Suositeltu

Muutosmietteitä

4395126113_c062fd47ce_b

“A mind is like a parachute. It doesn’t work if it is not open.” –Frank Zappa

“You can’t connect dots forwards, you can’t know;  you have to find out” –Anonymous

On terapeuttista lukea kirjaa tai kuunnella puheenvuoroa, joka saa ajattelemaan: Juuri tätä mieltähän minäkin olen. Jos vain olisin kyennyt, olisin sanonut täsmälleen noin. Kerrassaan hienoja, inspiroivia ajatuksia!

Mutta entä, jos sisältö on ristiriidassa omien käsitysten kanssa? Millaisen mahdollisuuden se saa ja mitä tunteita se herättää? On liiankin helppoa suhtautua uteliaasti ja tiedonhaluisesti siihen, mikä jo ennestään tuntuu omalta.

Meidän tulkintamme asioista ovat värittyneitä, arvo- ja tunnelatautuneita. Otamme automaattisesti ja jatkuvasti kantaa siihen, miten asiat ovat ja miten niiden kuuluisi meidän mielestämme olla. Jos käsityksemme ovat väkevässä ristiriidassa toisen käsitysten kanssa, yleinen reaktio on kieltäminen ja ärtymys. On vaikea olla avoin uudelle tiedolle, jos suuri osa energiasta kuluu itsensä puolustamiseen uuden kohtaamisen sijaan.

Mitä tärkeämpi jokin asia on ihmiselle itselle ja mitä tunteikkaammin hän siihen suhtautuu, sitä vaikeampaa hänen mielipiteeseensä on vaikuttaa ja asiasta keskustella avoimesti, ajatellaan. Vai onko sittenkin niin, että vaikuttamisen ja ymmärryksen tie kulkee muuta kautta, että hyväntahtoinen ’keskustelu’, argumentointi, usein vain sulkee ovia?

On inhimillistä ajatella, että kyse on siitä, ettei toinen tiedä. Että ongelmana on tiedon puute, mikä ratkaistaan välittämällä tietoa sille, jonka pitäisi tietää paremmin. Varsinkin, jos on itse innostunut jostain, on helppo sortua tyrkyttämiseen ja tuputtamiseen, mikä työntää toista vain kauemmas. Mikäli aiheena on ihmiselle tärkeä ja henkilökohtainen asia, sitä vastaan argumentointi ja epäilyjen nostattaminen todennäköisesti vain vahvistaa entisiä uskomuksia. Vakuuttelu ei kutsu tutkimaan asioita avoimesti.

Suuri osa uudesta informaatiosta menee vastaanottajalta suoraan ohi – ja se pieni osa, jonka hän vielä muistaa jälkeenpäin, on vahvasti värittynyttä tulkintaa hänen senhetkisen viitekehyksensä läpi. Ihminen valikoi tietoa ja suhteuttaa uuden aineksen olemassa olevaan tietorakenteeseensa. Hänen kokemuksensa ja arvostuksensa suuntaavat tulkintaa, mikä altistaa väärinymmärryksille.

Mitä monimutkaisempi asiakokonaisuus, sitä vaikeampi sitä on välittää ymmärrettävästi. Ydintä on vaikea nähdä ja näyttää, tärkeät pienet nyanssit menevät helposti ohi. Ymmärrystä ei voi koskaan välittää, sen eteen täytyy ponnistella itse.

Pelkät sanat puhuttelevat sisimpäämme huonosti. Tarvitaan tunnetta ja sisältöä tarinoiden muodossa. Tarinat saattavat jättää tunnejäljen, joka jää uteliaana kytemään ja voi muistua mieleen vielä pitkänkin ajan kuluttua: inspiroida, kutsua tutkimaan lisää… ehkä toimia jopa ponnahduslautana muutokselle. Pelkkä yhdistelmä loogista argumentointia ja tunnetta voi lisätä tietoisuutta ja muutosvalmiutta, mutta harvoin sinänsä saa pysyvää muutosta aikaan.

Muutosmahdollisuuksia rajoittavat ajatusmallimme, jotka asettavat ajattelullemme ja toiminnallemme raamit. Ne kietoutuvat toimintaamme niin vahvasti, että on helppo sekoittaa luulo, oletus, tieto ja ymmärrys. Havaitsemme sen, mitä kykenemme ymmärtämään ja mistä kykenemme puhumaan. Uudet hyvät oivallukset eivät päädy käytäntöön tai jäävät kokonaan toteutumatta, jos ne ovat ristiriidassa omien käsitystemme kanssa. Jos emme ole tietoisia omasta tavastamme ajatella, rajoitamme merkittävästi mahdollisuuksiamme oppia. Asiat, joita emme ymmärrä, tulevat automaattisesti hylätyiksi riippumatta niiden arvosta. Organisaatioissa ongelma korostuu entisestään, sillä organisaatiot ovat ympäristöjä, joissa tietynlaiset ajatukset ovat suotavampia kuin toiset. Ristiriitaiset agendat ja sosiaalinen paine typistävät ajattelua ja toimintamahdollisuuksia.

Pidämme tiukasti kiinni ajattelumalleistamme ja uskomuksistamme, usein osin tahtomattamme. Yhtäältä voimme muuttaa tapaamme ajatella, mutta toisaalta kykenemme itse vaikuttamaan omaan ajatteluumme paljon vähemmän kuin yleensä luullaan. Onko mitään vaikeampaa kuin asettaa kaikki ennakkoluulonsa, uskomuksensa ja oletuksensa, muutosvastarintansa sivuun, ja tarkastella jotain objektiivisesti, avoimena uusille avauksille, edes hetkellisesti? Koska jäsennämme maailmaa ja tulkitsemme tietoa itsestämme käsin, meidän on hyvin vaikea nähdä, mitkä uskomukset estävät meitä muuttamasta ajatteluamme. Linssi, jonka läpi tarkastelemme maailmaa, rajoittaa usein mahdollisuuksiamme muuttua ja kehittyä.

Todellinen muutos ei tapahdu vaiheittain löytämällä ensin oikea ratkaisu ja toimimalla sen mukaisesti. Todellinen muutos ei voi perustua pelkästään ideaaliin tulevaisuuden kuvaan, jota kohti suunnitelmallisesti ponnistellaan; se lähtee nykyhetkestä ja perustuu tietoon siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Muutos itse on prosessi, jossa ratkaisu löydetään, usein yhdessä toisten kanssa. Prosessi, jossa myös oma tausta-ajattelu muuttuu. Muutos ei ole uuden todistusaineiston löytämistä siihen, joka jo on olemassa, vaan täysin jonkin uuden asian olemassaolon tai näkökulman löytämistä ja paljastamista. Se on aktiivista toimintaa, jossa uusi aines muokkaa ratkaisevasti aiempaa tietorakennetta ja mahdollistaa muutoksen. Sitä ei voi täsmällisesti ohjata, vaan se tapahtuu. Muutosta ei voi tehdä meille, emme voi tulla muutetuiksi. Meidän täytyy itse tehdä työtä muutoksen eteen, kasvaa.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sen jälkeen käytännössä. Vaikuttava muutos tähtää ihmisen ajattelun ja olettamusten avaamiseen ja kehittämiseen. Tämä kehityskulku voi tapahtua vain konkretian kautta ja kohtaamalla todellisuus itse: näkemällä ja kokemalla, mitä tapahtuu, tekemällä itse sen sijaan, että tyydyttäisiin pelkkiin oletuksiin.

Assertiivinen vuorovaikutus tukee muutosta, on monesti jopa välttämätöntä muutoksen kannalta. Ihminen tarvitsee toisten tukea uutta avaavan löytämisessä. Se tarkoittaa auttavaa ja kysyvää lähestymistapaa; ei ohjeistavaa päälle päsmäröintiä, jossa jaellaan ratkaisuja ja valmiita vastauksia.

Assertiivinen muutoksen tukeminen vaatii suurta kärsivällisyyttä. Sen tiedostamista, ettei eri tavoin ajatteleva ja kokeva ihminen voi ymmärtää toista intuitiivisesti, vaan yhteisen ymmärryksen eteen pitää tehdä töitä. Kuunnella ensin ymmärtääkseen – ei vastatakseen tai kumotakseen toisen argumentteja – vaan varmistaakseen, että on ymmärtänyt toista oikein. Ymmärrys- ja taitotasolla vuorovaikutuksessa mennään heikomman ehdoilla; kokeneemmalla ja taitavammalla on suurempi vastuu prosessista. Assertiivinen vuorovaikutus on syvää ihmisen – hänen autonomiansa, tunteidensa ja mielipiteidensä – kunnioittamista. Toista ei voi muuttaa, mutta omalla suhtautumisella voi herättää luottamusta ja luoda uusia mahdollisuuksia molemminpuoliselle ymmärtämiselle ja kehittymiselle.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Mistä tiedämme missä olemme nyt?

Mainokset

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.

Suositeltu

Elävää viestintää ja vuorovaikutusta

cat-story-funny-meme

Tarvitaan enemmän vuorovaikutusta viestinnän sijaan! Olemme siirtyneet tiedottamisesta viestintään ja vuorovaikutukseen. Käymme verkossa dialogia asiakkaidemme kanssa.

Pyrin tässä kirjoituksessa avaamaan viestinnän ja vuorovaikutuksen lähtökohtia ja suhdetta toisiinsa organisaatioiden näkökulmasta sekä organisaatio- että yksilötasolla. Millaista ymmärrystä ja toimintaa sujuva viestintä ja vuorovaikutus edellyttävät, missä mennään pieleen.

Viestintä on suunnitelmallista tavoitteellista vaikuttamista, jonka päätepiste on vastaanottajan päässä, tulkinnassa. Luonnollisesti sitä voidaan käyttää sekä hyvään (näyttäminen, selkeyden ja ymmärryksen lisääminen, inspirointi…) että pahaan (sumuttaminen, manipulointi). Viestinnässä on siis selvä agenda.

Autenttinen vuorovaikutus on puolestaan lähtökohtaisesti avointa ja uutta avaavaa. Toimivassa vuorovaikutuksessa kaikilla osapuolilla on tilaa ja mahdollisuus sekä vaikuttaa että vaikuttua; avata ja laajentaa käsityksiään ja näkökulmiaan yhdessä toisiaan kuunnellen ja keskustellen.

Perinteiset organisaatiot saattavat puhua vuorovaikutuksesta ja organisaationa vuoropuheluun antautumisesta, vaikka pohjimmiltaan pyrkimyksenä on oman edun ajaminen tai valvonta. Puhutaan vuorovaikutuksesta, mutta ajatellaan, että organisaatiolla on oikeus esittää itsensä ja itseään koskevat teemat haluamallaan tavalla. Kommunikoinnista tulee muodollista ja luotaan työntävää. Tällainen muodollinen, usein merkityksetön jargoni vuoropuhelun nimissä on edelleen monen perinteisen organisaation viestintätoiminnon osa, jota siltä agendan tukemiseksi odotetaan.

Elinvoimaisessa organisaatiossa vuorovaikutus tarvitsee viestintää tuekseen. Viestintä on vuorovaikutuksen perusta, jonka keskiössä on selkeyden lisääminen ja oikein tulkinnan maksimointi. Viestinnällä pyritään vastaamaan siihen, mitä organisaatiosta halutaan tietää: mikä kiinnostaa, mikä vaikuttaa, mitä halutaan jakaa eteenpäin… Organisaatioon kohdistuva mielenkiinto ja kysyntä on monenlaista, eikä siihen kaikkeen voi mitenkään varautua etukäteen. Kommunikoinnin ja vuoropuhelun täytyy tapahtua avoimessa vuorovaikutuksessa, ei organisaatiokeskeisesti organisaation omista lähtökohdista. Hyvä viestintä luo kirkkaan lähtöasetelman monimuotoiselle vuorovaikutukselle.

Organisaation viestinnän keskiössä on sen ydintehtävä, tarkoitus, tarina. Siksi onkin hämmästyttävää, miten monen organisaation tarina on epäselvä jopa organisaatiolle itselleen! Organisaation tarinassa on kyse siitä, miksi se on olemassa, keitä ihmiset ovat, mistä organisaatio on ylpeä, miksi sitä pitäisi kuunnella, miksi kenenkään pitäisi välittää siitä.

Kiinnostusta herättävän tarinan sijaan moni organisaatio turvautuu jargoniin, jossa viljellään hienoja sanoja ja termejä, mutta lopulta sanotaan hyvin vähän mitään konkreettista – ainakaan mitään sellaista, mikä jää kuulijan mieleen. Hyvää viestintää ei voi tehdä ilman merkitystä, ankkuria, ymmärrystä organisaation ydintehtävästä.

Hyvä tarina ei ole koskaan luotaan työntävää väittämistä, vaan mukaansa kutsuvaa näyttämistä, jossa on mukana informaatiota, tunnetta ja merkityksiä – erilaisia inhimillisiä tekijöitä. Tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään organisaatioita paremmin, ja selkeyden myötä niiden vetovoima kasvaa. Organisaatio vetää samoja asioita arvostavia yhteistyökumppaneita ja asiakkaita luontaisesti puoleensa.

Parhaat tarinat saavat aikaan liikettä muuttamalla informaation osin kokemukseksi. Retoriikkavelho Juhana Torkin mukaan tarinan vetovoimaa voi pikatestata kahdella kysymyksellä: Miltä tarina minusta tuntuu? Kertoisinko asiaa eteenpäin? Mielenkiintoisessa tarinassa on kiteytetty puoleensa vetävä sisältö, joka kyetään esittämään yllättävällä, normeista poikkeavalla tavalla.

Hyvä tarina rakentuu merkitysten varaan, ja sitä höystetään sopivilla nyansseilla ja kielellä. Passiivinen, mitäänsanomaton korporaatiojargoni työntää pois, hyvä tarina kutsuu mukaan inhimillistämällä organisaation, korostamalla sen ainutlaatuisuutta ja ’persoonaa’.

Mukaansa tempaavassa tarinassa on mielenkiintoinen, kuulijansa palkitseva viesti, joka luo jännitettä ja uteliaisuutta tietää lisää. Se esittää ratkaisuja kuulijoiden kohtaamiin ongelmiin osoittaen siten kyvykkyyttä. Tarinan keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Tarinasta huokuu vilpittömyys: Meillä on tarjota tätä. Olemme ylpeitä siitä, ja juuri nyt se on parasta, mihin pystymme. Toivottavasti pidätte siitä. Ellette pidä siitä, älkää säästelkö palautteessa, sillä olemme olemassa teitä varten.

Parasta tarinoissa on, että jokaisen ihmisen ja organisaation elämä on niitä täynnä. Ne vain pitää osata löytää ja ottaa hyötykäyttöön lisäämään vetovoimaa ja selkeyttä. Koska ihminen hahmottaa ja selittää maailmaa narratiivien kautta, tarinoilta ei voi välttyä. Niihin sitoutuu paljon toimintapotentiaalia. Organisaatioviestinnän keskiössä onkin kertoa tarinoita, jotka uppoavat sen kohdeyleisöön ja joita halutaan jakaa; ne herättävät organisaatiolle suotuisia tulkintoja ja merkityksiä. Ilman uskottavaa tarinaa seuraava selkeyden ja yleisen mielenkiinnon puute sitä vastoin näivettää organisaation vaikutusmahdollisuuksia ja vuorovaikutusta, ja pahimmillaan siitä aletaan kertoa keksittyjä tarinoita. Positiivista liikettä aikaan saavilla tarinoilla on aina legitimiteetti, ne perustuvat tekoihin ja lisäävät luottamusta organisaatiota kohtaan.

Mielenkiintoinen tarina antaa organisaatiolle selkeän olemassaolon oikeutuksen ja loistavan tilaisuuden ottaa kantaa ja seisoa tarinan ja arvojensa takana myös yhteiskunnallisessa vuoropuhelussa.

Proaktiivinen osallistuminen organisaatiota koskettaviin relevantteihin teemoihin ja yhteiskunnallisesti merkittäviin asioihin lisää organisaation tunnettavuutta ja vaikutusvaltaa. Se, että organisaatio on selkeästi tunnettu tinkimättömyydessään jostain, luo lumipalloefektin, jossa organisaatio vetää puoleensa ihmisiä ja toisia organisaatioita, jotka ovat kiinnostuneita samoista asioista.

Organisaatiota ja yhteiskuntaa palveleva vuorovaikutus ei ole huomiohakuista itsensä tyrkyttämistä, vaan keskusteluihin osallistumista ja keskustelujen avauksia, joihin organisaatiolla on erityistä annettavaa. Tällainen vuorovaikutus on asia- ja ongelmakeskeistä, ei organisaatiokeskeistä. Parhaimmillaan se voisi olla eri tahojen ja kysymysten yhdistämistä ja keskustelua, jotka ilman organisaatiota eivät ehkä löytäisi toisiaan – uusien avauksien mahdollistamista.

Eri intressiryhmiltä tulee organisaatioille monenlaisia vaateita ja kyselyjä. Jotta organisaatio kykenee todelliseen vuoropuheluun, palvelemaan sidosryhmiään ja vastaamaan kyselyihin, sillä täytyy olla jaettu vastuu viestinnän suhteen. Ne viestivät, jotka ovat pyyntöä lähinnä ja joilla on paras ymmärrys ja asiantuntemus ko. asiasta, koska se on vaikuttavan viestinnän kulmakivi. Tarvittaessa viestintätoiminto valmentaa siinä, millaista on hyvä viestintä ja mitä asioita tulisi huomioida. Kollektiivinen, laaja-alainen vuoropuhelu onnistuu vain kaikkien persoonallisen panoksen kautta. Perinteisesti organisaation osallistuminen keskusteluihin on ollut hyvin erilaisella pohjalla: yleensä tarkkaan rajattua ja säänneltyä, ketkä saavat osallistua missäkin asioissa, toimia organisaation ’puhuvina päinä’.

Intressiristiriidat tuskin ovat vältettävissä. Väärinymmärryksissä ja erimielisyyksissä kuitenkin piilee hyvä potentiaali vahvistaa sitä, mistä organisaatio tunnetaan, organisaation paikkaa yhteiskunnassa. Rakentava, rohkea julkinen vuoropuhelu ei ole inttämistä; se on myös inhimillistä virheiden myöntämistä ja toiminnan korjaamista tarpeen vaatiessa. Se ei ole härkäpäistä tavoiteagendan ajamista, vaan vilpitöntä halua ja vaivannäköä laajentaa omaa ymmärrystä eri intressiryhmien kanssa käydyn vuoropuhelun pohjalta. Todellinen vuorovaikutus ei ole niinkään yhteisymmärryksen hakemista, vaan vilpitöntä toisen osapuolen ajatteluun, sanoman ytimeen tutustumista ja erilaisten näkökulmien ymmärtämistä.

Tärkeimmät vuoropuhelut käydään kuitenkin joka päivä ruohonjuuritasolla ihmisten kesken, kun asiakas kohtaa työntekijän. Omakohtainen kokemus asioinnista organisaation kanssa menee usein kaikkien muiden tekijöiden edelle siinä, alkaako tai jatkuuko asiakassuhde. Monelle asiakkaalle juuri rivityöntekijä antaa organisaatiolle kasvot ja synnyttää organisaatioon liitettävän tunnejäljen.

Asiakaskohtaamisissa piilee paljon potentiaalia, jota ei tunnuta täysin ymmärrettävän. Digitalisaatio on mahdollistanut lukuisia tapoja olla yhteydessä asiakkaisiin, mutta samalla vienyt trendikkyydessään, helppoudessaan ja kustannustehokkuudessaan kehitystä väärään suuntaan. ’Kohtaamispaikkoja’ kyllä riittää, muka mikä on niiden laatu ja merkitys asiakkaan näkökulmasta? Verkko on tarpeellinen vaihtoehto, mutta se ei voi olla toiminnan lähtökohta eikä veturi.

Asiakaskokemus on parhaimmillaan silloin, kun työntekijällä on vapaus toimia asiakkaan näkökulmasta ja hän saa olla oma itsensä. Mieleenpainuva asiakaspalvelu on intensiivistä ja kokonaisvaltaista vuorovaikutusta, jossa on mukana sekä pää että sydän.

Tätä henkilökohtaista kosketuspintaa ei voi tai ei ainakaan ole tarkoituksenmukaista johtaa keskitetysti. Kovin monet organisaatiot sitä kuitenkin yrittävät. Organisaatio pyrkii sanelemaan työntekijöilleen täsmällisesti, miten heidän tulee missäkin tilanteessa toimia. Vuorovaikutuksesta jää tällöin väistämättä puuttumaan välttämätön liikkumavara suhteessa asiakkaiden tarpeisiin, välittäminen, tilannetaju… Organisaatio jättää näin työntekijän kiusalliseen välikäteen pakottamalla hänet pahimmillaan toimimaan oman ymmärryksensä ja oikeustajunsa vastaisesti, koska tarkat säännöt eivät jousta kontekstin mukaan.

Loistava asiakaskokemus syntyy siitä, että työntekijöillä on vapaus ja mahdollisuus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla, inhimillisesti, asiakkaiden tarpeiden mukaan ja kohdella heitä yksilöinä arvostaen. Hyödyntää sitä potentiaalia, jossa ihmiset ovat luontaisesti parhaita – vuorovaikutuksessa toistensa kanssa kokonaisina itsenään. Hyvä palvelu antaa organisaatiolle välittävät kasvot, jotka herättävät luottamusta ja kannustavat asioimaan jatkossakin. Kasvot, jotka ovat enemmän kuin mikään brändi voi yksinään olla.

Lue myös:
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä
Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua
Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 

Kielestä ja dialogista

Cedric Daniels

”You cannot lose if you do not play.” –Marla Daniels

Jäsennämme maailmaa kielen kautta. Kieli on paitsi ajatusten välittämisen, itseilmaisun ja tunteiden osoittamisen väline, myös keino luokitella, sivuuttaa ja painottaa kokemuksia.

Koska kieli on arkisen kanssakäymisen perusta, sen merkitystä pohditaan ja sitä tarkastellaan harvoin. Kieli kuitenkin vaikuttaa organisaatioissa kaikkialla: puheissa, dokumenteissa, mediassa, virallisessa ja epävirallisessa viestinnässä…

Kieli heijastaa ja ylläpitää organisaation toimintatapoja. Kieli kuvastaa organisaation yhteisöllistä laatua. Organisaation kulttuuri, vallalla olevat tavat ja käytännöt paljastuvat kielestä.

Mistä ei puhuta? Mille asioille käytetään kiertoilmaisuja? Mikä on ihmisten suhde asioihin, nähdäänkö vaikeudet ensisijaisesti mahdollisuuksina vai uhkina? Onko rohkeutta ajatella ääneen?

Kieli kertoo paljon esimerkiksi siitä, millaiset ovat ihmisten väliset suhteet ja miten organisaatiossa käytetään valtaa. Voiko vallasta ylipäätään puhua?

Voidaan ajatella, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kieli koostuu kolmesta ’alakielestä’: tunteiden, vallan ja merkitysten kielestä. Erilaisissa yhteisöissä painottuvat eri alakielet. Esimerkiksi hierarkkisissa organisaatioissa hallitsee vallan kieli.

Ongelmia seuraa, kun ’ihmiset puhuvat eri kieltä’ tai kun käytössä oleva kieli rajoittaa merkittävästi vuorovaikutusta. Pelkkä rationaalisuus ei voi kannatella yhteisiä merkityssisältöjä. Ihmiset ovat pohjimmiltaan yhtä, mutta eroavuudet käytetyssä kielessä ja tulkinnassa tulevat helposti yhteisymmärryksen tielle. Kun toinen puhuu vallan kieltä ja toinen yrittää ymmärtää sitä merkitysten kielestä käsin, vuorovaikutusta rikkova ristiriita on väistämätön. Kun toinen puhuu tunteella, jota toinen ei ymmärrä, yhteyttä ei voi syntyä tai se katoaa.

Parhaassa tapauksessa organisaatiossa käytetty kieli joustaa kontekstin mukaan ja pystyy kattamaan valtaosan merkityksistä. Laajalla skaalalla toimiva kieli inhimillistää ja personoi organisaation ja luo edellytykset yhteisymmärrykselle ja avoimuudelle.

Kieli ja ajattelu kietoutuvat tiiviisti toisiinsa ja edelleen muovaavat tulkintaamme todellisuudesta ja luovat pohjan yhteisten kokemusten jakamiselle. Kieli on dialogin väline.

Emme voi ymmärtää toista ihmistä kunnolla omista lähtökohdistamme käsin. Täytyy antaa toisen kertoa ja yrittää itse kuulla ja ymmärtää, mitä hän pohjimmiltaan pyrkii sanomaan. Jos toinen on asioista eri mieltä, hänellä on siihen todennäköisesti hyvä syy. Sen sijaan, että pyrkisimme puolustamaan omaa kantaamme, saattaisi olla erittäin hyödyllistä yrittää ymmärtää, mihin toisen näkökulma perustuu – ja mahdollisesti kyetä laajentamaan omaa ajattelua esittämällä tarkentavia kysymyksiä.

Toisen näkökulmaan asettuminen on vaikeata. Omissa olettamuksissa pysyminen on paljon helpompaa ja turvallisempaa. Erityisen ongelmallisen olettamuksista tekee se, että päämme sisällä ne näyttäytyvät faktoina, vaikka ovatkin usein kaukana todellisuudesta. Sepitämme jatkuvasti itsellemme tarinoita, jotka muovaavat todellisuuttamme ja joiden avulla luovimme maailmassa.

Itsestäänselvyytenä otetut olettamukset ja ajatusmallit ovat merkittävä toimintaamme ohjaava voima. Jos haluamme luoda yhdessä jotakin aidosti uutta, meidän on kyettävä päästämään irti yhteistä toimintaamme rajoittavista ajatusmalleista. Ensiksi niiden olemassa olo ja merkitys täytyy tiedostaa, minkä jälkeen täytyy olla rohkeutta ruotia niitä ääneen yhdessä. Toimintaa rajoittavista ajatusmalleista irti päästäminen on dialogin syntymisen edellytys.

Omien olettamusten ja ajattelun tekeminen avoimeksi saattaa tuntua pelottavan radikaalilta. Monesti esimerkiksi tietämättömyyden piilottelu on normi ja tietämättömyyden myöntäminen todellinen tabu. Keskustelujen keskiössä eivät ole niinkään etsiminen, uutta avaavat näkemykset, vaan vimmainen vastausten ja syiden, jopa syntipukkien, hakeminen. Vastakkain eivät tällöin ole argumentit, vaan egot. Jonkun täytyy voittaa ja jonkun hävitä. Jos ei pelaa, ei voi hävitä, on myös pätevä selviytymisstrategia.

Niin kauan kuin ajattelumme ei ole läpinäkyvää, epäilemme implisiittisesti osin toistemme motiiveja emmekä voi päästä avoimeen dialogiin.

Dialogissa ei ole kyse argumentoinnista, vaan yhdessä uuden löytämisestä. Tuon keskusteluun mukaan jotain arvokasta, saan mukaani jotain uutta arvokasta ja poistumme yhdessä paikalta vähän viisaampina. Dialogin edellytys ja voima piilee siinä, että kaikki ihmiset ovat yhtä arvokkaita näkemyksineen. Omasta asemasta kiinni pitäminen estää yhdessä uuden löytämistä.

Pyyteetön, alati muuttuva ja rakentuva ymmärrys elää dialogissa, yhteisen ymmärryksen etsimisessä. Dialogi on hetkessä elämistä syvimmillään. Vain kun ihminen on kokonaan keskustelussa läsnä, syntyy energian edestakainen virtaus hänessä itsessään ja hänen ja toisten välillä. Uudet avaukset mahdollistuvat.

 

Isaacs, William (1999). Dialogue: The Art Of Thinking Together.

 

Suositeltu

Todelliseksi palveluorganisaatioksi

B_zM9UcU8AA5oJx

Asiakaskeskeisyydestä puhutaan paljon – ja syystäkin. Organisaatioilla on vaikeuksia ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja toimia asiakaslähtöisesti. Yleisesti puhutaan asiakaskokemuksesta, asiakaslähtöisten toimintamallien luomisesta, dialogista asiakkaiden kanssa… Puhutaan, että vain ’osallistamalla’ asiakkaat ja tuomalla heidät toiminnan keskiöön organisaatio voi selviytyä – ja jopa menestyäkin – nykyisillä markkinoilla!

Paljon puhetta ja hehkutusta, mutta silti kovin vähän tietoa, esimerkkejä ja toimintatapoja, miten tarvittava muutos toteutetaan. Miten organisaatio voi muuttua todelliseksi palveluorganisaatioksi – ja siinä sivussa leikata merkittävästi turhia, itseaiheutettuja kustannuksiaan?

Heikon palvelun juurisyy on funktionaalinen ja organisaatiokeskeinen tapa ymmärtää, johtaa ja organisoida työ. Siihen sisältyy absurdi ajatus, että asiakaspalvelu on erotettavissa ydintyöstä. Jos organisaatiosta halutaan todellinen palveluorganisaatio, työ täytyy ymmärtää ja organisoida asiakaskeskeisesti. Muutos on perustavanlaatuinen ja edellyttää uudenlaista lähestymistapaa.

Hierarkkisessa organisaatiossa yleinen käytäntö on, että johdolle raportoidaan siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Käytäntöön sisältyy ajatus, että tutkimalla papereita ja numeroita voidaan ymmärtää, mitä organisaatiossa on meneillään. Valitettavasti se ei pidä paikkaansa. Raportit koostuvat ihmisten tekemistä abstraktoinneista, jotka ovat vain ikkuna menneisyyteen.

Ainoa mahdollisuus nähdä vallitsevaan todellisuuteen on mennä paikan päälle, havaita ja tutkia itse, miten organisaatio toimii reaaliajassa. Ymmärtääksemme ja muuttaaksemme organisaatiomme toimintaa meidän täytyy kerätä tietoa, kuunnella kysyntää ja tutkia työtä. Niin kauan kuin johto ei kerää tietoa eikä tutki työtä yhdessä työntekijöiden kanssa, palveluorganisaatioksi muuttuminen ei ole mahdollista. Tausta-ajatukset ja oletukset, vanha tapa toimia ja tarkastella organisaatiota ovat muutokseen sitoutumisen tiellä.

Muutokseen tarvittavan tiedon kerääminen alkaa kysynnän kuuntelulla. Tämä tapahtuu siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Mitä asiakas sanoo? Mitä hän pyytää ja kuinka usein? Mikä on hänelle tärkeää? Miksi hän on meihin yhteydessä?

Kysyntää kuuntelemalla saadaan täsmällistä tietoa siitä, mitä todellisuudessa tapahtuu ja miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Johdon ja työntekijöiden yhteisenä tavoitteena on ymmärtää, miten hyvin organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin, miten asiakas kokee toiminnan ja miten organisaation tarkoitus toteutuu asiakkaan näkökulmasta.

Usein luulemme tietävämme, mitkä ovat ongelmamme ja mitä asiakkaamme haluavat, mutta kysynnän kuuntelu todennäköisesti osoittaa, että todellisuus on toisenlainen. Saatamme havaita, että organisaatio kohtaa paljon kysyntää, jota se ei pysty kunnolla käsittelemään. Asiakkaiden tarpeet ovat ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio on suunniteltu vastaamaan niihin.

Kullakin organisaatiolla on tietty sapluuna, jolla se pyrkii käsittelemään sitä koskevaa kysyntää. Asiakkaiden moninaisia tarpeita voi kuitenkin olla vaikea sovittaa siihen, mistä seuraa paljon tarpeetonta työtä.

Tutkimalla työtä ja seuraamalla työnkulkua alamme saada selville, miten hyvin työ virtaa – kulkee asiakkaalta organisaatioon ja takaisin asiakkaalle – miten hyvin organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan. Miten sujuvaa virtaus on: kuinka monta välikättä asiakkaan tarpeita hoitaa, jääkö asiakkaan pyyntö jonnekin jumiin, ovatko jotkin asiakkaiden pyynnöt sellaisia, että niitä ei saada päätökseen, vaan ne palaavat yhä uudelleen käsiteltäviksi?

Kun olemme kuunnelleet kysyntää ja meillä on tarpeeksi tietoa, alamme havaita siinä selkeitä kaavoja. Tieto jäsentyy: asiakkaiden tarpeiden tietopohjainen ymmärtäminen alkaa hahmottua. Tajuamme, että ’kokemuksiin’, ’raportteihin’ ja ’valistuneisiin arvauksiin’ perustuva ymmärrys ei ollutkaan todellista ymmärrystä. Organisaation kohtaamaa kysyntää ja työn virtausta täytyy tutkia paikan päällä, jotta pystymme ymmärtämään, mitä systeemissä tosiasiassa tapahtuu.

Arvokysyntä ja failure demand

Aikaisemmin kaikki työ tuntui samalta, mutta kysyntää tutkittuamme tiedämme ja ymmärrämme enemmän. Organisaation kohtaama kysyntä, työ ja asiakkaiden tarpeet voidaan jakaa arvokysyntään ja toiminnan epäonnistumisesta johtuvaan kysyntään (failure demand).

Seuraavaksi onkin selvitettävä, miten saamme maksimoitua arvokysynnän ja minimoitua toimintamme epäonnistumisesta johtuvan kysynnän. Organisaationa olemme olemassa arvokysyntää varten, sitä kautta autamme asiakasta, se on toimintamme tarkoitus.

Failure demand on seurausta siitä, ettemme onnistu asiakkaan palvelemisessa: jätämme jotain tekemättä tai teemme sen huonosti, minkä seurauksena kuormitus organisaatiota kohtaan kasvaa. Failure demand kattaa usein puolet organisaation kokonaiskysynnästä, joskus jopa 80 %! Kyse on työstä, jota ei edes pitäisi olla olemassa ja joka on organisaation itsensä aiheuttamaa ja viime kädesssä seurausta organisaatiokeskeisesti järjestetystä työstä!

Failure demandin aiheuttaa epäonnistunut arvokysyntään vastaaminen: emme ole pystyneet palvelemaan asiakkaitamme tarpeeksi hyvin asioissa, joita varten olemme olemassa. Meillä ei ole ollut tarvittavia taitoja ja ymmärrystä ja/tai organisaatiomme on ollut liian jäykkä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Failure demand johtaa siihen, että palvelumme on laadultaan heikkoa ja hukumme turhan työn määrään.

Päästäksemme eroon failure demandista meidän täytyy kyetä vastaamaan arvokysyntään paremmin. Kun arvokysynnän osuus kasvaa, palvelumme laatu paranee; failure demand ja kokonaiskustannukset pienenevät.

Koska työ elää, virtaa ja muuttuu jatkuvasti, emme voi millään organisoida sitä vastaamaan asiakkaiden kaikkiin tarpeisiin. Tehtävämme on organisoida työ siten, että se vastaa toistuviin, ennustettaviin ja tutkittavissa oleviin tarpeisiin. Taitavat, joustavat ja kyvykkäät työntekijämme hoitavat sen osan, mikä väistämättä jää katveeseen.

Perinteinen hierarkkinen organisaatio toimii täysin päinvastoin, koska se ei osaa erottaa arvokysyntää ja failure demandia. Hierarkkiselle organisaatiolle kaikki organisaatioon tuleva kysyntä on samaa työtä, joka täytyy tehdä. Hierarkkinen organisaatio näkee kohtaamansa kysynnän kustannuksena, jota pitää rajoittaa ja säädellä.

Elinvoimainen palveluorganisaatio sen sijaan ottaa vastaan kaiken mahdollisen arvokysynnän, jotta se voi toteuttaa tarkoitustaan ja samalla minimoida ylimääräistä työtä ja kustannuksia aiheuttavan failure demandin. Todellisuudessa palvelun kustannukset riippuvat aina siitä, miten palvelu on toteutettu, ei organisaatiota kohtaavasta kysynnästä! Arvokysyntään vastaaminen ei maksa; huonosti toimiva systeemi, joka aiheuttaa failure demandia, maksaa.

Organisaatiot käyttävät usein merkittävän määrän resursseja siihen, että asiakas saadaan pidettyä loitolla, koska organisaatio ei ymmärrä eikä kykene hallitsemaan kohtaamaansa kysyntää. Tavoitteena on säästöjen hakeminen.

Elinvoimainen organisaatio toimii toisin. Se ei keskity kalliiden resurssien säästeliääseen käyttöön; sitä ohjaa organisaation tarkoitus asiakkaan näkökulmasta, arvokysyntä. Elinvoimaisessa organisaatiossa asiakas ei ole vain keskeinen osa jotain organisaation prosessia – itse asiassa asiakas on työn alku- ja päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Asiakas on toiminnan keskiössä.

Miten pystymme muuttamaan organisaatiotamme kohtaavan kysynnän arvokysynnäksi? Vaiheittain kokeilemalla ja keskittymällä työhön, jonka ainoa fokus on luoda arvoa asiakkaalle, pyrkiä vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin.

Tarvittava muutos syntyy kokeilu kerrallaan pikku hiljaa. Se ei ole massiivinen yön yli jalkautettava organisaatiomuutos. Kun työntekijöillä on syvä ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta ja organisaation tuki kokeilla erilaisia tapoja toimia, muutoksesta tulee työn sisään rakentuvaa jatkuvaa kehittymistä.

Koska johto ja työntekijät ovat yhdessä tutkineet työtä ja kuunnelleet kysyntää, kehittymistä tukee yhteinen jaettu tietopohja. Organisaatiossa syntyy kollektiivisesti jaettu käsitys nykytilasta ja selkeä toiminnan suunta. Työntekijät näkevät ja kokevat muutoksen positiivisessa valossa, koska he ymmärtävät työtä ja havaitsevat, miten he pystyvät koko ajan paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Systeemiälykäs, asiakaslähtöinen tapa toimia energisoi ja luo työlle merkitystä ja selkeyttä – ja tulokset puhuvat puolestaan.

Erottamalla arvokysynnän ja failure demandin organisaatio pystyy poistamaan hyvän palvelun esteitä ja vapauttamaan merkittävästi turhaan käytössä olleita resursseja oikeaan työhön, joka luo arvoa asiakkaille; parempaa palvelua pienemmillä kustannuksilla.

 

Lue myös: Tuottavuus syntyy työn virtauksesta, Innovointi osana työtä

Suositeltu

Itseohjautuva tiimi on tehokas systeemi

1914_All_Blacks

”Great teams accomplish great work.” –Netflix

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

Perinteinen tapa tehdä työtä on pilkkoa se osiin. Tehdä työtä pala palalta, usein muista erillään. Itseohjautuva tiimi tuo moninaisen osaamisensa saman pöydän ääreen ja työstää asioita yhdessä.

Itseohjautuvan tiimin työn organisoinnin keskiössä ei ole esim. meneillään oleva projekti, vaan itse tiimi. Koska tiimillä on paras ymmärrys työstä, lopullinen päätösvalta työn toteuttamisesta kuuluu sille. Yhteistyössä se päättää työnteon tavoitteista ja tavoista, vastuista ja rooleista. Työ organisoidaan ja johdetaan työstä käsin tavoitteena asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen.

Itseohjautuvassa tiimissä työtä ei rajoiteta eikä kuristeta organisaatiohierarkiasta tulevilla numeerisilla tavoitteilla, joiden asettaja ei tunne työtä. Tiimin käyttämät onnistumisen mittarit syntyvät työn tarkoituksesta, työntekijöiden itsensä suunnittelemina. Mittarit muuttuvat ja kehittyvät toiminnan mukana.

Tiimityön keskiössä ovat ihmiset ja yhteistyö. Työkalut, rakenteet ja toiminnan tuki luovat mahdollisuuden onnistua työssä, mutta eivät itsessään takaa mitään. Ihmiset ominaisuuksineen, teknisine ja sosiaalisine taitoineen muodostavat kokonaisuuden, joka on enemmän kuin osiensa summa.

Tiimi pystyy kannattelemaan suurempaa kuormaa kuin yksilöt, sillä paine kasautuu kollektiivin harteille. Jaettu vastuu ruokkii avun antamista ja vastaanottamista. Yhteiset kokemukset luovat yhteenkuuluvuutta ja muovaavat ja vahvistavat tiimiä.

Oppiminen ja kehittyminen tapahtuvat yhdessä ratkomalla ongelmia yhdessä. Onnistuminen edellyttää jatkuvaa yhteistoiminnan kehittämistä. Suhteellisen pysyvä tiimin koostumus ja tiivis yhteistoiminta ovat avainasemassa. Tiimi pohtii jatkuvasti sitä, miten toiminta sujuu, ja toimii asioiden parantamiseksi. Kestävä kehitys sitoutuu työhön ja on lähtöisin tiimin omista tarpeista ja tavoitteista.

Tiimissä työskentely ei siis kehitä pelkästään työkalupakkia, vaan myös työkalujen käyttäjää. Työssä oppiminen on jatkuva vuorovaikutteinen prosessi.

Tiimi ei vain mieti, miten se voisi parhaiten päästä tavoitteisiinsa. Koska itseohjautuvalle tiimille ei sanella tavoitteita muualta organisaatiosta, vaan tiimi on vastuussa omista tavoitteistaan, myös tavoitteita ja toiminnan suuntaa ymmärretään arvioida kriittisesti kokonaisuuden näkökulmasta. Palvelevatko tavoitteet sitä, mitä organisaationa haluamme saavuttaa? Käytännöt ja tapa tehdä työtä joustavat muuttuvien tavoitteiden mukaan.

Itseohjautuvat tiimit eivät ole vuorovaikutteisia suorittamisen yksiköitä, vaan toimivat strategisesti, reflektoivat jatkuvasti toimintaansa kokonaisuuden näkökulmasta. Koska työ elää, tiimi sopii itse yhteisiin tavoitteisiin liittyvistä vastuista. Tarkat roolitukset eivät tue yhteistyötä, koska niihin sisältyy implisiittinen viesti: pidä huoli toimenkuvaasi liittyvistä asioista.

Itseohjautuva tiimi edellyttää paljon ihmisiltä ja organisaatiolta.  Tiimin täytyy ymmärtää, miten se linkittyy organisaatioon, laajempaan kokonaisuuteen, muiden tiimien työhön, ydintehtävään. Kun tiimi ymmärtää, mitä siltä odotetaan, se pystyy organisoitumaan yhteisten päämäärien mukaan.

Onnistuakseen tiimi tarvitsee tukea organisaatiolta ja johdolta. Ymmärrettävästi kokenut tiimi tarvitsee hyvin erilaista tukea kuin keltanokkatiimi. Joka tapauksessa johdon täytyy olla työssä niin sitoutuneesti mukana, että se osaa tarjota tiimille oikeanlaista apua, ja tiimi osaa tarvitessa pyytää tukea. Johdon tehtävä on pitää huolta, että työnteon resurssit ja olosuhteet ovat kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Itseohjautuva tiimi on tehokas ja kyvykäs työnteon kollektiivi, koska se luo vahvat puitteet rikkaalle kommunikaatiolle: osallistumiselle, omistautumiselle, oppimiselle, yhteistyölle.

Itseohjautuvan tiimin toiminnan tarkastelemisesta on johdettavissa monia antoisan työn edellytyksiä ja periaatteita, jotka ovat sovellettavissa työn organisointiin yleisemminkin:

  • kompetenssi
  • jatkuva kehittyminen; tapahtuu työssä ja muuttaa ihmistä
  • ei tarkkoja rooleja, vaan kollektiivinen vastuu
  • jaettu päätöksentekovalta ja yhteinen omistautuminen
  • selkeys – tarkoitus, päämäärät, tavoitteet
  • asiakkaiden tarpeiden ja toisten työn ymmärtäminen; työn reflektointi
  • riittävät resurssit ja työtä tukeva ympäristö
  • johdon ymmärrys työstä ja tuki
  • toiminnan myötä kehittyvät ja muuttuvat, työn sujuvuutta kuvaavat mittarit

 

Törmälä, V., Markkanen, J. & Kadenius, T. (2015). Uusi ajattelu – uusi johtaminen.

Suositeltu

Ihmistä ei voi motivoida eikä sitouttaa

Europe_Boardman_Robinson

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

”You get the behaviour to design for or fail to design for.” –Stephen Parry

Motivointiin sisältyy ajatus, että ihmiset tarvitsevat ulkoista motivaatiota, keppiä ja porkkanaa, saavuttaakseen tuloksia. Motivointi kannustimilla, esimerkiksi palkankorotuksella tai ylennyksellä antaa energiaa, mutta vain hetkellisesti.

Porkkanat ehdollistavat ja kannustavat toimimaan tehokkaasti, mutta eivät inspiroi, luo energiaa kestävästi. Porkkanat manipuloivat ihmistä ja nokeavat sisäisen motivaation liekkiä viemällä huomion pois itse tekemisestä kannustimiin.

Sisäisen motivaation liekki syttyy ja palaa ihmisissä luontaisesti oikeissa olosuhteissa; tekemisestä tulee itseisarvo. Sisäinen motivaatio perustuu ihmisen kokemaan arvoperustaan ja tuo tekemiseen mukaan käsien lisäksi aivot ja sydämen, osaamisen, jota ei voi ostaa, vaan jolle pitää luoda mahdollisuus kukoistaa.

Jotta organisaatio voi toimia tehokkaasti, sitä täytyy ymmärtää ja johtaa systeeminä. Organisaation täytyy olla yhtä; organisaation ja yhteisen tarkoituksen täytyy tulla aina ensin, kollektiivin täytyy olla enemmän kuin yksilöt.

Ulkoinen motivaatio nakertaa yhteistyötä, koska se keskittyy tulosten saavuttamiseen yksilöiden manipuloinnin kautta, ei kollektiiviseen prosessiin.

Ihmistä ei voi kestävästi motivoida. Mutta voimme pyrkiä määrätietoisesti luomaan ympäristön, joka perustuu sisäiseen motivaatioon. Siihen, että ihmisellä on mahdollisuus saada itsestään paras irti sekä organisaatiotaan että itseään varten. Jos haluamme hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen sisään rakentunutta arvoperustaa ei voi sivuuttaa.

Ihminen kokee luontaisesti arvoa autonomiasta, mahdollisuudesta kasvaa ja kehittyä, yhteisöllisyydestä, ymmärretyksi tulemisesta kokonaisena ihmisenä ja tarkoituksen tunteesta kokemalla itseään ja organisaatiotaan suurempaa merkitystä. Tämän ihmisen kokeman arvoperustan voidaan ajatella jakautuvan yksilölliseen ja yhteisölliseen ulottuvuuteen.

Sisäinen motivaatio tarvitsee tuekseen tarkoitusta. Mitä selkeämpi organisaation tarkoitus, ydintehtävä on, sitä paremmin se voi resonoida ihmisten kanssa. Mitä enemmän ihmiset tuntevat yhteisen kutsumuksensa, sitä enemmän he haluavat sitoutua yhteisiin päämääriin. Kun organisaation tarkoitus ja ihmisten kokema merkitys kohtaavat, myös ihmisten välisestä yhteydestä tulee vahva ja voimakkaasti energisoiva.

Sosiaalipsykologi Jonathan Haidt puhuu ihmisen mehiläispesätilasta (the hive switch). Termillä Haidt kuvaa yhteisöllistä ulottuvuutta, jossa ihminen toimii yhteisen hyvän eteen yhtä tarmokkaasti ja tunnollisesti kuin mehiläisyhdyskunnan jäsenet. Tähän tilaan ihmisen voi saattaa toiminta kollektiivina, koettu samankaltaisuus ja jaetut syvälliset kokemukset.

Ihmisen keskeinen motivaation lähde on merkityksellisessä yhteistyössä eteneminen. Draivi saa polttoaineen prosessista, kuilusta ja energiajännitteestä vallitsevan todellisuuden ja halutun todellisuuden välillä. Keskeistä ei ole niinkään yhteinen päämäärä, vaan mitä se tekee ihmisille, miten se energisoi toimintaa joka päivä. Organisaatio on ikään kuin loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan; perille saapuminen pysäyttää jokapäiväisen kehityksen.

Organisaatio koostuu yksilöistä, joilla on erilaiset vahvuudet ja heikkoudet, jotka kokevat asiat monin eri tavoin. Organisaatio voi luoda yksilöille mahdollisuuden kehittyä vain arvostamalla ja ymmärtämällä monimuotoisuutta, kohtelemalla ihmisiä yksilöinä; ei vertailemalla ja arvostelemalla heitä.

Yksilöllinen lähestymistapa on myös kollektiivinen: ihmisten kohtelu yksilöinä saa heistä parhaat vahvuudet ja ominaisuudet yhteiseen käyttöön ja siten mahdollistaa moninaisuuden, jonka avulla organisaatio pystyy vastaanottamaan paremmin siihen kohdistuvia paineita ja kysyntää.

Organisaation tehtävä välittää työntekijöistään. Ymmärtää, että ’tuottavuuteen’ ja työssä onnistumiseen vaikuttaa merkittävästi ulkoisten puitteiden ja resurssien ohella ’sisäinen työelämä’, sisäiset työhön liitetyt merkitykset, tunteet, tulkinnat, olettamukset. Organisaation täytyy pitää huoli siitä, että ihmistä ei jätetä työhön liittyvissä kysymyksissä yksin, vaan kannustetaan niiden käsittelyyn yhdessä.

Tarvitaan välittämistä, hyviä ihmissuhteita ja aitoa kiinnostusta, jotta voidaan tunnistaa, millaista tukea ja apua kukin tarvitsee saadakseen itsestään parhaan irti. Toinen kaipaa positiivista kannustamista, toinen sopivan määrän paineita. Hyvän, toista nostavan ja kehittävän palautteen antaminen edellyttää arjen elämistä yhdessä. Ihmisen ’motivointi’ on ihmistuntemukseen perustuvaa sisäsyntyisen motivaation herättelyä.

Organisaation tapa toimia rakentuu siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Ihmisten arvosteluun perustuva keppi ja porkkana rakentavat kollektiivista muulimentaliteettia – ”emme tee työtä, jos meitä ei ruoskita tai ruokita”. Sisäiseen motivaatioon perustuva työ luo vapaita ihmisiä, joiden väkevä voima pääsee kumpuamaan sisältä päin yhteiseksi hyväksi.

Elinvoimainen organisaatio tukee ja hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen luontaista energianlähdettä – sekä yhteisöllistä että yksilöllistä ulottuvuutta – ottamalla sen lähtökohdaksi organisaatiosuunnittelussa, työn organisoinnissa ja johtamisessa. Järjestämällä työ siten, että se tukee vapautta ja päätösvaltaa, tarvetta kasvaa ja kehittyä, yhteistyötä ja ponnistelua organisaatiota suuremman tarkoituksen eteen.

Avaimena ja perustana on luottamus työntekijöihin: ihminen nähdään itseohjautuvana ja itseään toteuttavana inhimillisenä olentona, jonka sisäisen motivaation keppi ja porkkana tuhoavat. Kyse on tietoisesta valinnasta, joka hyödyntää ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttiminen suuresta kaaresta sen parhaita puolia yhteiseksi hyväksi.

 

Haidt, Jonathan (2012). The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Pink, Daniel H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.
Pirsig, Robert M. (1974). Zen ja moottoripyörän kunnossapito.
Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.

Suhdepeleistä elävään toimintakulttuuriin

donald-trump

 “Companies either operate from the fears of the ego or the love of the soul.” –Richard Barret

Kunnioita organisaatiohierarkiaa.

Tehtäväsi on kertoa pomolle, mitä hän haluaa kuulla. Siitäkin huolimatta, että pomo sanoo haluavansa kuulla myös ristiriitaiset näkemykset.

Jos pomo haluaa, että luovut toimesta tai ideasta, tottelet häntä.

Osaat tulkita pomosi toiveita ja ennustaa, mitä hän haluaa. Et pakota häntä käyttämään valtaansa.

Tehtäväsi ei ole kertoa mitään, mitä pomosi ei haluaisi sinun kertovan. Tehtäväsi on peitellä ongelmat. Sinä hoidat oman ruutusi ja pidät suusi kiinni.

Edellä luetellut säännöt eivät ole kyynistä narinaa, vaan tieteellisen tutkimuksen löydöksiä (vuoden 1988 bisneskirjapalkinto). Ne perustuvat sosiologi Robert Jackallin tekemiin havaintoihin ja päätelmiin siitä, miten ihmiset toimivat suurissa organisaatioissa.

Pohjimmiltaan ihmiset kuitenkin ovat luontaisesti sisäisesti motivoituneita ja itseohjautuvia ja työhönsä sitoutuneena haluavat tehdä parhaansa.

Ristiriita ihmisten potentiaalin ja vallitsevan todellisuuden välillä saattaa erityisesti hiearkkisissa organisaatioissa olla melkoinen. Hierarkkisten työyhteisöjen ongelma on johtavassa asemassa olevien ja työntekijöiden välinen suhde: suhteiden etäisyys ja päätösvallan keskittyminen.

Hierarkkisissa organisaatioissa johto näyttäytyy usein työntekijöille etäisenä tahona, joka näyttää suunnan, tekee päätöksiä heidän puolestaan ja toimii muutenkin asioiden parissa, jotka eivät kosketa työntekijöiden arkea. Hiearkkisia organisaatioita johdetaan muodollisen vallan ja valtarakenteiden kautta, ei arjen yhteisen puurtamisen ja kokemusten kautta. Toimintakulttuuri on jäykkää, aito kohtaaminen ja vuorovaikutus jäävät vähäiseksi.

Meille on tärkeätä, miten meihin suhtaudutaan ja miten meitä kohdellaan. Aistimme herkästi, mitä meistä pohjimmiltaan ajatellaan, haluaako toinen oikeasti minun parastani.

On kovin yleistä, että töihin tulee ammattiminä, ei koko persoona. Joissain organisaatiossa se on selviytymisen ehto. Todellisuudessa olemme kuitenkin paljon enemmän. Jos joudumme jättämään jotakin merkittävää itsestämme työpaikkamme ulkopuolelle, menetämme samalla myös osan potentiaalistamme, energiastamme ja luovuudestamme.

Kun emme kohtaa toisiamme, elämme egomme kautta. Se ehdollistaa ihmisen itsekkääseen ja reaktiiviseen tilaan, tarttuu ihmisestä toiseen ja leviää läpi organisaation. Vuorovaikutus kärsii. Yhteisöllisyys syntyy vain, kun ihmiset kykenevät asettamaan yhteiset tarpeet omiensa edelle.

Yhteistoiminnan siemen ja edellytys on toisen ihmisen kohtaaminen.

Johtavassa asemassa olevien täytyy ymmärtää vallan dynamiikkaa. Heidän täytyy toimia sillanrakentajina, sillä heillä on sosiaalisen asemansa myötä suuri vastuu organisaation toimintakulttuurista.

Yhteistyö perustuu luottamukseen, ja luottamus rakentuu vain ajan kanssa, luottamusta osoittamalla. Kysymällä ja antamalla apua. Ottamalla työntekijät mukaan päätöksentekoon, käymällä keskusteluja, jotka kehittyvät ja rakentuvat toistensa päälle. Luottamuksen syntyminen ja toimivat ihmissuhteet edellyttävät, että meidän täytyy paljastaa itsestämme enemmän kuin pelkkä työminä.

Johdon tehtävä on luoda työympäristö, jossa työntekijät voivat kokea olevansa aitoja omia itsejään, ja esimerkillään kannustaa työntekijöitä siihen. Vaatii rohkeutta jakaa valtaa ja asettua kritiikille alttiiksi. Se on kuitenkin tarpeen hyväksyvän työilmapiirin luomiseksi.

Oman haavoittuvuuden ja epätäydellisyyden paljastaminen on syvän rohkeuden siementen kylvämistä ja kasvattamista. Epätäydellisyys lisää kollektiivista ja omaa, todellista vaikutusvaltaa.

Ollakseen innovatiivinen organisaatio tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa on turvallista kokeilla uusia tapoja toimia ja epäonnistua. Jos toimintakulttuurissa esiintyy pelkoa ja syyllistämistä, työntekijät pyrkivät välttämään kaikkea riskialtista. Innovaatiot syntyvät vain kokeilujen ja epäonnistumisten kautta.

Turvalliseksi koetussa ympäristössä ihmissuhteet nousevat uudelle tasolle ja vuorovaikutus muuttuu. Meillä ei ole enää tarvetta vakuutella ja osoittaa omaa kyvykkyyttämme. Pystymme osaltamme auttamaan toisia löytämään syvemmin oman äänensä ja vahvuutensa; vastavuoroisesti tulemme itsekin autetuiksi. Näin jokaisen vahvuudet ja erilaisuuden parhaat puolet saadaan yhteiseen käyttöön.

Pohjimmiltaan ihminen haluaa työelämässäkin tulla kuulluksi ja ymmärretyksi kokonaisena omana itsenään kaikkine puutteineen. Mahdollisuus jakaa vaikeita ja epämukavia ajatuksia ja tuntemuksia lisää luottamusta ja yhteishenkeä.

Tällöin vaikeatkin asiat ovat käsiteltävissä. Syntyy tarve etsiä yhdessä ratkaisuja ongelmiin eikä tarvitse pelätä eriäviä mielipiteitä tai mahdollisia konflikteja. Opimme ja vahvistumme yhteisten kokemusten kautta. Samalla organisaatiokin elää ja voi hyvin.

 

Jackall, Robert (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
The Arbinger Institute (2010). Leadership and Self-Deception: Getting Out of the Box.

Suositeltu

Haamusysteemi

owl-1523805

“The owls are not what they seem.”  –Twin peaks

“You can’t clean dirty water by pouring in fresh.” –Anonymous

Organisaatiot eivät ole sellaisia, miltä ne päällepäin näyttävät. Syvin olemus on kaikkea muuta kuin rationaalinen. Miten se voisikaan olla, kun jo 14 ihmistä muodostaa 91 ihmissuhdetta omine taustoineen, piirteineen, uskomuksineen, oletuksineen, tulkintoineen, tunteineen.

Elävä systeemi koostuu näkyvän lisäksi ihmissuhteista ja yhteisestä identiteetistä: arvoista, uskomuksista, oletuksista, merkityksistä. Harmittomimmillaan ’näkymättömän’ organisaation, haamusysteemin, nurjat puolet saattavat ilmetä esimerkiksi pienimuotoisena politikointina. Pahimmillaan haamusysteemi on niin hallitseva, että ulkopuolelta organisaatioon tuleva ei kunnolla kykene näkemään sen läpi.

Organisaatio koostuu näkyvästä virallisesta, ideaalisesta ja tunnustetusta puolesta ja sen rinnalla haamusysteemistä. Haamusysteemi muodostuu niistä aineettomista tekijöistä, jotka ilmeisen nähtävissä olevan lisäksi vaikuttavat monin tavoin organisaation toimintaan. Haamusysteemiin kuuluvat esim. erilaiset ihmissuhteet ja epävirallinen vuorovaikutus, tunteet, valtapelit, tabut.

Haamusysteemi saa merkittävimmän voimansa johtamiskäytännöistä, jotka pyrkivät kutistamaan ilmiöt numeroiksi ja dokumenteiksi. Huomio keskittyy numeroihin, prosesseihin ja dokumentteihin, koska niitä ja niillä pystyy näennäisesti hallitsemaan.

Robottimainen tapa tarkastella organisaatioita voi olla niin vahva, että monet uskovat, ettei muuta olekaan! Ikään kuin muokkaamalla dokumentteja myös itse organisaatio muuttuisi. Lisäämällä strategia-sanan esitelmään organisaatiostakin tulee strateginen.

Ihmiset voivat vilpittömästi uskoa paperilla olevaan organisaatioon todellisen organisaation sijaan. Paperiorganisaatio hienoine prosesseineen suojaa petollisen helposti vaikeilta ja epämukavilta asioilta. Ihmissuhteita ja tunteiden merkitystä ei tunnusteta, sillä ne eivät kuulu paperiorganisaation kieleen.

Paperinpyörittäminen kuitenkin muuttaa vain paperiorganisaatiota, ei elävää systeemiä.

Vaikka hienoista prosesseista koostuva paperiorganisaatio ei tunnusta organisaation inhimillistä moninaisuutta, se ei häviä minnekään. Päinvastoin: haamusysteemin vaikutus ilmenee entistä voimakkaampana, se saa voimansa vaikenemisesta.

Hyväksytyn, virallisen totuuden rinnalla elävä näkymättömäksi vaiettu haamusysteemi näivettää organisaatiota. Mitä hallitsevampi haamusysteemi on, sitä pienempi on kollektiivinen sisäisen motivaation liekki toteuttaa organisaation tarkoitusta.

Kun yhteisöllisyys on peittynyt hallinnollisten rakenteiden alle, alamme uskoa, että paperiorganisaatio on ensisijaisempi kuin yhteisön inhimillinen puoli. Paperiorganisaatiosta tulee koko organisaatio.

Ihmiset eivät enää kykene näkemään eivätkä koe haamusysteemin näivettävää voimaa. Jos haamusysteemi näyttäytyy konkreettisesti, ihmisen sisäinen turvallisuuden vaatimus on usein niin suuri, että hän ennemmin sopeutuu systeemiin kuin uskaltaa nostaa asian esille. Ihminen haluaa luontaisesti pitää kiinni vallitsevasta toimintakulttuurista, koska se tekee elämästä ennustettavan, vaikka se olisi kuinka haitallinen tahansa.

Ihminen on paitsi haamusysteemin uhri myös sen toteuttaja tahtomattaan. Haamusysteemi on niin nivoutunut organisaation identiteettiin, että siitä tulee implisiittisesti hyväksytty osa organisaatiota. Organisaatiossa saattaa olla vallalla selviytymiskulttuuri, joka koostuu paperiorganisaation mitat täyttävästä kelpotyöstä. Selviytymiskulttuurissa suoritetaan vaadittu minimaalinen niin kauan kuin tilanne vain on siedettävissä.

Haamusysteemistä tekee niin pirullisen se, että se tuntuu olevan kaikkien vaikutusvallan ulkopuolella, mutta vaikuttaa silti joka puolella: ihmisten kesken, tiimien kesken, osastojen kesken. Etäännytämme taitavasti itsemme vastuusta, emme osaa rikkoa itseään toteuttavaa noidankehää.

Haamusysteemi selittää osaltaan sitä, miksi kestävät muutokset organisaatioissa epäonnistuvat kovin usein. Muutokset keskittyvät paperiorganisaation optimointiin eivätkä huomioi näkymättömiä vastustavia voimia, jotka ohjaavat osaltaan sitä, mikä on mahdollista. Todellinen muutos voi kuitenkin tapahtua vain ihmisissä kaikkine puolineen, ei paperilla.

Edesmennyt psykoterapeutti Martti Siirala korosti, että meidän on puhuttava siitä, mistä vaikenemme. Haamusysteemi saa voimansa vaikenemisesta. Ongelmallista on, että se, ettei asioista voi puhua, on usein organisaation vaietuin tabu.

Johdon kypsyys asettaa rajat organisaation toimintakulttuurille. Haamusysteemin paljastaminen, näkyväksi tekeminen edellyttää muutosta johdon ajattelussa ja toimintaesimerkkiä: halua ja kykyä tulkita syvyyttä, havaita ja tutkia, mitä organisaatiossa on meneillään ilmeisen, tunnustetun toiminnan ohella.

Kun tiedostamme, että jokin näivettää organisaation toimintaa, meillä tulee olla rohkeutta tutkia tilannetta ja etsiä siihen yhdessä ratkaisuja. Vallitsevan todellisuuden yhteinen tarkastelu, yhteisen kielen löytäminen näkymättömälle on kulminaatiopiste, jossa on paljon kasvuvoimaa. Ja kun haamusysteemi saadaan näkyväksi, voidaan siihen sisältyvä inhimillinen potentiaali saada rakentavasti organisaation käyttöön.

 

Hämäläinen, Raimo P., Saarinen, Esa & Jones, Rachel (2014). Being Better Better – Living with System Intelligence.
Uurtimo, Yrjö (2000). On puhuttava siitä, mistä vaikenemme: Martti Siiralan ajatuksia elämästä.

Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 6481524781_06be56c136_b

“I care about doing the things that will allow our customers to trust my organisation, by being awesome instead of awful. That way they get they want and deserve, and we have done what we should do. I care about the thinking that will get us to this place, I know that thinking about purpose will get us there and I know that caring about what people think of us will not.” –@ThinkingPurpose

Teknologian kehittyminen on muuttanut ja muuttaa viestinnän pelisääntöjä rajusti; on jo kirjoittanut ne osittain uusiksi.

Kun ihmiset suuntaavat yhä enemmän verkkoon, on organisaatioidenkin mentävä mukana. Organisaatioiden on käytävä keskustelua ja palveltava asiakkaitaan siellä, missä asiakkaat ovat. Tämä edellyttää läpinäkyvyyttä, kykyä keskustella aktiivisesti eri tahojen kanssa vaikeistakin asioista.

Yritykset kilpailevat kuluttajien huomiosta verkossa. Valtava informaatiotulva takaa, että mielenkiintoisen sisällön merkitys korostuu entisestään. Tylsä korporaatiojargoni hukkuu infoähkyyn, tärkeitä keskusteluja jää käymättä, verkostoja luomatta ja palautetta saamatta. Kun samasta huomiosta kilpailee valtava määrä eri tahoja, organisaatioille se tietää isoja uusia haasteita.

Pankkijätti J.P. Morgan suunnitteli taannoin käyttävänsä Twitteriä keskustelusessioon asiakkaidensa kanssa. Sessio ei päässyt edes kunnolla käyntiin, kun pankki joutui keskeyttämään sen, koska asiakkailta tuleva negatiivisten viestien tulva jyräsi pankin aikeet. Kyse ei ollut sosiaalisen median taitojen puutteesta tai edes viestinnästä. Kyse oli pankkijätin suhteesta toimintaympäristöönsä ja sen merkityksen ymmärtämisen puutteesta.

Korporaatio ei muutu sosiaaliseksi hostaamalla sessiota Twitterissä tai vaihtamalla korporaatiojargonista inhimilliseen kieleen. Vilpitönkin pyrkimys vuorovaikutukseen asiakkaiden tulkitaan helposti manipuloinniksi, jos organisaatio toimii verkossa toisin kuin muualla.

Toimintakulttuurien yhteentörmäys on shokkiherätys organisaatioille miettiä toimintatapojaan ja suhdettaan maailmaan. Niiden digiajan viestintä perustuu vielä valtaosin samoihin ajattelumalleihin kuin wanhan ajan portinvartijoihin ja perinteisen median varaan rakentunut viestintä.

Viestintä rakentuu edelleen sen ajatuksen varaan, että organisaatio pystyy osittain kontrolloimaan julkisuutta. On jollain tapaa liikuttavaa, miten paljon organisaatiot edelleen välittävät ja pyrkivät vaikuttamaan siihen, ’mitä niistä ajatellaan’. Ollaan huolissaan omasta maineesta. Fokus siihen vie huomion väärään paikkaan. Pitää keskittyä tekemiseen, prosessiin, palveluun, ei lopputulokseen.

Väistämättä tulee mieleen, että mitä jos brändäykseen käytetty energia käytettäisiin sidosryhmien palvelemiseen entistä paremmin. Toiminnan kehittämiseen ja tekoihin, jotka parantavat toimintaympäristösuhdetta ja luottamusta organisaatioon. Imagon kiillottaminen ei sitä tee.

Viestintätoimisto Kreabin johtaja Mikael Jungner on visioinut, että digiajan jälkeen tulee vuorovaikutuksen aika. En tiedä, mihin Jungnerin ajatus vuorovaikutuksen ajasta perustuu, mutta jos semmoinen tulee, toivon todella, että organisaatioiden suhde maailmaan muuttuu. Että kankeimmatkin instituutiot alkavat tarkastella maailmaa ja järjestää toimintaansa sisäisen optimoinnin sijaan asiakkaidensa tarpeiden pohjalta.

Vuorovaikutteisessa ajattelussa organisaatio ei ole keskiö, jonka varassa sen sidosryhmät ovat, vaan toisinpäin. Organisaatio elää symbioosissa toimintaympäristönsä kanssa.

Vuorovaikutteisessa maailmassa mielenkiintoinen sisältö ei yksinään riitä. Organisaatio on väistämättä osa suurempaa verkostoa ja pyrkii etsimään vastauksia myös sidosryhmiensä ongelmiin. Organisaatio on linkki verkostossa, joka tiedoillaan ja resursseillaan pystyy yhdistämään tahoja, joita liikuttavat samat asiat.

Vuorovaikutteinen, elinvoimainen organisaatio on tunnettu tarkoituksestaan ja tarinastaan, joka vetää mielenkiinnollaan puoleensa yhteistyökumppaneita. Sen keskusteluyhteys on auki kaikkiin suuntiin vaikeissakin asioissa.

Mielenkiintoinen sisältö on mielenkiintoisia tekoja. Suomesta löytyy jo nyt edelläkävijöitä, joiden verkosto yltää laajalle ja suhde toimintaympäristöön on avoin ja kokeilunhaluinen. Esimerkiksi Reaktor on monessa mukana ja pohtii, miten voisi olla parhaiten mukana vaikuttamassa. Reaktor on mm. järjestänyt työttömille kursseja, mentorointiohjelman nuorille opiskelijoille ja koodikouluja lapsille.

Ei vastuullisuusraportointia, ei brändilähettiläitä, ei tuhlata energiaa siihen, mitä maailma mahtaa ajatella meistä, vaan merkittäviä tekoja, joiden jälki ulottuu pitkälle ja näkyy kauan.

Rakennetaan luottamusta, ei mainetta.