Kielestä ja dialogista

Cedric Daniels

”You cannot lose if you do not play.” –Marla Daniels

Jäsennämme maailmaa kielen kautta. Kieli on paitsi ajatusten välittämisen, itseilmaisun ja tunteiden osoittamisen väline, myös keino luokitella, sivuuttaa ja painottaa kokemuksia.

Koska kieli on arkisen kanssakäymisen perusta, sen merkitystä pohditaan ja sitä tarkastellaan harvoin. Kieli kuitenkin vaikuttaa organisaatioissa kaikkialla: puheissa, dokumenteissa, mediassa, virallisessa ja epävirallisessa viestinnässä…

Kieli heijastaa ja ylläpitää organisaation toimintatapoja. Kieli kuvastaa organisaation yhteisöllistä laatua. Organisaation kulttuuri, vallalla olevat tavat ja käytännöt paljastuvat kielestä.

Mistä ei puhuta? Mille asioille käytetään kiertoilmaisuja? Mikä on ihmisten suhde asioihin, nähdäänkö vaikeudet ensisijaisesti mahdollisuuksina vai uhkina? Onko rohkeutta ajatella ääneen?

Kieli kertoo paljon esimerkiksi siitä, millaiset ovat ihmisten väliset suhteet ja miten organisaatiossa käytetään valtaa. Voiko vallasta ylipäätään puhua?

Voidaan ajatella, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kieli koostuu kolmesta ’alakielestä’: tunteiden, vallan ja merkitysten kielestä. Erilaisissa yhteisöissä painottuvat eri alakielet. Esimerkiksi hierarkkisissa organisaatioissa hallitsee vallan kieli.

Ongelmia seuraa, kun ’ihmiset puhuvat eri kieltä’ tai kun käytössä oleva kieli rajoittaa merkittävästi vuorovaikutusta. Pelkkä rationaalisuus ei voi kannatella yhteisiä merkityssisältöjä. Ihmiset ovat pohjimmiltaan yhtä, mutta eroavuudet käytetyssä kielessä ja tulkinnassa tulevat helposti yhteisymmärryksen tielle. Kun toinen puhuu vallan kieltä ja toinen yrittää ymmärtää sitä merkitysten kielestä käsin, vuorovaikutusta rikkova ristiriita on väistämätön. Kun toinen puhuu tunteella, jota toinen ei ymmärrä, yhteyttä ei voi syntyä tai se katoaa.

Parhaassa tapauksessa organisaatiossa käytetty kieli joustaa kontekstin mukaan ja pystyy kattamaan valtaosan merkityksistä. Laajalla skaalalla toimiva kieli inhimillistää ja personoi organisaation ja luo edellytykset yhteisymmärrykselle ja avoimuudelle.

Kieli ja ajattelu kietoutuvat tiiviisti toisiinsa ja edelleen muovaavat tulkintaamme todellisuudesta ja luovat pohjan yhteisten kokemusten jakamiselle. Kieli on dialogin väline.

Emme voi ymmärtää toista ihmistä kunnolla omista lähtökohdistamme käsin. Täytyy antaa toisen kertoa ja yrittää itse kuulla ja ymmärtää, mitä hän pohjimmiltaan pyrkii sanomaan. Jos toinen on asioista eri mieltä, hänellä on siihen todennäköisesti hyvä syy. Sen sijaan, että pyrkisimme puolustamaan omaa kantaamme, saattaisi olla erittäin hyödyllistä yrittää ymmärtää, mihin toisen näkökulma perustuu – ja mahdollisesti kyetä laajentamaan omaa ajattelua esittämällä tarkentavia kysymyksiä.

Toisen näkökulmaan asettuminen on vaikeata. Omissa olettamuksissa pysyminen on paljon helpompaa ja turvallisempaa. Erityisen ongelmallisen olettamuksista tekee se, että päämme sisällä ne näyttäytyvät faktoina, vaikka ovatkin usein kaukana todellisuudesta. Sepitämme jatkuvasti itsellemme tarinoita, jotka muovaavat todellisuuttamme ja joiden avulla luovimme maailmassa.

Itsestäänselvyytenä otetut olettamukset ja ajatusmallit ovat merkittävä toimintaamme ohjaava voima. Jos haluamme luoda yhdessä jotakin aidosti uutta, meidän on kyettävä päästämään irti yhteistä toimintaamme rajoittavista ajatusmalleista. Ensiksi niiden olemassa olo ja merkitys täytyy tiedostaa, minkä jälkeen täytyy olla rohkeutta ruotia niitä ääneen yhdessä. Toimintaa rajoittavista ajatusmalleista irti päästäminen on dialogin syntymisen edellytys.

Omien olettamusten ja ajattelun tekeminen avoimeksi saattaa tuntua pelottavan radikaalilta. Monesti esimerkiksi tietämättömyyden piilottelu on normi ja tietämättömyyden myöntäminen todellinen tabu. Keskustelujen keskiössä eivät ole niinkään etsiminen, uutta avaavat näkemykset, vaan vimmainen vastausten ja syiden, jopa syntipukkien, hakeminen. Vastakkain eivät tällöin ole argumentit, vaan egot. Jonkun täytyy voittaa ja jonkun hävitä. Jos ei pelaa, ei voi hävitä, on myös pätevä selviytymisstrategia.

Niin kauan kuin ajattelumme ei ole läpinäkyvää, epäilemme implisiittisesti osin toistemme motiiveja emmekä voi päästä avoimeen dialogiin.

Dialogissa ei ole kyse argumentoinnista, vaan yhdessä uuden löytämisestä. Tuon keskusteluun mukaan jotain arvokasta, saan mukaani jotain uutta arvokasta ja poistumme yhdessä paikalta vähän viisaampina. Dialogin edellytys ja voima piilee siinä, että kaikki ihmiset ovat yhtä arvokkaita näkemyksineen. Omasta asemasta kiinni pitäminen estää yhdessä uuden löytämistä.

Pyyteetön, alati muuttuva ja rakentuva ymmärrys elää dialogissa, yhteisen ymmärryksen etsimisessä. Dialogi on hetkessä elämistä syvimmillään. Vain kun ihminen on kokonaan keskustelussa läsnä, syntyy energian edestakainen virtaus hänessä itsessään ja hänen ja toisten välillä. Uudet avaukset mahdollistuvat.

 

Isaacs, William (1999). Dialogue: The Art Of Thinking Together.

 

Mainokset
Suositeltu

Viestinnästä tiedon virtaukseen

seinfeld-vs-newman

Mehiläiset ovat loistavia viestijöitä, ja mehiläisyhdyskunnan vuorovaikutuksesta syntyy yhdyskunnan ällistyttävä kollektiivinen äly. Voisivatko organisaatiot oppia mehiläisiltä jotain merkittävää?

Kun mehiläiset jakavat tietonsa ja kokemuksensa vuorovaikutuksessa yhdyskunnan hyväksi, ne synnyttävät kollektiivin, joka hämmästyttävän suurella todennäköisyydellä pystyy löytämään ja muodostamaan optimaalisia ratkaisuja pesän kehityksen eri vaiheissa, joissa kullakin asukkaalla on oma muuttuva roolinsa. Mehiläisten vuorovaikutuksesta syntyy synergiaa – kehittyneempi systeemi, jolla on kehittyneemmät ominaisuudet kuin systeemin muodostajilla, mehiläisillä.

Työskentelemällä systeeminä itseohjautuvasti mehiläisten organisaatio kykenee vahvistamaan ja muuntamaan yksittäisten mehiläisten toiminnan yhteiseksi kollektiiviseksi älyksi, joka reilusti ylittää yksittäisen mehiläisen kapasiteetin. Uskomatonta resurssien käyttöä!

Mehiläiset eivät ole suinkaan ainoita, jotka pystyvät kanavoimaan yksilöiden tiedot ja kokemuksen kehittyneemmäksi kollektiiviksi. Myös monet lintulajit hyödyntävät samaa periaatetta, kun ne parveutuvat muuttomatkaa varten.

Luonto, evoluutio on suunnittelijana ja kehittäjänä vertaansa vailla. Voisivatko ihmiset hyödyntää omassa organisoitumisessaan samoja periaatteita – vuorovaikutuksen ja tiedon vapaata virtausta?

Viestintä ymmärretään organisaatioissa usein edelleen lähinnä tiedon jakamisena ja siirtämisenä. Harvat ja valitut kontrolloivat tietoa ja tekevät päätökset. Tieto on siten kovin usein vallankäytön väline. Tiedonkulun pohjimmaista luonnetta ei ymmärretä eikä viestinnässä ole siksi tarpeeksi vuorovaikutuksellisia elementtejä.

Käsitys viestinnästä tiedottamisena ja tiedon siirtämisenä selittyy paljolti sillä, että aiemmin organisaatioiden kasvaessa muunlainen tiedonkulku oli pitkälti mahdotonta. Hierarkiassa ylhäältä alas liikkuva tieto on ollut ratkaisu tiedonkulun ongelmiin ja toiminut täsmällisiin prosesseihin perustuvassa suorittavassa työssä. Valtaosa nykyajan työstä on kuitenkin kovin erilaista. Tietointensiivisessä työssä työn toimivuus ei perustu konemaisen tarkasti toimivaan organisaatioon, vaan vuorovaikutuksen laatuun.

Hierarkkinen tiedonkulku ei tue vuorovaikutusta. Viestinnän ei kuitenkaan tarvitse olla luonteeltaan tiedon siirtämistä, vaan se voi olla vuorovaikutteista isoissakin organisaatioissa. Siinä missä aiemmin tiedon piti kulkea vertikaalisesti, jotta se pystyi skaalautumaan organisaation kasvaessa, nykyajan teknologia ja työkalut virtuaalisine sosiaalisine verkostoineen mahdollistavat hyvin erilaisen, vuorovaikutteisemman viestintäympäristön.

Perinteiset organisaatiot tuntuvat ajattelevan, että tiedonkulku on hallittavissa, että sen suhteen on olemassa täydellisyyden tila, joka on saavutettavissa. Organisaatiot pyrkivät pitämään tiedon täsmällisessä järjestyksessä ja kategorisoimaan sitä riippumatta tiedon ja tarvitun viestinnän luonteesta. Tiedon hallintaan palaa paljon resursseja, ja kuitenkin se toimii monesti kokonaisuutena huonosti. Käytössä olevat viestintäsysteemit sopivat usein tiedon välittämiseen, mutta eivät tiedon löytämiseen ja vuorovaikutukseen. Vuorovaikutusta ei ole tarpeeksi, koska sen merkitystä ja luonnetta ei ymmärretä eikä sille ole olemassa sitä tukevia rakenteita ja käytäntöjä.

Organisaatiot kuitenkin tunnistavat vuorovaikutuksen merkityksen. Perinteisen sisäisen viestinnän sijaan on alettu puhua yhteisömanageroinnista, jonka tavoitteena ei ole vain välittää tehokkaasti tietoa, vaan pyrkiä myös rakentamaan vuorovaikutteista yhteisöä.

Kuitenkin tuntuu siltä, että uudet keinot rakentuvat osin vanhan ajattelun päälle. Yhteisömanagerointi mielletään monesti keskusjohtoisena, hallittuna toimintana, joka on perinteisen sisäisen viestinnän jatke.

Todellista vuorovaikutteisuutta ei voi manageroida; vuorovaikutukselle voi vain pyrkiä luomaan mahdollisuudet syntyä, kasvaa ja muovautua. Viestinnän ammattilaiset voivat fasilitoida ja vaalia toimintaa, eivät johtaa sitä.

Organisaation sisäisten sosiaalisten verkostojen ja yhteisömanageroinnin yhteydessä puhutaan usein siitä, että uusi teknologia tuo kaivattua helpotusta tiedonkulun ongelmiin, että sen avulla tieto kulkee vertikaalisesti paremmin myös alhaalta ylös ja johto pystyy aikaisempaa paremmin seuraamaan, mitä pohjakerroksissa tapahtuu.

Kuitenkin, jos organisaatio todella haluaa olla vuorovaikutteinen, sen täytyy vapauttaa tiedonkulku ja antaa tiedon virrata. Vapaa virtaus on luontainen organisoitumisen muoto, oli sitten kyse ihmisistä, mehiläisistä tai linnuista. Siinä yksilöt luovat suhteita ja muodostavat linkkejä toistensa välille; syntyy verkosto.

Mikäli tiedon virtausta pyritään hallitsemaan, se kuristuu ja muuttaa muotoaan. Hierarkkinen tiedonkulku tekee tiedosta väistämättä valtapelin välineen. Hierarkkinen tiedonkulku ei voi pohjimmiltaan tukea vuorovaikutusta, yhteisöllisyyttä, kasvua eikä oppimista, koska se korostaa organisaation itsensä merkitystä ihmisten ja organisaation tarkoituksen kustannuksella.

Tiedon virtauksen vapauttaminen saattaa kuulostaa pelottavan radikaalilta. Kun tieto pääsee virtaamaan ilman kontrollipyrkimyksiä organisaation läpi, se näyttää pintapuolisesti kaoottiselta. Organisaation täytyy kuitenkin valita, pitääkö se tiedon vallan välineenä, vai päästääkö se tiedon virtaamaan, vaalii sitä ja antaa sen muodostua organisaation omaksi kollektiiviseksi mediaksi, joka tukee yhteisöllisyyttä ja itseohjautuvuutta.

Tiedonkulun luonteen pohtiminen tuo monenlaisten perustavanlaatuisten kysymysten äärelle.

Joka tapauksessa organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote – vuorovaikutus on organisaation keskushermosto. Tukeeko organisaatio ajattelullaan ja edelleen rakenteillaan responsiivista, herkkää hermostoa vai rajoittaako se kehitystä, linkkien vahvistumista ja uusien yhteyksien muodostumista?

Elinvoimainen organisaatio on vuorovaikutuksesta rakentuva verkosto, joka kunnioittaa luontaista organisoitumisen muotoa, vapaata tiedon virtausta, ja pyrkii vaalimaan sitä toiminnassaan. Verkosto, joka kuvastaa elämää, ja jossa vuorovaikutus on spontaania, kehkeytyvää, arvaamatonta ja vilkasta.

Vapaa tiedonvirtaus ei ole itsessään hyvä eikä paha. Mutta se on aina keskeinen organisoitumista määrittävä tekijä ja edellytys sujuvalle vuorovaikutukselle. Ajatus sosiaalisesta verkostosta, jolle ei aseteta rajoja ja jota ei pyritä hallitsemaan, saattaa epäilyttää täsmälliseen tiedon annosteluun ja luokitteluun tottuneita organisaatioita. Ne eivät uskalla vapauttaa tiedonkulkua, koska sen seuraukset saattavat olla arvaamattomia.

Parhaimmillaan vuorovaikutus ja tiedonvirtaus ovat keskeisessä osassa yhteisön kasvamisessa ja kehittymisessä. Pahimmillaan ne ovat keskeinen ongelmien lähde – kun tieto ei kulje eikä verkosto saa tarvitsemaansa ravintoainetta. Hierarkkinen tiedonkulku kuristaa aina vuorovaikutusta ja tiedonvirtausta, jolloin väistämättä keskeisiä asioita jää katveeseen, mikä edelleen vaikuttaa merkittävästi toimintaan ja organisaation kyvykkyyteen. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi tietoa, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Vapaa tiedonvirtaus toimii tehokkaana suojana negatiivisia oletuksia vastaan.

Jos vapaa tiedonvirtaus nostaa epäilyttäviä asioita esille, syy ei ole vuorovaikutuksessa. Tiedonvirtaus vain tuo päivänvaloon ne asiat, jotka ennen olivat pimennossa, jolloin niihin voidaan puuttua, ja ne voidaan korjata.

Kun johto luopuu vallan välineestään ja vapauttaa tiedon virtauksen, siitä on myös sille merkittävää höytyä. Kun tieto kulkee vertikaalisesti hierarkian mukaan alas tai ylös, on väistämätöntä, että se suodattuu ja vääristyy. Kun tieto virtaa vapaasti, myös johdon kuva vallitsevasta todellisuudesta muodostuu totuudenmukaisemmaksi.

Parhaimmillaan sosiaaliset verkostot vahvistavat signaali–kohina-suhdetta: vapaan tiedonkulun kautta keskeiset asiat nousevat paremmin esille informaatiotulvasta ja vahvistuvat. Myös päinvastainen on mahdollista, mistä eritoten verkossa on paljon esimerkkejä uutisankkoineen ja kohuineen. Avainasemassa on yksilöiden kypsyys ja yhteiset toimintatavat ja yhteisön tarkoitus, mikä kaikki vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja jalostetaan sosiaalisessa verkostossa. Riippuu paljolti systeemistä, millaisia ominaispiirteitä vapaa tiedonvirtaus saa.

Pohjimmiltaan suuri osa tiedosta ei ole tietokannoissa, vaan ihmisissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Kaikkea tietoa ei voi koodata symboleihin, vaan osa tiedosta on subjekteissa, objekteissa ja systeemeissä. Jokaisessa organisaatiossa on merkittävät määrät piilotietoa, jota ei voi kategorisoida ja jäsentää symbolien kautta. Vaikka tietoa luokiteltaisiin miten, mikään järjestelmä tai suunniteltu tiedonkulku ei voi koskaan absorboida vuorovaikutuksen monimutkaisuutta; vain ihmiset voivat.

Tieto on aina suhteessa itseen, ja merkittävä osa tiedostamme on tulkintaa. Tarvitaan tulkintojen välistä vuoropuhelua, vapaata vuorovaikutusta, jotta tieto jalostuu ja siitä muodostuu kehittyneempää yhteistä tietoa. Siksi tiedon täytyy päästä virtaamaan vapaasti organisaatiossa. Kaikki tarvitsevat tietoa, sillä organisoituminen elää siitä.

Vapaa tiedonvirtaus ja sosiaalinen verkosto luovat pohjan yhteisöllisyydelle. Kun organisaatiossa päästetään tieto virtaamaan ja vaalitaan ympäristöä, jossa ihmiset kokevat voivansa ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja haluavat jakaa asioita toisilleen, ihmissuhteet syvenevät kuin itsestään, koska ihmiset oppivat toisistaan jatkuvasti lisää. Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paitsi kollegoina myös ihmisinä. Vuorovaikutus ja palkitsevammat ihmissuhteet vaikuttavat positiivisesti yhteistyökyvykkyyteen ja edelleen tuottavuuteen.

Organisaatiokoneiston tuottama tyylitelty jargoni ei juuri herätä kiinnostusta. Mutta kun ihmiset puhuvat asioista omilla kasvoillaan, tieto personoituu, saa kasvot ja muuttuu kiinnostavaksi. Jotta voisimme sisäistää asiat, tarvitaan toistoa, jatkuvaa signaalin vahvistamista. Sosiaalisessa verkostossa tapahtuva vapaa tiedonvirtaus edistää tärkeiden asioiden ymmärrystä ja sisäistämistä.

Kun tieto virtaa organisaatiossa vapaasti, asema verkostossa muodostuu kontribuution ja vuorovaikutuksen mukaan, ei hierarkialla sementoidun aseman ja haalitun tiedon määrän mukaan. Sosiaalinen verkosto on luonteeltaan demokraattinen, ja se rohkaisee jakamaan tietoa. Kun kehut ja kiitokset ovat avoimesti kaikkien näkyvillä, se lisää niiden tehoa moninkertaisesti. Kun antaminen on läpinäkyvää, siitä tulee helposti tarttuvaa. Kun toiset ihmiset näkevät, mitä hyvää antamisesta seuraa, se motivoi heitä jakamaan tietoa edelleen. Tieto ei ole vallan väline, vaan yhteinen ravinne, josta kaikki hyötyvät yksilöinä ja kollektiivina.

Ihmiset oppivat parhaiten keskinäisessä vuorovaikutuksessaan verkostossa; työnsä kautta systeemissä, joka tukee jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Sosiaalinen verkosto mahdollistaa myös sen, että työntekijä voi itse selvittää, kenen puoleen kannattaa tarvittaessa kääntyä. Ei tarvita turhia välikäsiä, vaan verkosto mahdollistaa työhön liittyvien ongelmien itsenäisen ratkomisen. Uutta avaava tieto ja uudet mahdollisuudet tulevat harvoin ilmeisistä paikoista ja läheisimmiltä ihmisiltä, koska heidän tarjoamistaan vaihtoehdoista ollaan yleensä jo tietoisia. Sosiaalisen verkoston lonkerot ulottuvat kaikkialle, myös heikompiin linkkeihin. Näin organisaatio pääsee verkoston kautta kiinni moninaisuuteen ja voi myös hyödyntää sitä tehokkaasti.


Suhdepeleistä elävään toimintakulttuuriin

donald-trump

 “Companies either operate from the fears of the ego or the love of the soul.” –Richard Barret

Kunnioita organisaatiohierarkiaa.

Tehtäväsi on kertoa pomolle, mitä hän haluaa kuulla. Siitäkin huolimatta, että pomo sanoo haluavansa kuulla myös ristiriitaiset näkemykset.

Jos pomo haluaa, että luovut toimesta tai ideasta, tottelet häntä.

Osaat tulkita pomosi toiveita ja ennustaa, mitä hän haluaa. Et pakota häntä käyttämään valtaansa.

Tehtäväsi ei ole kertoa mitään, mitä pomosi ei haluaisi sinun kertovan. Tehtäväsi on peitellä ongelmat. Sinä hoidat oman ruutusi ja pidät suusi kiinni.

Edellä luetellut säännöt eivät ole kyynistä narinaa, vaan tieteellisen tutkimuksen löydöksiä (vuoden 1988 bisneskirjapalkinto). Ne perustuvat sosiologi Robert Jackallin tekemiin havaintoihin ja päätelmiin siitä, miten ihmiset toimivat suurissa organisaatioissa.

Pohjimmiltaan ihmiset kuitenkin ovat luontaisesti sisäisesti motivoituneita ja itseohjautuvia ja työhönsä sitoutuneena haluavat tehdä parhaansa.

Ristiriita ihmisten potentiaalin ja vallitsevan todellisuuden välillä saattaa erityisesti hiearkkisissa organisaatioissa olla melkoinen. Hierarkkisten työyhteisöjen ongelma on johtavassa asemassa olevien ja työntekijöiden välinen suhde: suhteiden etäisyys ja päätösvallan keskittyminen.

Hierarkkisissa organisaatioissa johto näyttäytyy usein työntekijöille etäisenä tahona, joka näyttää suunnan, tekee päätöksiä heidän puolestaan ja toimii muutenkin asioiden parissa, jotka eivät kosketa työntekijöiden arkea. Hiearkkisia organisaatioita johdetaan muodollisen vallan ja valtarakenteiden kautta, ei arjen yhteisen puurtamisen ja kokemusten kautta. Toimintakulttuuri on jäykkää, aito kohtaaminen ja vuorovaikutus jäävät vähäiseksi.

Meille on tärkeätä, miten meihin suhtaudutaan ja miten meitä kohdellaan. Aistimme herkästi, mitä meistä pohjimmiltaan ajatellaan, haluaako toinen oikeasti minun parastani.

On kovin yleistä, että töihin tulee ammattiminä, ei koko persoona. Joissain organisaatiossa se on selviytymisen ehto. Todellisuudessa olemme kuitenkin paljon enemmän. Jos joudumme jättämään jotakin merkittävää itsestämme työpaikkamme ulkopuolelle, menetämme samalla myös osan potentiaalistamme, energiastamme ja luovuudestamme.

Kun emme kohtaa toisiamme, elämme egomme kautta. Se ehdollistaa ihmisen itsekkääseen ja reaktiiviseen tilaan, tarttuu ihmisestä toiseen ja leviää läpi organisaation. Vuorovaikutus kärsii. Yhteisöllisyys syntyy vain, kun ihmiset kykenevät asettamaan yhteiset tarpeet omiensa edelle.

Yhteistoiminnan siemen ja edellytys on toisen ihmisen kohtaaminen.

Johtavassa asemassa olevien täytyy ymmärtää vallan dynamiikkaa. Heidän täytyy toimia sillanrakentajina, sillä heillä on sosiaalisen asemansa myötä suuri vastuu organisaation toimintakulttuurista.

Yhteistyö perustuu luottamukseen, ja luottamus rakentuu vain ajan kanssa, luottamusta osoittamalla. Kysymällä ja antamalla apua. Ottamalla työntekijät mukaan päätöksentekoon, käymällä keskusteluja, jotka kehittyvät ja rakentuvat toistensa päälle. Luottamuksen syntyminen ja toimivat ihmissuhteet edellyttävät, että meidän täytyy paljastaa itsestämme enemmän kuin pelkkä työminä.

Johdon tehtävä on luoda työympäristö, jossa työntekijät voivat kokea olevansa aitoja omia itsejään, ja esimerkillään kannustaa työntekijöitä siihen. Vaatii rohkeutta jakaa valtaa ja asettua kritiikille alttiiksi. Se on kuitenkin tarpeen hyväksyvän työilmapiirin luomiseksi.

Oman haavoittuvuuden ja epätäydellisyyden paljastaminen on syvän rohkeuden siementen kylvämistä ja kasvattamista. Epätäydellisyys lisää kollektiivista ja omaa, todellista vaikutusvaltaa.

Ollakseen innovatiivinen organisaatio tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa on turvallista kokeilla uusia tapoja toimia ja epäonnistua. Jos toimintakulttuurissa esiintyy pelkoa ja syyllistämistä, työntekijät pyrkivät välttämään kaikkea riskialtista. Innovaatiot syntyvät vain kokeilujen ja epäonnistumisten kautta.

Turvalliseksi koetussa ympäristössä ihmissuhteet nousevat uudelle tasolle ja vuorovaikutus muuttuu. Meillä ei ole enää tarvetta vakuutella ja osoittaa omaa kyvykkyyttämme. Pystymme osaltamme auttamaan toisia löytämään syvemmin oman äänensä ja vahvuutensa; vastavuoroisesti tulemme itsekin autetuiksi. Näin jokaisen vahvuudet ja erilaisuuden parhaat puolet saadaan yhteiseen käyttöön.

Pohjimmiltaan ihminen haluaa työelämässäkin tulla kuulluksi ja ymmärretyksi kokonaisena omana itsenään kaikkine puutteineen. Mahdollisuus jakaa vaikeita ja epämukavia ajatuksia ja tuntemuksia lisää luottamusta ja yhteishenkeä.

Tällöin vaikeatkin asiat ovat käsiteltävissä. Syntyy tarve etsiä yhdessä ratkaisuja ongelmiin eikä tarvitse pelätä eriäviä mielipiteitä tai mahdollisia konflikteja. Opimme ja vahvistumme yhteisten kokemusten kautta. Samalla organisaatiokin elää ja voi hyvin.

 

Jackall, Robert (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
The Arbinger Institute (2010). Leadership and Self-Deception: Getting Out of the Box.

Suositeltu

Haamusysteemi

owl-1523805

“The owls are not what they seem.”  –Twin peaks

“You can’t clean dirty water by pouring in fresh.” –Anonymous

Organisaatiot eivät ole sellaisia, miltä ne päällepäin näyttävät. Syvin olemus on kaikkea muuta kuin rationaalinen. Miten se voisikaan olla, kun jo 14 ihmistä muodostaa 91 ihmissuhdetta omine taustoineen, piirteineen, uskomuksineen, oletuksineen, tulkintoineen, tunteineen.

Elävä systeemi koostuu näkyvän lisäksi ihmissuhteista ja yhteisestä identiteetistä: arvoista, uskomuksista, oletuksista, merkityksistä. Harmittomimmillaan ’näkymättömän’ organisaation, haamusysteemin, nurjat puolet saattavat ilmetä esimerkiksi pienimuotoisena politikointina. Pahimmillaan haamusysteemi on niin hallitseva, että ulkopuolelta organisaatioon tuleva ei kunnolla kykene näkemään sen läpi.

Organisaatio koostuu näkyvästä virallisesta, ideaalisesta ja tunnustetusta puolesta ja sen rinnalla haamusysteemistä. Haamusysteemi muodostuu niistä aineettomista tekijöistä, jotka ilmeisen nähtävissä olevan lisäksi vaikuttavat monin tavoin organisaation toimintaan. Haamusysteemiin kuuluvat esim. erilaiset ihmissuhteet ja epävirallinen vuorovaikutus, tunteet, valtapelit, tabut.

Haamusysteemi saa merkittävimmän voimansa johtamiskäytännöistä, jotka pyrkivät kutistamaan ilmiöt numeroiksi ja dokumenteiksi. Huomio keskittyy numeroihin, prosesseihin ja dokumentteihin, koska niitä ja niillä pystyy näennäisesti hallitsemaan.

Robottimainen tapa tarkastella organisaatioita voi olla niin vahva, että monet uskovat, ettei muuta olekaan! Ikään kuin muokkaamalla dokumentteja myös itse organisaatio muuttuisi. Lisäämällä strategia-sanan esitelmään organisaatiostakin tulee strateginen.

Ihmiset voivat vilpittömästi uskoa paperilla olevaan organisaatioon todellisen organisaation sijaan. Paperiorganisaatio hienoine prosesseineen suojaa petollisen helposti vaikeilta ja epämukavilta asioilta. Ihmissuhteita ja tunteiden merkitystä ei tunnusteta, sillä ne eivät kuulu paperiorganisaation kieleen.

Paperinpyörittäminen kuitenkin muuttaa vain paperiorganisaatiota, ei elävää systeemiä.

Vaikka hienoista prosesseista koostuva paperiorganisaatio ei tunnusta organisaation inhimillistä moninaisuutta, se ei häviä minnekään. Päinvastoin: haamusysteemin vaikutus ilmenee entistä voimakkaampana, se saa voimansa vaikenemisesta.

Hyväksytyn, virallisen totuuden rinnalla elävä näkymättömäksi vaiettu haamusysteemi näivettää organisaatiota. Mitä hallitsevampi haamusysteemi on, sitä pienempi on kollektiivinen sisäisen motivaation liekki toteuttaa organisaation tarkoitusta.

Kun yhteisöllisyys on peittynyt hallinnollisten rakenteiden alle, alamme uskoa, että paperiorganisaatio on ensisijaisempi kuin yhteisön inhimillinen puoli. Paperiorganisaatiosta tulee koko organisaatio.

Ihmiset eivät enää kykene näkemään eivätkä koe haamusysteemin näivettävää voimaa. Jos haamusysteemi näyttäytyy konkreettisesti, ihmisen sisäinen turvallisuuden vaatimus on usein niin suuri, että hän ennemmin sopeutuu systeemiin kuin uskaltaa nostaa asian esille. Ihminen haluaa luontaisesti pitää kiinni vallitsevasta toimintakulttuurista, koska se tekee elämästä ennustettavan, vaikka se olisi kuinka haitallinen tahansa.

Ihminen on paitsi haamusysteemin uhri myös sen toteuttaja tahtomattaan. Haamusysteemi on niin nivoutunut organisaation identiteettiin, että siitä tulee implisiittisesti hyväksytty osa organisaatiota. Organisaatiossa saattaa olla vallalla selviytymiskulttuuri, joka koostuu paperiorganisaation mitat täyttävästä kelpotyöstä. Selviytymiskulttuurissa suoritetaan vaadittu minimaalinen niin kauan kuin tilanne vain on siedettävissä.

Haamusysteemistä tekee niin pirullisen se, että se tuntuu olevan kaikkien vaikutusvallan ulkopuolella, mutta vaikuttaa silti joka puolella: ihmisten kesken, tiimien kesken, osastojen kesken. Etäännytämme taitavasti itsemme vastuusta, emme osaa rikkoa itseään toteuttavaa noidankehää.

Haamusysteemi selittää osaltaan sitä, miksi kestävät muutokset organisaatioissa epäonnistuvat kovin usein. Muutokset keskittyvät paperiorganisaation optimointiin eivätkä huomioi näkymättömiä vastustavia voimia, jotka ohjaavat osaltaan sitä, mikä on mahdollista. Todellinen muutos voi kuitenkin tapahtua vain ihmisissä kaikkine puolineen, ei paperilla.

Edesmennyt psykoterapeutti Martti Siirala korosti, että meidän on puhuttava siitä, mistä vaikenemme. Haamusysteemi saa voimansa vaikenemisesta. Ongelmallista on, että se, ettei asioista voi puhua, on usein organisaation vaietuin tabu.

Johdon kypsyys asettaa rajat organisaation toimintakulttuurille. Haamusysteemin paljastaminen, näkyväksi tekeminen edellyttää muutosta johdon ajattelussa ja toimintaesimerkkiä: halua ja kykyä tulkita syvyyttä, havaita ja tutkia, mitä organisaatiossa on meneillään ilmeisen, tunnustetun toiminnan ohella.

Kun tiedostamme, että jokin näivettää organisaation toimintaa, meillä tulee olla rohkeutta tutkia tilannetta ja etsiä siihen yhdessä ratkaisuja. Vallitsevan todellisuuden yhteinen tarkastelu, yhteisen kielen löytäminen näkymättömälle on kulminaatiopiste, jossa on paljon kasvuvoimaa. Ja kun haamusysteemi saadaan näkyväksi, voidaan siihen sisältyvä inhimillinen potentiaali saada rakentavasti organisaation käyttöön.

 

Hämäläinen, Raimo P., Saarinen, Esa & Jones, Rachel (2014). Being Better Better – Living with System Intelligence.
Uurtimo, Yrjö (2000). On puhuttava siitä, mistä vaikenemme: Martti Siiralan ajatuksia elämästä.

Vaikuttava viestintä: selkeys, toisto, autenttisuus

healthy-communication-1316674

Organisaation sisäisiä konflikteja aiheuttaa osaltaan viestinnän puute tai epäselvä viestintä. Läpinäkyvyyteen perustuvan modernin viestinnän ominaispiirteitä ovat myös selkeys, toisto ja autenttisuus.

Paras tapa omaksua mikä tahansa asia on kertaus: kohdata sama asia eri tilanteissa eri ihmisten kanssa. Ja edelleen: saada mahdollisuus esittää kysymyksiä, sanoa mielipiteensä, keskustella.

Asioiden toistaminen saattaa tuntua tylsältä, mutta se auttaa ymmärtämään asioita syvällisemmin, ajattelun lisäksi tunnetasolla. Mitä tutummilta ja konkreettisemmilta uudet asiat alkavat vaikuttaa, sitä enemmän ne herättävät kiinnostusta ja keskustelua.

Mitä vapaamuotoisempi tilanne, potentiaalisesti sitä vaikuttavampi viesti. Ihmiset eivät arvioi viestejä pelkästään rationaalisen sisällön, faktojen perusteella, vaan vähintään yhtä tärkeätä on, kykeneekö viestijä jättämään kuulijoilleen viestiin sitoutuneen, autenttisen vaikutelman itsestään.

Vaikuttava viestintä tapahtuu kasvotusten keskinäisessä vuorovaikutuksessa ja vetoaa sekä tunteisiin että ajatteluun: välittää energiaa ja inspiroi, lisää ymmärrystä. Jos johto haluaa vaikuttaa, sen täytyy kohdata ihmiset työssään, osoittaa sitoutumisensa ja autenttisuutensa. Johtaminen on joka tapauksessa viestintää.

Selkeyttä tarvitaan paitsi viestin sisällön myös kielen suhteen. Vastaanottajaa aliarvioivat kiertoilmaisut, jargoni ja kapulakieli syövät vaikuttavuutta ja luottamusta. Inhimillinen, yksinkertainen, keskusteleva, oman persoonan likoon laittava viestintä toimii: synnyttää dialogia, ratkaisee ongelmia, rikastuttaa ja kehittää yhteystyötä.

 

Lencioni, Patrick M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business.

Suositeltu

Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä

screen-shot-2013-02-18-at-9-39-30-am-366x366

”Communications are practically impossible if they are based on the downward relationship.” –Peter Drucker

“Building trust is nothing more than telling the truth.” –Simon Sinek

Elinvoimaisessa organisaatiossa sujuva vuorovaikutus perustuu läpinäkyvyyteen, sillä tiedonkulku on keskeinen ihmisen organisoitumista määrittävä tekijä. Läpinäkyvyys on oleellista tietoa ymmärrettävässä muodossa ja päätösten takana olevan logiikan avointa jakamista.

Riittämätön tiedonkulku syö fokusta. Jos ihmiset eivät saa tarpeeksi tietoa, huhut ja spekulaatiot korvaavat sen. Ihminen täyttää tietotyhjiön omalla tavallaan, ja ihmiset myös organisoituvat saamansa tiedon perusteella, oli se luotettavaa tai ei. Läpinäkyvyyden puutteesta koituu tuplahaitta.

Jos riittävää läpinäkyvyyttä ei ole, tiedosta tulee vallan väline, mikä johtaa tiedon haalimiseen ja panttaamiseen. Läpinäkyvyyden puute luo sisäpiirejä, jolloin on mahdotonta saada todenmukaista kokonaiskuvaa organisaation tilasta ja toiminnasta.

Johto määrittelee pitkälti viestinnän rajat: mistä voidaan puhua ja mistä ei, kerrotaanko, mitä tiedetään ja mitä ei. Johdon esimerkki on siinä mielessä tärkeä, että ihmiset alitajuisesti ottavat mallia siitä, miten johto toimii.

Läpinäkyvyyden vaatimus ei koske vain virallista viestintää. Se tarkoittaa myös rohkeutta ajatella ääneen.

Kun johto pohtii ääneen, asettaa ajattelunsa kritiikille alttiiksi ja esittää kysymyksiä, ihmiset alkavat ymmärtää työn kontekstia entistä paremmin. Kun työntekijät ottavat mallia ääneen ajattelusta, johdon ei tarvitse puuttua toimiin tarpeettomasti, koska sujuvamman tiedonjakamisen myötä johto on paremmin perillä siitä, mitä työssä tapahtuu.

Ajattelemalla ääneen johto näyttää todellista esimerkkiä: kaikkitietävyys ei palvele ketään, epävarmuuden ja tietämättömyyden ääneen sanominen on osoitus vahvuudesta.

Ymmärrystä vaaliva johtaja johtaa luotaavien kysymysten kautta.

Kysymysten vaaliminen ei ole tärkeää ainoastaan kollektiivista tiedonkeruuta varten. Avoimet kysymykset rikastuttavat myös ajattelua. Meillä täytyy olla mahdollisuus, rohkeus ja kyky ajatella ääneen ja luoda merkityksiä yhdessä toistemme kanssa lisätäksemme kollektiivista ymmärrystämme.

Elinvoimainen organisaatio on tiedon jakamiseen perustuva verkosto. Verkosto, joka huomioi ja vaalii jokaisen työntekijän ominaispiirteitä, erityisvahvuuksia ja autonomiaa. Verkottuneet johtajat vaalivat jatkuvien, toistensa päälle rakentuvien keskustelujen kautta syventyviä suhteita, linkkejä.

Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi – yhdessä vaikuttava ja oppiva – organisaatio.

Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.