Suositeltu

Kontrollin illuusiosta kompleksisuuden lävistämiseen

PlatosCave

Maailmastamme tulee kiihtyvällä tahdilla entistä kompleksisempi. Kaikki on keskinäisriippuvaisempaa ja toisiinsa kytkeytyneempää kuin koskaan, ja on entistä vaikeampaa arvioida, millaista satoa tänään tekemämme päätökset niittävät tulevaisuudessa, ja kuka kohtaa niiden seuraukset. Digitalisaatio tempaa mukaansa kontrolliin ja ennustettavuuteen vahvuutensa perustaneita organisaatioita kompleksiseen toimintaympäristöön, jossa responsiivisuus ja ketteryys ovat valttia.

Mutta ymmärtävätkö organisaatiomme, mitä se tarkoittaa käytännössä?

Näyttäisi olevan niin, että organisaatiot pyrkivät kepittämään kompleksisuutta wanhoilla metodeilla, vastaamaan samalla mitalla – tekemisen volyymillä, joka itsessään lisää kompleksisuutta. Enemmän ennustamista, malleja, aloitteita, tulostavoitteita, ohjelmia ja suunnitelmia… Ikään kuin kasvavaan määrään potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan vain tekemällä enemmän, että oikea valikoima aktiviteetteja voisi tehdä maailmasta taas yksinkertaisen ja ymmärrettävän. Kompleksisuuteen vastaaminen kompleksisuudella selittää pitkälti sen, miten organisaatiot voivat olla arvon luonnin näkökulmasta täysin tehottomia ja silti kuitenkin äärimmäisen kiireisiä.

Kompleksisuuden asettamat haasteet korostuvat eritoten palveluorganisaatioissa, joissa sekä sidosryhmien että varsinkin asiakkaiden tarpeet ovat hyvin moninaiset. Kyetäkseen luomaan arvoa organisaation täytyy pystyä joustamaan ja ottamaan vastaan kohtaamansa elävä ja moninainen kysyntä.

Kompleksisuus haastaa kipeästi, koska organisaatioiden toimintaa hallitsevan systeemin takana oleva ajattelu ei ole pysynyt muutoksen kyydissä. Johtamisen ytimessä on ollut yhteistoiminnan kontrolloitu vieminen kohti tavoiteltua tulevaisuutta: hallita ja poistaa epävarmuutta, ennakoida ja suunnitella, millä toimenpiteillä haluttuun tulevaisuuteen päästään.

Johtamisen näkökulma pohjautuu edelleen suurelta osin suunnitelmataloudestakin tuttuun ajatteluun: tulevaisuuden ideaalista ‘taaksepäin kurinalaiseen etenemiseen’. Sen keinovalikoimaan kuuluvat oleellisesti mm. jako strategiseen ja operationaaliseen, työstä eriytetty päätöksenteko, kannustimet, tulostavoitteet ja standardit, joiden on tarkoitus taata ruodussa pysyminen.

Perinteisessä teollisessa tavassa johtaa ei sinänsä ole mitään vikaa, jos konteksti vain olisi oikeanlainen: toimintaympäristö on stabiili, syy-seuraussuhteet ovat etukäteen analysoitavissa ja organisaation kohtaama kysynnän variaatio pientä. Mutta entä jos kehitys onkin kiihtyvää ja arvaamatonta? Entä jos kaikki asiakkaat eivät mahdukaan organisaation muovailemiin muotteihin? Toimintaa ei voi menestyksekkäästi suunnitella ja johtaa mekaanisesti ‘tulevaisuuden ideaalista’ käsin.

Kyvykäs toiminta täytyy perustaa koherentimpaan todellisuuskäsitykseen, kontekstin ymmärtämiseen. Se tarkoittaa benchmarkingin ja parhaisiin käytäntöihin keskittymisen sijaan ’parhaaseen ajatteluun’ ja periaatteisiin keskittymistä ja edelleen päivittäisessä toiminnassa responsiivisuutta ja erisuuntaisia, erilaisia kokeiluja. Kompleksisuuden hyväksymistä ja sen lainalaisuuksien ymmärtämistä toiminnan pohjaksi, näkökulmaa ja suunnan valintaa, jolla voi ‘nähdä kompleksisuuden läpi’ yhteistoiminnan punaisen langan.

Avain on tällöin organisaation tarkastelussa avoimena systeeminä, mikä tarkoittaa kirkasta tarkoitusta, ydintehtävää, asiakkaan näkökulmasta. Miksi olemme olemassa? Kuinka voisimme toteuttaa ydintehtäväämme entistä paremmin? Ulkopuolinen asiakasnäkökulma estää osaoptimointia ja mahdollistaa paremman todellisuuskäsityksen, organisaation johtamisen systeeminä.

Johtaminen perustuu toimintapotentiaaliin nykyhetkestä käsin. Mitä työssä tapahtuu juuri nyt ja miksi? Tutkimalla sitä, miten työ toimii, organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailujen ja spekulaation varaan, ja sitä kautta sillä on mahdollisuus organisoida toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sitten käytännössä. Tietotyössä se tarkoittaa dialogia ja sen yhdessä tutkimista, toimivatko yhteiset ideat myös käytännössä – miten hyvin asiakas todella saa tarvitsemansa? Vuorovaikutuksen merkitys korostuu sekä työntekijöiden että asiakkaan ja organisaation kesken. Kompleksisessa toimintaympäristössä peruslähtökohta on, ettemme voi etukäteen tietää, miten työ toimii, vaan meidän tulee tutkia asiaa yhdessä ja nähdä se yhteisin silmin.

Mainokset