastaavasti systeemi jättää paljon mielenkiintoisia hakijoita ulkopuolelle. Ihmisiä, jotka eivät ole vahvoilla siinä, millaisilla ehdoilla kauppaa käydään. Transaktiopohjaiset työmarkkinat toimivat poissulkevasti, eivät mukaan ottavasti ja moninaisuutta arvostavasti.

Rekrytointitilanteessa valta on organisaatiolla, se päättää työnhakijan kohtalosta valintaprosessissa. Koska työnhakija ymmärtää, että häntä arvioidaan organisaation resurssitarvetta vasten, hänen täytyy tarkkaan valita, mitä sanoo ja millaisen kuvan pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin, persoonastaan ja erilaisistaan vahvuuksistaan huolimatta olemaan kuin organisaatio haluaa hänen todennäköisesti olevan.

Työnantajatkin sanovat, että työhaastatteluun kannattaa tulla omana itsenään. Tämä ei kuitenkaan muuta asetelmaa: hakijaa arvioidaan resurssina, jonka toivotaan sopivan organisaation tavoitteisiin. Hakijalle ei jää muuta mahdollisuutta kuin esittää itsensä mahdollisimman suotuisassa valossa. Käytännössä se saattaa tarkoittaa monenlaisen kompetenssin, kokemusten ja näkemysten esille tuomisen hylkäämistä, koska ne eivät osu siihen lokeroon, joka on tarjolla.

Rekrytointitilanteesta puuttuu siis helposti aito vuoropuhelu ja vastavuoroisuus. Tällöin kyseessä on eräänlainen peli, jonka sisässä pelataan monta peliä samaan aikaan. Ajattelu on kaikkea muuta kuin läpinäkyvää, eikä dialogia pääse syntymään.

Ilman autenttista vuoropuhelua osapuolten on kuitenkin vaikea esittää ja saada todellista kuvaa toisistaan. Onko potentiaalinen työntekijä valmis kiinnittymään organisaatioon ja kasvamaan ja kehittymään tehtäviensä myötä vai onko hän vain tulossa keräämään lisänäyttöjä ansioluetteloonsa? Mitkä ovat hänen toiveensa ja tavoitteensa? Mitä hän odottaa organisaatiolta ja mahdolliselta tulevalta työltään?

Nykyisessä työmarkkinatilanteessa useimmat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa, sillä työnhakijoita riittää. Rekrytoinnin suhteen ei välttämättä ole pakko muuttaa mitään. Ostajana on enimmäkseen ’helppo olla juuri NYT’, koska epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät vasta ajan mittaan ja yleensä jonkun toisen ongelmana.

Vuorovaikutukseen perustuva rekrytointi voisi tarjota toimivamman lähestymistavan. Rekrytoinnin ei tarvitsisi olla teatteria, jossa valituksi lopulta tulevat ne samat paperilla ja verkossa olevat yli-ihmiset. Organisaatio voi nostaa rimaa näkemällä rekrytoinnin transaktion sijaan vastavuoroisena vuorovaikutustilanteena, josta molempia osapuolia tyydyttävä yhteinen taival voi alkaa. Näkemällä työnhakijat pelkästään resurssina tai transaktiona, josta pyritään saamaan kaikki hyöty irti, organisaatio jättää tarttumatta mahdollisuuteen alkaa heti alusta rakentaa vuorovaikutussuhdetta, joka voi kantaa hedelmää vuosienkin päästä.

Lue myös:
Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä

Mainokset

Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 6481524781_06be56c136_b

“I care about doing the things that will allow our customers to trust my organisation, by being awesome instead of awful. That way they get they want and deserve, and we have done what we should do. I care about the thinking that will get us to this place, I know that thinking about purpose will get us there and I know that caring about what people think of us will not.” –@ThinkingPurpose

Teknologian kehittyminen on muuttanut ja muuttaa viestinnän pelisääntöjä rajusti; on jo kirjoittanut ne osittain uusiksi.

Kun ihmiset suuntaavat yhä enemmän verkkoon, on organisaatioidenkin mentävä mukana. Organisaatioiden on käytävä keskustelua ja palveltava asiakkaitaan siellä, missä asiakkaat ovat. Tämä edellyttää läpinäkyvyyttä, kykyä keskustella aktiivisesti eri tahojen kanssa vaikeistakin asioista.

Yritykset kilpailevat kuluttajien huomiosta verkossa. Valtava informaatiotulva takaa, että mielenkiintoisen sisällön merkitys korostuu entisestään. Tylsä korporaatiojargoni hukkuu infoähkyyn, tärkeitä keskusteluja jää käymättä, verkostoja luomatta ja palautetta saamatta. Kun samasta huomiosta kilpailee valtava määrä eri tahoja, organisaatioille se tietää isoja uusia haasteita.

Pankkijätti J.P. Morgan suunnitteli taannoin käyttävänsä Twitteriä keskustelusessioon asiakkaidensa kanssa. Sessio ei päässyt edes kunnolla käyntiin, kun pankki joutui keskeyttämään sen, koska asiakkailta tuleva negatiivisten viestien tulva jyräsi pankin aikeet. Kyse ei ollut sosiaalisen median taitojen puutteesta tai edes viestinnästä. Kyse oli pankkijätin suhteesta toimintaympäristöönsä ja sen merkityksen ymmärtämisen puutteesta.

Korporaatio ei muutu sosiaaliseksi hostaamalla sessiota Twitterissä tai vaihtamalla korporaatiojargonista inhimilliseen kieleen. Vilpitönkin pyrkimys vuorovaikutukseen asiakkaiden tulkitaan helposti manipuloinniksi, jos organisaatio toimii verkossa toisin kuin muualla.

Toimintakulttuurien yhteentörmäys on shokkiherätys organisaatioille miettiä toimintatapojaan ja suhdettaan maailmaan. Niiden digiajan viestintä perustuu vielä valtaosin samoihin ajattelumalleihin kuin wanhan ajan portinvartijoihin ja perinteisen median varaan rakentunut viestintä.

Viestintä rakentuu edelleen sen ajatuksen varaan, että organisaatio pystyy osittain kontrolloimaan julkisuutta. On jollain tapaa liikuttavaa, miten paljon organisaatiot edelleen välittävät ja pyrkivät vaikuttamaan siihen, ’mitä niistä ajatellaan’. Ollaan huolissaan omasta maineesta. Fokus siihen vie huomion väärään paikkaan. Pitää keskittyä tekemiseen, prosessiin, palveluun, ei lopputulokseen.

Väistämättä tulee mieleen, että mitä jos brändäykseen käytetty energia käytettäisiin sidosryhmien palvelemiseen entistä paremmin. Toiminnan kehittämiseen ja tekoihin, jotka parantavat toimintaympäristösuhdetta ja luottamusta organisaatioon. Imagon kiillottaminen ei sitä tee.

Viestintätoimisto Kreabin johtaja Mikael Jungner on visioinut, että digiajan jälkeen tulee vuorovaikutuksen aika. En tiedä, mihin Jungnerin ajatus vuorovaikutuksen ajasta perustuu, mutta jos semmoinen tulee, toivon todella, että organisaatioiden suhde maailmaan muuttuu. Että kankeimmatkin instituutiot alkavat tarkastella maailmaa ja järjestää toimintaansa sisäisen optimoinnin sijaan asiakkaidensa tarpeiden pohjalta.

Vuorovaikutteisessa ajattelussa organisaatio ei ole keskiö, jonka varassa sen sidosryhmät ovat, vaan toisinpäin. Organisaatio elää symbioosissa toimintaympäristönsä kanssa.

Vuorovaikutteisessa maailmassa mielenkiintoinen sisältö ei yksinään riitä. Organisaatio on väistämättä osa suurempaa verkostoa ja pyrkii etsimään vastauksia myös sidosryhmiensä ongelmiin. Organisaatio on linkki verkostossa, joka tiedoillaan ja resursseillaan pystyy yhdistämään tahoja, joita liikuttavat samat asiat.

Vuorovaikutteinen, elinvoimainen organisaatio on tunnettu tarkoituksestaan ja tarinastaan, joka vetää mielenkiinnollaan puoleensa yhteistyökumppaneita. Sen keskusteluyhteys on auki kaikkiin suuntiin vaikeissakin asioissa.

Mielenkiintoinen sisältö on mielenkiintoisia tekoja. Suomesta löytyy jo nyt edelläkävijöitä, joiden verkosto yltää laajalle ja suhde toimintaympäristöön on avoin ja kokeilunhaluinen. Esimerkiksi Reaktor on monessa mukana ja pohtii, miten voisi olla parhaiten mukana vaikuttamassa. Reaktor on mm. järjestänyt työttömille kursseja, mentorointiohjelman nuorille opiskelijoille ja koodikouluja lapsille.

Ei vastuullisuusraportointia, ei brändilähettiläitä, ei tuhlata energiaa siihen, mitä maailma mahtaa ajatella meistä, vaan merkittäviä tekoja, joiden jälki ulottuu pitkälle ja näkyy kauan.

Rakennetaan luottamusta, ei mainetta.