Suositeltu

Itseohjautuvuus muutosvoimana

b8cb7d03a6d348ceba801cc623cd5e3826bd21f8d4681c071a9376a6002d1b31“Every system is perfectly designed to get the results it gets” –W. Edwards Deming

”You can never direct a living system. You can only disturb it.” –Anonymous

“The only plan is to get knowledge” –Anonymous

Itseohjautuvuus on pinnalla johtamiskeskusteluissa. Organisaatioiden tulisi pyrkiä kohti itseohjautuvuutta; hyödyistä on merkittävää näyttöä. Kaksijakoisesti ajatellaan, että on olemassa organisaatioita, joiden kyvykkyys perustuu itseohjautuvuuteen, joiden ytimessä itseohjautuvuus on; ja perinteisiä organisaatioita, jotka eivät rakenteellisen jäykkyyden ja toimintakulttuurinsa vuoksi itseohjautuvuuteen pystyisi, vaikka kuinka haluaisivat muuttua ja kehittyä – tarvittava muutos olisi liian radikaali.

Itseohjautuvuus on siten ominaisuus, joka liitetään ketteriin, moderneihin (it-)organisaatioihin, joiden erinomaisuus perustuu moniosaaviin ja itseorganisoituviin tiimeihin. Ja niille se monen mielestä tulisi jättääkin. Perinteisten, hiearkkisesti toimivien organisaatioiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa.

Näkökulma on kapea-alainen. Kaikki organisaatiot, inhimilliset sosiaaliset systeemit, ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, ihmisistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko systeemin jäsenten toiminta organisaation, yhteistoiminnan tarkoitusta, ja onko toiminta halutunlaista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit aina ’itseohjautuvat’; sitä ei voi välttää!

Edellä esitetyssä on kyse perustavaa laatua olevasta kysymyksestä, joka kuvastaa sitä mekaanista ja reduktionistista tapaa, jolla organisaatioihin tyypillisesti suhtaudutaan. Perinteisesti organisaatio nähdään koneena, ja jos koneessa on vikaa tai epätyydyttäviä piirteitä, sen voi mekaanisesti korjata. Organisaatiolla on kuitenkin oma sisäinen toimintakulttuurinsa, joka elää ja muovautuu jatkuvasti ja johon on ulkoapäin vaikea vaikuttaa.

Sanotaan, että ihmiset ja organisaatiot luontaisesti vastustavat muutosta. Olisiko kuitenkin niin, että ihmiset pikemminkin kollektiivisesti vastustavat muutetuksi tulemista, kehityksen suunnitelmallista keskusjohtoista pakottamista, konemaista lähestymistapaa?

Muutosta lähestytään usein mekaanisesti valmiiden ratkaisujen tarjoamisen kautta. Vilpittömästi ajatellaan, että organisaatio (usein konsulttien avustamana) voi todella tietää halutun, ideaalin tavoitteen ja ohjautua keskusjohtoisesti sitä kohti. Todellista, kestävää muutosta ei kuitenkaan voi saada aikaan tällä tavoin. Potentiaali muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkostosta itsestään käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista valmiista ratkaisuista.

Jokainen systeemi on suunniteltu tuottamaan tuloksia. Ovatpa tulokset lopulta toivottuja tai ei, kokonaisuutena itse systeemi toimii joka tapauksessa omasta näkökulmastaan käsin. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Elävä systeemi ei kaipaa ulkoisia interventioita, pakottamista eikä pikaparannuksia; se hylkii muutosta, johon se ei ole sisäisesti valmis.

Tuottaakseen erilaisia tuloksia systeemin täytyy muuttua. Kestävä muutos mahdollistuu perehtymällä uteliaana ja ymmärtäen siihen, miten ja miksi systeemi toimii niin kuin toimii. Ymmärryksen ja systeemistä saatujen tietojen pohjalta organisaatiota voi ’suostutella’ siihen suuntaan, minne sillä on potentiaalia kehittyä. Valmiiden ratkaisujen kautta lähestymisen sijaan hyödynnetään organisaation omaa positiivista liikevoimaa, jota sillä jo tässä hetkessä on.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että muutos olisi välttämättä helppoa ja kivutonta – päinvastoin. Ihmisyhteisön merkittävä muutos on usein hidas prosessi. Prosessi, jota systeemi ensin välttelee ja joka voi tuntua epämukavalta ja häiritsevältä – ennen kuin se lopulta muuttuu ymmärrettäväksi. Sisäinen muutos mahdollistuu, kun systeemi tiedostaa uusien tietojen ja kehittyneen ymmärryksen pohjalta, että selviytyäkseen ja menestyäkseen sen täytyy muuttua. Halu muuttua syntyy systeemin kehittyneestä itsetietoisuudesta, kirkkaammasta ymmärryksestä sen ydintehtävästä ja paikasta toimintaympäristössä.

Riippumatta siitä, miten radikaali tai hienovarainen muutostarve on, syvä muutos voi tapahtua vain nykyhetkestä käsin – tiedostamalla ja ymmärtämällä ensin, missä ollaan juuri nyt. Siitä käsin, minne systeemillä on sisäistä potentiaalia kehittyä, sen tahtotilasta; ei pakotetuista ratkaisuista tai halutusta ideaalista käsin.

Lue myös:
Mistä tiedämme missä olemme nyt?
Muutosmietteitä

Mainokset
Suositeltu

Rikastavaa monimuotoisuutta

diversity_flag-svg

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.

Suositeltu

Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua

59eb5c4671d56aedcae2eed7df94fa428ebb6ce95cf070dc755ec6db723c4c38

Organisaation tarkoitus, ydintehtävä, on vastata asiakkaidensa tarpeisiin.

Asiakaskeskeisyys on jokaisen toimivan strategian alkujuuri. Kiitosta saava palvelu ei ole vain merkittävä kilpailuetu, vaan organisaation ydintehtävä. Silti kovin monet organisaatiot tuntuvat näkevän palvelun lähinnä välttämättömänä toimintakustannuksena.

Asiakkaan moninaisiin tarpeisiin vastaaminen on kaiken toiminnan perusta. Ellei sitä sisäänrakennettu työhön, työntekijät eivät voi kollektiivisesti ymmärtää organisaation tarkoitusta eivätkä sitoutua siihen. Tällöin kilpailuetua luovaa asiakaspalvelua ei voi syntyä. Johdon tehtävä on kirkastaa työntekijöille organisaation tarkoitus, asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen, ja organisoida työ siltä pohjalta.

Jos työtä ei ole organisoitu ja johdettu asiakaskeskeisesti, sitä ei voi paikata millään. Asiakaskeskeisyys pelkkänä arvona on kaunis ajatus, ja ajatuksen tasolle se jääkin, jos organisaation perusta, todellisuus hankaa sitä vastaan.

Perinteinen organisaatio perustuu työn pilkkomiseen funktioihin. Organisointiin sisältyy hölmö ajatus, että asiakkaiden palveleminen ja varsinainen työ ovat erotettavissa toisistaan. Työntekijät pyrkivät kyllä parhaansa mukaan palvelemaan asiakkaita, mutta työ on usein järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista käsin palvelemaan itse organisaatiota.

Asiakaskeskeisyys on elinvoimaisen organisaation toiminnan kompassi. Kun asiakas on toiminnan keskiössä, organisaation arvo muodostuu sen perusteella, miten hyvin se pystyy ymmärtämään asiakkaitaan ja vastaamaan heidän tarpeisiinsa.

Keskiössä ei siis ole organisaation tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Arvo on inhimillinen kokemus, ei vaihdettavissa oleva hyödyke. Siinä missä perinteinen organisaatio tekee vaihdantaa kuluttajien kanssa, elinvoimainen organisaatio pyrkii rakentamaan ja vaalimaan asiakassuhteitaan.

Hierarkkiseen, funktioihin organisoituun työhön sisältyy ajatusmalli transaktioista ja asiakkaiden tarkastelusta ’ammattiminän linssin’ läpi, tavoitteena kustannusten minimointi. Elinvoimainen organisaatio ei seuraa silmä kovana kaikkia yksikkökustannuksia, vaan pyrkii luomaan sitä, mikä vastaa asiakkaiden tarpeisiin, mikä tekee asiakkaan tyytyväiseksi. Työntekijöiden tehtävä ei ole miettiä sitä, miten organisaatio pärjää, vaan keskittyä palvelemaan asiakkaita. Toimintafilosofia on, että organisaatiolla on paljon annettavaa. Anteliaisuus ohjaa kaikkea vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, ja palvelun laadun kohentuminen lopulta laskee kokonaiskustannuksia!

Ihmissuhteiden rakentamiseen perustuva asiakaspalvelu pohjautuu asiakkaiden tarpeiden ja näkökulman ymmärtämiseen. Kun asiakas ottaa yhteyttä ja hänellä on jokin ongelma, organisaatio saa tilaisuuden loistaa pyrkiessään ratkaisemaan ongelman. Se, miten tuo vuorovaikutus sujuu, muodostaa pitkälti asiakkaan käsityksen organisaatiosta – jonka mukaan hän toimii jatkossa ja jota hän jakaa tuttavilleen. Asiakkaan kokonaisena ihmisenä tunnistava asiakaspalvelu on siis mitä parasta markkinointia. Tehtävänä on jättää asiakkaalle mielikuva, että organisaatio on todellakin kiinnostunut hänestä ja pyrkii vilpittömästi auttamaan häntä. Lienee sanomattakin selvää, että mikään markkinointiviestintä ei korvaa luottamukseen ja positiivisiin kokemuksiin perustuvaa ’word of mouthia’.

Organisaatiot haluavat käyttää resurssejaan tehokkaasti myös asiakaspalvelussa. Kohtalaisen yleinen käytäntö on, että asiakaspalvelijan suoriutumista mitataan sillä, kuinka monta puhelua hän pystyy hoitamaan työnvuoronsa aikana – ja ”onnistuessaan” työssään hän voi jopa ansaita bonuksen! Tällainen järjestelmä kannustaa voimakkaasti siihen, että asiakaspalvelija ei niinkään pyri auttamaan asiakasta, vaan pohjimmiltaan hänen tavoitteenaan on hoitaa hänet nopeasti pois päiväjärjestyksestä, mikä tarkoittaa usein asiakkaan ongelman ratkaisematta jäämistä.

Robottimainen, skriptattu ja epäinhimillinen asiakaspalvelu on häpeällistä valetehokkuutta. Transaktioihin perustuva asiakaspalvelu jättää asiakkaalle kuvan, että organisaatio on välinpitämätön, eikä sillä juuri ole käsitystä siitä, miten asiakas kokee toiminnan todellisuudessa.

Transaktiopohjaisen, kustannusten minimointiin pyrkivän asiakaspalvelun todellinen arvo onkin minimaalinen, pahimmillaan jopa negatiivinen. Organisaation kannalta on paljon kannattavampaa keskittyä luomaan arvoa asiakkaille kuin pyrkiä minimoimaan yksikkökustannuksia.

Surkea palvelu ei ole pohjimmiltaan työntekijöiden syytä, vaan organisaation. Johdon, joka on luonut systeemin, joka joko tukee tai estää ydintehtävän, asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen, toteutumista. Takkuavan palvelun juurisyy on organisaatiokeskeisesti organisoitu ja johdettu työ.

Mutta mitäpä, jos työ olisi organisoitu siten, että työntekijöillä olisi mahdollisuus ja velvollisuus olla aidossa vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa ja auttaa heitä; pyrkiä toimimaan asiakkaan kannalta parhaalla mahdollisella tavalla?

Asiakas soittaa ja saa nopeasti palvelua oikealta ihmiseltä eikä joudu tavaamaan puhelinohjausjärjestelmän robotille. Asiakas laittaa kyselyn ja saa siihen henkilökohtaisen täsmävastauksen. Asiakas on yhteydessä organisaatioon, ja asiakaspalvelijalla on kykyä ja valtuudet hoitaa ongelma kerralla kuntoon, eikä asiakasta pompotella linjalta toiselle.

Wanha viisaus sanoo, että on viisi kertaa vaikeampaa saada tehtyä kauppaa ei-asiakkaan kuin asiakkaan kanssa. Verkottunut maailma korostaa asiakassuhteiden merkitystä entisestään. Ihmiset ovat hanakoita kertomaan julkisesti saamastaan palvelusta – ja eritoten surkeasta palvelusta. Kehut taas kotiuttavat uusia asiakkaita.

Silti organisaatioiden tuntuu olevan vaikeata sisäistää, että ihmiset ovat valmiita maksamaan hyvästä palvelusta ja että palvelun laatu on monelle keskeinen valintaperuste. Välittömästi näkyviä tuloksia aikaansaavaan aggressiiviseen myyntiin kyllä panostetaan, mutta miten käy asiakassuhteen hoitamisen sen ensimmäisen kaupan jälkeen?

 

Lue myös: Todelliseksi palveluorganisaatioksi

Kielestä ja dialogista

Cedric Daniels

”You cannot lose if you do not play.” –Marla Daniels

Jäsennämme maailmaa kielen kautta. Kieli on paitsi ajatusten välittämisen, itseilmaisun ja tunteiden osoittamisen väline, myös keino luokitella, sivuuttaa ja painottaa kokemuksia.

Koska kieli on arkisen kanssakäymisen perusta, sen merkitystä pohditaan ja sitä tarkastellaan harvoin. Kieli kuitenkin vaikuttaa organisaatioissa kaikkialla: puheissa, dokumenteissa, mediassa, virallisessa ja epävirallisessa viestinnässä…

Kieli heijastaa ja ylläpitää organisaation toimintatapoja. Kieli kuvastaa organisaation yhteisöllistä laatua. Organisaation kulttuuri, vallalla olevat tavat ja käytännöt paljastuvat kielestä.

Mistä ei puhuta? Mille asioille käytetään kiertoilmaisuja? Mikä on ihmisten suhde asioihin, nähdäänkö vaikeudet ensisijaisesti mahdollisuuksina vai uhkina? Onko rohkeutta ajatella ääneen?

Kieli kertoo paljon esimerkiksi siitä, millaiset ovat ihmisten väliset suhteet ja miten organisaatiossa käytetään valtaa. Voiko vallasta ylipäätään puhua?

Voidaan ajatella, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kieli koostuu kolmesta ’alakielestä’: tunteiden, vallan ja merkitysten kielestä. Erilaisissa yhteisöissä painottuvat eri alakielet. Esimerkiksi hierarkkisissa organisaatioissa hallitsee vallan kieli.

Ongelmia seuraa, kun ’ihmiset puhuvat eri kieltä’ tai kun käytössä oleva kieli rajoittaa merkittävästi vuorovaikutusta. Pelkkä rationaalisuus ei voi kannatella yhteisiä merkityssisältöjä. Ihmiset ovat pohjimmiltaan yhtä, mutta eroavuudet käytetyssä kielessä ja tulkinnassa tulevat helposti yhteisymmärryksen tielle. Kun toinen puhuu vallan kieltä ja toinen yrittää ymmärtää sitä merkitysten kielestä käsin, vuorovaikutusta rikkova ristiriita on väistämätön. Kun toinen puhuu tunteella, jota toinen ei ymmärrä, yhteyttä ei voi syntyä tai se katoaa.

Parhaassa tapauksessa organisaatiossa käytetty kieli joustaa kontekstin mukaan ja pystyy kattamaan valtaosan merkityksistä. Laajalla skaalalla toimiva kieli inhimillistää ja personoi organisaation ja luo edellytykset yhteisymmärrykselle ja avoimuudelle.

Kieli ja ajattelu kietoutuvat tiiviisti toisiinsa ja edelleen muovaavat tulkintaamme todellisuudesta ja luovat pohjan yhteisten kokemusten jakamiselle. Kieli on dialogin väline.

Emme voi ymmärtää toista ihmistä kunnolla omista lähtökohdistamme käsin. Täytyy antaa toisen kertoa ja yrittää itse kuulla ja ymmärtää, mitä hän pohjimmiltaan pyrkii sanomaan. Jos toinen on asioista eri mieltä, hänellä on siihen todennäköisesti hyvä syy. Sen sijaan, että pyrkisimme puolustamaan omaa kantaamme, saattaisi olla erittäin hyödyllistä yrittää ymmärtää, mihin toisen näkökulma perustuu – ja mahdollisesti kyetä laajentamaan omaa ajattelua esittämällä tarkentavia kysymyksiä.

Toisen näkökulmaan asettuminen on vaikeata. Omissa olettamuksissa pysyminen on paljon helpompaa ja turvallisempaa. Erityisen ongelmallisen olettamuksista tekee se, että päämme sisällä ne näyttäytyvät faktoina, vaikka ovatkin usein kaukana todellisuudesta. Sepitämme jatkuvasti itsellemme tarinoita, jotka muovaavat todellisuuttamme ja joiden avulla luovimme maailmassa.

Itsestäänselvyytenä otetut olettamukset ja ajatusmallit ovat merkittävä toimintaamme ohjaava voima. Jos haluamme luoda yhdessä jotakin aidosti uutta, meidän on kyettävä päästämään irti yhteistä toimintaamme rajoittavista ajatusmalleista. Ensiksi niiden olemassa olo ja merkitys täytyy tiedostaa, minkä jälkeen täytyy olla rohkeutta ruotia niitä ääneen yhdessä. Toimintaa rajoittavista ajatusmalleista irti päästäminen on dialogin syntymisen edellytys.

Omien olettamusten ja ajattelun tekeminen avoimeksi saattaa tuntua pelottavan radikaalilta. Monesti esimerkiksi tietämättömyyden piilottelu on normi ja tietämättömyyden myöntäminen todellinen tabu. Keskustelujen keskiössä eivät ole niinkään etsiminen, uutta avaavat näkemykset, vaan vimmainen vastausten ja syiden, jopa syntipukkien, hakeminen. Vastakkain eivät tällöin ole argumentit, vaan egot. Jonkun täytyy voittaa ja jonkun hävitä. Jos ei pelaa, ei voi hävitä, on myös pätevä selviytymisstrategia.

Niin kauan kuin ajattelumme ei ole läpinäkyvää, epäilemme implisiittisesti osin toistemme motiiveja emmekä voi päästä avoimeen dialogiin.

Dialogissa ei ole kyse argumentoinnista, vaan yhdessä uuden löytämisestä. Tuon keskusteluun mukaan jotain arvokasta, saan mukaani jotain uutta arvokasta ja poistumme yhdessä paikalta vähän viisaampina. Dialogin edellytys ja voima piilee siinä, että kaikki ihmiset ovat yhtä arvokkaita näkemyksineen. Omasta asemasta kiinni pitäminen estää yhdessä uuden löytämistä.

Pyyteetön, alati muuttuva ja rakentuva ymmärrys elää dialogissa, yhteisen ymmärryksen etsimisessä. Dialogi on hetkessä elämistä syvimmillään. Vain kun ihminen on kokonaan keskustelussa läsnä, syntyy energian edestakainen virtaus hänessä itsessään ja hänen ja toisten välillä. Uudet avaukset mahdollistuvat.

 

Isaacs, William (1999). Dialogue: The Art Of Thinking Together.

 

Suositeltu

Ihmislähtöinen HR

commandcontrolequipment2
“If you don’t understand people, you don’t understand business”
–Simon Sinek

”When we view Humans as a Resource we become blind to the source that makes organizations great, Humans.” –David Marquet

HR tuntuu kipuilevan. Alalla peräänkuulutetaan ’strategisen partnerin’ roolia organisaatiossa. Monet modernit, itseohjautuvuuteen perustuvat organisaatiot ovat jo luopuneet perinteisestä HR-toiminnosta.

Millainen voisi olla HR:n tulevaisuus ja rooli elinvoimaisissa organisaatioissa?

Pohdiskelen asiaa hallintolähtöisen HR:n sijaan ihmisen syvälliseen ymmärtämiseen ja toimintapotentiaalin maksimointiin perustuvan ihmislähtöisen HR:n näkökulmasta. Ylipäänsä näen HR:n roolin lähitulevaisuudessa enemmänkin ydintyötä tukevana, työntekijöistä henkilökohtaisesti välittävänä verkostona kuin kiinteänä toimintona organisaation hallinnossa.

Ihmislähtöisellä HR:llä voisi olla organisaatiolle paljon uutta annettavaa. Uudenlainen lähestymis- ja toimintatapa edellyttää kuitenkin organisaatiolta kypsyyttä. HR ei enää toimi johdon käsikassarana. Työnantajaa ja työntekijöitä ei nähdä omina intressiryhminään, vaan kollektiivina toteuttamassa yhdessä organisaation tarkoitusta, asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Koska moderni HR palvelee viime kädessä asiakasarvon luomista, se on vastuussa hyödyllisyydestään asiakasrajapinnassa ydintyötä tekeville. Keskeisin tehtävä on auttaa heitä hoitamaan työnsä mahdollisimman hyvin luomalla työlle otolliset puitteet ja tarjoamalla tarvittavaa tukea.

Tukitoimintana HR ei voi ohjata toimintaa tai tehdä sitä koskevia päätöksiä, koska sillä ei ole tarvittavaa ymmärrystä eikä asiantuntemusta työstä.

Ihmislähtöinen HR pyrkii työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien maksimointiin ymmärtämällä ja hyödyntämällä sitä, miten ihminen toimii. Organisaation johtaminen tarvitsee paitsi liiketoimintaosaamista myös syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaaliset systeemit toimivat, miten ihmiset toimivat ja miksi. Organisaatioissa on kiinni valtavasti vapautumatonta potentiaalia, johon työn onnistuneella suunnittelulla ja johtamisella on mahdollista päästä käsiksi.

Organisaation suunnittelu niin, että se hyödyntää ihmisten sisäsyntyistä energiaa eikä loukkaa inhimillisiä tarpeita, vaatii teoreettista tietopohjaa. Pragmaattisuutta ja tehokkuutta painottavat organisaatiot kuitenkin näkevät teorian usein käytännön vastakohtana, tai vähintään jonakin sellaisena, jolla ei paljon arjessa ole käyttöä.

Miten syvällistä ja laajaa ihmisen ymmärtämistä nykyisistä HR-toiminnoista löytyy? Väitän, että se, ettei HR ymmärrä työtä eikä työntekijöitä tarpeeksi hyvin – tai sillä ei ainakaan ole joko kyvykkyyttä tai rohkeutta soveltaa ymmärrystään – on organisaatioidemme suurimpia tabuja. Vai miten selitämme sen, että organisaatiomme ovat edelleen täynnä rakenteita ja prosesseja, jotka eivät kestä kriittistä tarkastelua? Rakenteita ja prosesseja, jotka eivät vain hankaloita, vaan lamauttavat organisaatioiden toimintaa… emmekö todella pysty parempaan?

HR tarvitsee kykyä tulkita syvyyttä, havaita, mitä ja miksi organisaatiossa tapahtuu toiminnan taustalla. Elinvoimaisen organisaation HR toimii ikään kuin inhimillisinä tuntosarvina, jotka aistivat ja ymmärtävät myös näkymättömiä, sekä eteenpäin vieviä että vastustavia voimia, jotka osaltaan ohjaavat sitä, millainen toiminta on ylipäätään mahdollista. Tämä edellyttää syvää kiinnostusta asiaan ja monialaista perustietämystä (ks. esim. Daniel Pinkin autonomy, mastery, purpose & David Rockin SCARF-malli).

Ihminen on yhteisöllinen eläin, ja kaikki sosiaaliseen aspektiin liittyvät uhkatilat ja pelot heikentävät organisaation kyvykkyyttä merkittävästi. Kun ymmärrämme, miten ihminen käyttäytyy sosiaalisissa systeemeissä, voimme pyrkiä maksimoimaan olosuhteet sisäisen motivaation syntymiselle ja minimoimaan ihmistä lamauttavia seikkoja.

Pelko lamauttaa, ja sosiaaliset uhkat imevät huomiotamme – uhkien havaitseminen on meihin sisään rakentunut ominaisuus. Pelko on katastrofaalista tuottavuudelle, erityisesti luovassa ja tietointensiivisessä työssä. Se kirjaimellisesti estää meitä näkemästä mahdollisuuksia; analyyttisesta ajattelusta ja luovasta neuvokkuudesta tulee mahdotonta. Menemme väistämättä putkikatseiseen selviytymismoodiin. Ihmisen kokemat sosiaaliset uhkatilat vastaavat ’antivisiota’: siinä missä energisoiva visio luo positiivisen jännitteen kautta energiaa toimintaan, ihmiseen kohdistuva sosiaalinen uhka vastaa vaikuttavuudeltaan negatiivista päämäärien asettamista, joka nielee paljon energiaa.

Jos organisaatiossa arvostetaan rahaa ja valtaa (usein implisiittisesti organisaatiorakenteiden tukemana) enemmän kuin ihmisten tasavertaisuutta, se lamaannuttaa, vaikuttaa negatiivisesti valtaosaan ihmisistä: kaikkiin niihin, joiden raha ja valta kalpenee organisaatiohierarkian huipulla oleviin verrattuna.

Ihmistä ymmärtävä ja arvostava organisaatio ei rakennu pumpulista. Päinvastoin: se luo mahdollisuudet ja kannustaa ihmisiä kasvamaan entistä vahvemmiksi. Elinvoimainen organisaatio pyrkii luomaan ihmistä arvostavan, turvallisen ympäristön organisaation sisälle, jotta organisaatio pystyy vastaamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja työskentelemään päämääriensä eteen.

Elinvoimainen organisaatio ei jätä huomioimatta vaikeita asioita eikä sisäisiä uhkia, mutta itse toiminnan fokus on aina positiivisessa toiminnassa, organisaation tarkoituksessa ja päämäärissä. Keskittyminen epäkohtiin nakertaa moraalia ja suuntaa huomion väärään paikkaan.

Valtaosassa organisaatioita käydään edelleen vuosittaisia kehityskeskusteluja, koska niin kuuluu tehdä. Keskusteluissa arvioidaan työntekijöiden suoriutumista asetettuihin tavoitteisiin nähden.

Edellä esitetyn pohjalta on ymmärrettävää, että kehityskeskustelut perinteiseen tapaan toteutettuina aiheuttavat stressiä ja pelkoreaktioita, koska koemme saavamme osaksemme arvostelua asemamme yläpuolelta. Kun joku asettuu yläpuolellemme, meistä tulee defensiivisiä ja siirrymme selviytymismoodiin. Voisi hyvällä syyllä kysyä, ketä kehityskeskustelut nykymuodossaan palvelevat.

Usein työntekijöiden suoriutumisen arviointiin sisältyy myös ihmisten vertailua ja laittamista paremmuusjärjestykseen. Monet organisaatiot asettavat työntekijöitään kilpailemaan toisiaan vastaan siinä uskossa, että se saa heidät työskentelemään entistä kovemmin. Tämä saattaa pitää paikkansa, mutta sisäinen kilpailu ei taatusti saa ihmisiä työskentelemään paremmin, ja se tuhoaa takuuvarmasti kollektiivin yhteishengen. Kaikki käytännöt, jotka perustuvat ihmisten arvosteluun ja vertailuun, syövät organisaation toimintapotentiaalia.

Mitä jos HR tukisikin työtä monesti kiusallisten päälle liimattujen prosessien sijaan tarjoamalla työntekijöille henkilökohtaista, ihmistuntemukseen perustuvaa tukea – valmennusta, mentorointia, yhteisöllisyyttä, täsmäkoulutuksia…? Mitäpä jos organisaatio välittäisi työntekijöistään ja osoittaisi aitoa kiinnostusta heidän urakehitystään kohtaan? Työstä voisi tulla entistä suurempi osa ihmistä itseään, ei vain pelkkä työpaikka. Mikä potentiaali luoda edellytykset organisaatioon sitoutumiselle, kasvulle ja kehitykselle!

Se, miten hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään työntekijöihin sitoutuneita voimavaroja, riippuu paljolti sen toimintaa ohjaavista rakenteista, erityisesti johtamissysteemistä ja sitä kautta muotoutuvasta työympäristöstä.

Rakenteet perustuvat usein kovin epämääräiseen oletukseen tai tietoon siitä, miten ihminen toimii ja edelleen, millaiset rakenteet toimivat parhaiten. Ihmislähtöinen HR auttaa asiantuntemuksellaan rakentamaan ihmistä arvostavaa ja inhimillistä voimaa hyödyntävää johtamissysteemiä. Työnsä kautta HR:llä on näkemys siitä, millaiset rakenteet ja työympäristön organisaatio tarvitsee päämääriensä saavuttamisen tueksi. Systeemin kehittäminen on HR:n keskeinen tehtävä.

Ihmislähtöinen HR esimerkiksi ymmärtää, että vallalla oleva käytäntö asettaa työntekijöille tavoitteita ja lukita toimintatavat ei käytännössä toimi. Organisaatiohierarkiasta sanellut tavoitteet ovat monella tapaa haitallisia: ne luovat turhautumista, nakertavat oma-aloitteisuutta, estävät innovaatioita ja kehittymistä.

Hallintolähtöinen HR luo usein prosesseja, jotka eivät tue ydintyötä ja ovat omiaan lisäämään turhaa organisaation sisäistä monimutkaisuutta. Ihmislähtöinen HR ei tähän sorru: se ymmärtää, että rakenteiden ainoa tehtävä on auttaa ihmisiä yhdessä toteuttamaan organisaation tarkoitusta. Rakenteilla ja prosesseilla ei ole itseisarvoa; monimutkaisuus löytyy itse työstä, ei rakenteista!

***

HR:n keskeinen tehtävä on edesauttaa ja ohjata sellaisen työympäristön luomista, johon ihminen voi kiinnittyä ja antaa parhaansa. HR pyrkii osaltaan varmistamaan, että työ sujuu ja ihmiset saavat tarvitsemaansa tukea. Rakentamalla ihmistä arvostavaa ja ymmärtävää systeemiä HR maksimoi työntekijöiden toimintapotentiaalin.

HR on keskeinen kulttuurinvartija, jolla on kyky tulkita myös syvyyttä – mitä organisaatiossa tapahtuu pinnan alla, ovatko työn olosuhteet kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Kun työ on organisoitu ja johdettu ihmistä arvostaen ja työntekijät saavat mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä tekemällä sekä itselleen että organisaatiolleen merkityksellistä työtä, työntekijät säteilevät positiivista energiaa ja haluavat sitoutua organisaatioon ja yhteisiin päämääriin.

Suositeltu

Viestinnästä tiedon virtaukseen

seinfeld-vs-newman

Mehiläiset ovat loistavia viestijöitä, ja mehiläisyhdyskunnan vuorovaikutuksesta syntyy yhdyskunnan ällistyttävä kollektiivinen äly. Voisivatko organisaatiot oppia mehiläisiltä jotain merkittävää?

Kun mehiläiset jakavat tietonsa ja kokemuksensa vuorovaikutuksessa yhdyskunnan hyväksi, ne synnyttävät kollektiivin, joka hämmästyttävän suurella todennäköisyydellä pystyy löytämään ja muodostamaan optimaalisia ratkaisuja pesän kehityksen eri vaiheissa, joissa kullakin asukkaalla on oma muuttuva roolinsa. Mehiläisten vuorovaikutuksesta syntyy synergiaa – kehittyneempi systeemi, jolla on kehittyneemmät ominaisuudet kuin systeemin muodostajilla, mehiläisillä.

Työskentelemällä systeeminä itseohjautuvasti mehiläisten organisaatio kykenee vahvistamaan ja muuntamaan yksittäisten mehiläisten toiminnan yhteiseksi kollektiiviseksi älyksi, joka reilusti ylittää yksittäisen mehiläisen kapasiteetin. Uskomatonta resurssien käyttöä!

Mehiläiset eivät ole suinkaan ainoita, jotka pystyvät kanavoimaan yksilöiden tiedot ja kokemuksen kehittyneemmäksi kollektiiviksi. Myös monet lintulajit hyödyntävät samaa periaatetta, kun ne parveutuvat muuttomatkaa varten.

Luonto, evoluutio on suunnittelijana ja kehittäjänä vertaansa vailla. Voisivatko ihmiset hyödyntää omassa organisoitumisessaan samoja periaatteita – vuorovaikutuksen ja tiedon vapaata virtausta?

Viestintä ymmärretään organisaatioissa usein edelleen lähinnä tiedon jakamisena ja siirtämisenä. Harvat ja valitut kontrolloivat tietoa ja tekevät päätökset. Tieto on siten kovin usein vallankäytön väline. Tiedonkulun pohjimmaista luonnetta ei ymmärretä eikä viestinnässä ole siksi tarpeeksi vuorovaikutuksellisia elementtejä.

Käsitys viestinnästä tiedottamisena ja tiedon siirtämisenä selittyy paljolti sillä, että aiemmin organisaatioiden kasvaessa muunlainen tiedonkulku oli pitkälti mahdotonta. Hierarkiassa ylhäältä alas liikkuva tieto on ollut ratkaisu tiedonkulun ongelmiin ja toiminut täsmällisiin prosesseihin perustuvassa suorittavassa työssä. Valtaosa nykyajan työstä on kuitenkin kovin erilaista. Tietointensiivisessä työssä työn toimivuus ei perustu konemaisen tarkasti toimivaan organisaatioon, vaan vuorovaikutuksen laatuun.

Hierarkkinen tiedonkulku ei tue vuorovaikutusta. Viestinnän ei kuitenkaan tarvitse olla luonteeltaan tiedon siirtämistä, vaan se voi olla vuorovaikutteista isoissakin organisaatioissa. Siinä missä aiemmin tiedon piti kulkea vertikaalisesti, jotta se pystyi skaalautumaan organisaation kasvaessa, nykyajan teknologia ja työkalut virtuaalisine sosiaalisine verkostoineen mahdollistavat hyvin erilaisen, vuorovaikutteisemman viestintäympäristön.

Perinteiset organisaatiot tuntuvat ajattelevan, että tiedonkulku on hallittavissa, että sen suhteen on olemassa täydellisyyden tila, joka on saavutettavissa. Organisaatiot pyrkivät pitämään tiedon täsmällisessä järjestyksessä ja kategorisoimaan sitä riippumatta tiedon ja tarvitun viestinnän luonteesta. Tiedon hallintaan palaa paljon resursseja, ja kuitenkin se toimii monesti kokonaisuutena huonosti. Käytössä olevat viestintäsysteemit sopivat usein tiedon välittämiseen, mutta eivät tiedon löytämiseen ja vuorovaikutukseen. Vuorovaikutusta ei ole tarpeeksi, koska sen merkitystä ja luonnetta ei ymmärretä eikä sille ole olemassa sitä tukevia rakenteita ja käytäntöjä.

Organisaatiot kuitenkin tunnistavat vuorovaikutuksen merkityksen. Perinteisen sisäisen viestinnän sijaan on alettu puhua yhteisömanageroinnista, jonka tavoitteena ei ole vain välittää tehokkaasti tietoa, vaan pyrkiä myös rakentamaan vuorovaikutteista yhteisöä.

Kuitenkin tuntuu siltä, että uudet keinot rakentuvat osin vanhan ajattelun päälle. Yhteisömanagerointi mielletään monesti keskusjohtoisena, hallittuna toimintana, joka on perinteisen sisäisen viestinnän jatke.

Todellista vuorovaikutteisuutta ei voi manageroida; vuorovaikutukselle voi vain pyrkiä luomaan mahdollisuudet syntyä, kasvaa ja muovautua. Viestinnän ammattilaiset voivat fasilitoida ja vaalia toimintaa, eivät johtaa sitä.

Organisaation sisäisten sosiaalisten verkostojen ja yhteisömanageroinnin yhteydessä puhutaan usein siitä, että uusi teknologia tuo kaivattua helpotusta tiedonkulun ongelmiin, että sen avulla tieto kulkee vertikaalisesti paremmin myös alhaalta ylös ja johto pystyy aikaisempaa paremmin seuraamaan, mitä pohjakerroksissa tapahtuu.

Kuitenkin, jos organisaatio todella haluaa olla vuorovaikutteinen, sen täytyy vapauttaa tiedonkulku ja antaa tiedon virrata. Vapaa virtaus on luontainen organisoitumisen muoto, oli sitten kyse ihmisistä, mehiläisistä tai linnuista. Siinä yksilöt luovat suhteita ja muodostavat linkkejä toistensa välille; syntyy verkosto.

Mikäli tiedon virtausta pyritään hallitsemaan, se kuristuu ja muuttaa muotoaan. Hierarkkinen tiedonkulku tekee tiedosta väistämättä valtapelin välineen. Hierarkkinen tiedonkulku ei voi pohjimmiltaan tukea vuorovaikutusta, yhteisöllisyyttä, kasvua eikä oppimista, koska se korostaa organisaation itsensä merkitystä ihmisten ja organisaation tarkoituksen kustannuksella.

Tiedon virtauksen vapauttaminen saattaa kuulostaa pelottavan radikaalilta. Kun tieto pääsee virtaamaan ilman kontrollipyrkimyksiä organisaation läpi, se näyttää pintapuolisesti kaoottiselta. Organisaation täytyy kuitenkin valita, pitääkö se tiedon vallan välineenä, vai päästääkö se tiedon virtaamaan, vaalii sitä ja antaa sen muodostua organisaation omaksi kollektiiviseksi mediaksi, joka tukee yhteisöllisyyttä ja itseohjautuvuutta.

Tiedonkulun luonteen pohtiminen tuo monenlaisten perustavanlaatuisten kysymysten äärelle.

Joka tapauksessa organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote – vuorovaikutus on organisaation keskushermosto. Tukeeko organisaatio ajattelullaan ja edelleen rakenteillaan responsiivista, herkkää hermostoa vai rajoittaako se kehitystä, linkkien vahvistumista ja uusien yhteyksien muodostumista?

Elinvoimainen organisaatio on vuorovaikutuksesta rakentuva verkosto, joka kunnioittaa luontaista organisoitumisen muotoa, vapaata tiedon virtausta, ja pyrkii vaalimaan sitä toiminnassaan. Verkosto, joka kuvastaa elämää, ja jossa vuorovaikutus on spontaania, kehkeytyvää, arvaamatonta ja vilkasta.

Vapaa tiedonvirtaus ei ole itsessään hyvä eikä paha. Mutta se on aina keskeinen organisoitumista määrittävä tekijä ja edellytys sujuvalle vuorovaikutukselle. Ajatus sosiaalisesta verkostosta, jolle ei aseteta rajoja ja jota ei pyritä hallitsemaan, saattaa epäilyttää täsmälliseen tiedon annosteluun ja luokitteluun tottuneita organisaatioita. Ne eivät uskalla vapauttaa tiedonkulkua, koska sen seuraukset saattavat olla arvaamattomia.

Parhaimmillaan vuorovaikutus ja tiedonvirtaus ovat keskeisessä osassa yhteisön kasvamisessa ja kehittymisessä. Pahimmillaan ne ovat keskeinen ongelmien lähde – kun tieto ei kulje eikä verkosto saa tarvitsemaansa ravintoainetta. Hierarkkinen tiedonkulku kuristaa aina vuorovaikutusta ja tiedonvirtausta, jolloin väistämättä keskeisiä asioita jää katveeseen, mikä edelleen vaikuttaa merkittävästi toimintaan ja organisaation kyvykkyyteen. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi tietoa, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Vapaa tiedonvirtaus toimii tehokkaana suojana negatiivisia oletuksia vastaan.

Jos vapaa tiedonvirtaus nostaa epäilyttäviä asioita esille, syy ei ole vuorovaikutuksessa. Tiedonvirtaus vain tuo päivänvaloon ne asiat, jotka ennen olivat pimennossa, jolloin niihin voidaan puuttua, ja ne voidaan korjata.

Kun johto luopuu vallan välineestään ja vapauttaa tiedon virtauksen, siitä on myös sille merkittävää höytyä. Kun tieto kulkee vertikaalisesti hierarkian mukaan alas tai ylös, on väistämätöntä, että se suodattuu ja vääristyy. Kun tieto virtaa vapaasti, myös johdon kuva vallitsevasta todellisuudesta muodostuu totuudenmukaisemmaksi.

Parhaimmillaan sosiaaliset verkostot vahvistavat signaali–kohina-suhdetta: vapaan tiedonkulun kautta keskeiset asiat nousevat paremmin esille informaatiotulvasta ja vahvistuvat. Myös päinvastainen on mahdollista, mistä eritoten verkossa on paljon esimerkkejä uutisankkoineen ja kohuineen. Avainasemassa on yksilöiden kypsyys ja yhteiset toimintatavat ja yhteisön tarkoitus, mikä kaikki vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja jalostetaan sosiaalisessa verkostossa. Riippuu paljolti systeemistä, millaisia ominaispiirteitä vapaa tiedonvirtaus saa.

Pohjimmiltaan suuri osa tiedosta ei ole tietokannoissa, vaan ihmisissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Kaikkea tietoa ei voi koodata symboleihin, vaan osa tiedosta on subjekteissa, objekteissa ja systeemeissä. Jokaisessa organisaatiossa on merkittävät määrät piilotietoa, jota ei voi kategorisoida ja jäsentää symbolien kautta. Vaikka tietoa luokiteltaisiin miten, mikään järjestelmä tai suunniteltu tiedonkulku ei voi koskaan absorboida vuorovaikutuksen monimutkaisuutta; vain ihmiset voivat.

Tieto on aina suhteessa itseen, ja merkittävä osa tiedostamme on tulkintaa. Tarvitaan tulkintojen välistä vuoropuhelua, vapaata vuorovaikutusta, jotta tieto jalostuu ja siitä muodostuu kehittyneempää yhteistä tietoa. Siksi tiedon täytyy päästä virtaamaan vapaasti organisaatiossa. Kaikki tarvitsevat tietoa, sillä organisoituminen elää siitä.

Vapaa tiedonvirtaus ja sosiaalinen verkosto luovat pohjan yhteisöllisyydelle. Kun organisaatiossa päästetään tieto virtaamaan ja vaalitaan ympäristöä, jossa ihmiset kokevat voivansa ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja haluavat jakaa asioita toisilleen, ihmissuhteet syvenevät kuin itsestään, koska ihmiset oppivat toisistaan jatkuvasti lisää. Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paitsi kollegoina myös ihmisinä. Vuorovaikutus ja palkitsevammat ihmissuhteet vaikuttavat positiivisesti yhteistyökyvykkyyteen ja edelleen tuottavuuteen.

Organisaatiokoneiston tuottama tyylitelty jargoni ei juuri herätä kiinnostusta. Mutta kun ihmiset puhuvat asioista omilla kasvoillaan, tieto personoituu, saa kasvot ja muuttuu kiinnostavaksi. Jotta voisimme sisäistää asiat, tarvitaan toistoa, jatkuvaa signaalin vahvistamista. Sosiaalisessa verkostossa tapahtuva vapaa tiedonvirtaus edistää tärkeiden asioiden ymmärrystä ja sisäistämistä.

Kun tieto virtaa organisaatiossa vapaasti, asema verkostossa muodostuu kontribuution ja vuorovaikutuksen mukaan, ei hierarkialla sementoidun aseman ja haalitun tiedon määrän mukaan. Sosiaalinen verkosto on luonteeltaan demokraattinen, ja se rohkaisee jakamaan tietoa. Kun kehut ja kiitokset ovat avoimesti kaikkien näkyvillä, se lisää niiden tehoa moninkertaisesti. Kun antaminen on läpinäkyvää, siitä tulee helposti tarttuvaa. Kun toiset ihmiset näkevät, mitä hyvää antamisesta seuraa, se motivoi heitä jakamaan tietoa edelleen. Tieto ei ole vallan väline, vaan yhteinen ravinne, josta kaikki hyötyvät yksilöinä ja kollektiivina.

Ihmiset oppivat parhaiten keskinäisessä vuorovaikutuksessaan verkostossa; työnsä kautta systeemissä, joka tukee jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Sosiaalinen verkosto mahdollistaa myös sen, että työntekijä voi itse selvittää, kenen puoleen kannattaa tarvittaessa kääntyä. Ei tarvita turhia välikäsiä, vaan verkosto mahdollistaa työhön liittyvien ongelmien itsenäisen ratkomisen. Uutta avaava tieto ja uudet mahdollisuudet tulevat harvoin ilmeisistä paikoista ja läheisimmiltä ihmisiltä, koska heidän tarjoamistaan vaihtoehdoista ollaan yleensä jo tietoisia. Sosiaalisen verkoston lonkerot ulottuvat kaikkialle, myös heikompiin linkkeihin. Näin organisaatio pääsee verkoston kautta kiinni moninaisuuteen ja voi myös hyödyntää sitä tehokkaasti.


Ajatuksia arvoista

Bxg2g84CAAAt64L

Mitä yhteistä on vaikkapa Nokialla ja ISIS-järjestöllä? Kummankin toimintaa ohjaavat arvot. Molemmissa organisaatioissa ihmisillä on yhteinen käsitys siitä, miten asioiden tulisi olla ja miten organisaatiossa tulee toimia. Arvot sinänsä ovat erottamaton osa elämää, kokemusperäinen perustodellisuus, niin ihmisillä kuin organisaatioissakin.

Käytännössä arvot ovat edustavat implisiittisesti hyväksyttyä tapaa toimia organisaatiossa ja vaikuttavat organisaation kulttuuriin. Toisaalta arvot eivät kysy, ketä ne koskettavat ja ovatko ne haluttuja. Ne voivat yhtälailla olla julkilausuttuja tapoja toimia kuin organisaatioon pesiytyneitä vahingollisia – usein tiedostamattomia – toimintatapoja.

Organisaatiokulttuuri rakentuu arvojensa ympärille. Jos yritämme jäsentää ja kuvailla kulttuuria viittaamatta arvoihin, siitä tulee väistämättä vain merkityksetön kokoelma yksityiskohtia.

Kulttuuri on arvorakenteiden verkosto, joka elää, muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siksi kulttuurin jäsentäminen arvojen kautta on parhaimmillaankin hyvin rajallinen, mutta silti hyödyllinen lähestymistapa.

Arvoissa on kyse valinnasta ja toiminnan fokusoinnista. Kulttuuri voi hyödyntää vain tiettyä osaa ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttimien suuresta kaaresta. Arvoilla pyritään poimimaan kaaresta organisaation ydin ja sellainen toiminta, jota organisaatio tarvitsee, jotta se pystyy toteuttamaan tarkoitustaan.

Arvot, jotka organisaatio valitsee ja ottaa omakseen, ovat paljon tärkeämpiä kuin esim. tekniset yksityiskohdat ja toimintatavat, jotka organisaatio samalla tavoin valitsee. Arvoja voi soveltaa kaikkeen toimintaan, ne vaikuttavat kaikkialla, ja ne kestävät ajanhammasta huomattavasti paremmin kuin esimerkiksi rakenteet ja prosessit. Siinä missä fyysiset rakenteet rajaavat ilmiön ja pilkkovat sen osiin, arvot mahdollistavat luovan ja omaehtoisen toiminnan.

Arvot mahdollistavat kulttuuriin vaikuttamisen läpi organisaation. Vahva kulttuuri perustuu organisaation olemassa olon tarkoitukseen ja kontekstiin. Tarkoitus ja konteksti määrittävät, millainen kulttuuri tukee parhaiten organisaation menestystä. Vahva kulttuuri elää tarkoituksesta: mitä ydintehtävää organisaatio palvelee. Ilman suoraa linkkiä tarkoitukseen kulttuurilla ei voi olla todellista arvoa; se on vain kollektiivi tekemässä totuttuja asioita.

Julkilausutut – arvoprosessiin perustuvat – arvot ovat työkalu, jolla ohjataan kulttuuria kirkastamalla ja tekemällä näkyväksi organisaation toivottu ydin. Ilman todeksi elettyjä virallisia arvoja organisaatio paitsi menettää keskeisen johtamisen työkalun myös antaa elintilaa sitä näivettäville piiloarvoille.

Arvoprosessissa organisaatio tutkii kollektiivisesti, mitkä arvostetut ja halutut asiat ovat sen keskiössä. Jos arvojen halutaan olevan enemmän kuin yhteinen huvittuneisuuden aihe, niitä ei voi päättää johtoryhmässä ja ’jalkauttaa’ organisaatioon.

Arvoprosessi on sisäistä yhteistä toiminnan reflektointia. Se tarvitsee tuekseen organisaation tarkoitusta. Mitä hyvää ja huonoa tavoissamme toimia on ja miksi? Millaista ajattelua löytyy niiden taustalta? Millaista toimintaa tarvitsemme tueksemme, jotta voimme palvella asiakkaitamme entistä paremmin? Arvoprosessi perustuu omakohtaisten kokemusten yhteiseen käsittelyyn ja jäsentämiseen ja sitä kautta oppimiseen ja kehittymiseen.

Koska organisaatio on kontekstissa elävä prosessi – ei staattinen rakenne – toimintatavat muuttuvat, ja siten myös arvoprosessi on jatkuva. Arvot täytyy löytää aina osin uudelleen kulttuurin kehityksen myötä. Siksi voi olla hahmottamisen kannalta hyödyllistä jakaa arvot ydinarvoihin ja tavoiteltuihin arvoihin.

Ydinarvot ovat organisaation perusta. Ydinarvot ovat juurtuneet syvälle organisaatioon eikä niiden mukaan toimiminen vaadi ihmisiltä suurta kognitiivista ponnistelua. Koska ydinarvot syntyvät ja usein myös kuolevat organisaation mukana, ne ohjaavat toimintaa nyt tai kymmenen vuoden kuluttua.

Tavoitellut arvot puolestaan heijastelevat niitä toivottuja toimintatapoja, joilla organisaation perustaa halutaan vahvistaa; ne eivät ole organisaation dna:ssa. Vahva kulttuuri ei voi koskaan olla pysyvä, sen täytyy olla joustava.

Jännite on sosiaalisen kehityksen tunnusmerkki. Keskeinen dilemma on, miten voidaan antaa vapaus dynaamiselle luontaiselle kehitykselle muokata organisaatiota, mutta kuitenkin siten, että se ei pääse tuhoamaan kulttuurin ydinrakennetta, yhteisöllisyyttä ja jo aikaansaatua kehitystä. Kehityksen suuntaa ei voi koskaan tietää eikä määritellä tarkasti, vaan sen pitää osin antaa tapahtua, syntyä.

Arvojohdettu organisaatio ottaa rohkeasti ja näkyvästi kantaa siihen, minkälaista toimintaa se arvostaa. Kaikki tiedämme kokemuksestamme, että ilman houkuttelevaa kiusausta on helppo tehdä oikein. Mitä uhrauksia organisaatiossamme tehdään arvojen eteen? Kumpi on tärkeämpää, ydinarvojen kunnioittaminen vai taloudellinen hyöty?

Arvojohdettu organisaatio vetää puoleensa työntekijöitä, jotka tuntevat kuuluvansa yrityskulttuuriin. Edelleen, arvojen eläminen todeksi vetää puoleensa asiakkaita ja muita sidosryhmiä, jotka uskovat samaan tapaan toimia. Vahva kulttuuri on mitä parasta markkinointia.

Johtamisen näkökulmasta arvojen merkitys on siinä, että parhaimmillaan ne ohjaavat organisaation toimintaa kokonaisvaltaisesti: esim. ydinprosesseja, kuten rekrytointia ja työntekijöiden jokapäiväistä itsenäistä päätöksentekoa. Siksi on aivan keskeistä, että johto ymmärtää syvällisesti arvojen merkityksen ja elää arvot todeksi. Oma esimerkki on keskeisin tapa vaikuttaa ja arvojohtamisen elinehto.

Jotta julkilausutut arvot voisivat herätä eloon ja ohjata organisaation toimintaa, niiden täytyy konkreettisesti liittyä ydinprosesseihin ja ihmisten arkeen.

Ydinarvoihin perustuvat rakenteet ohjaavat ja vahvistavat ainutlaatuista organisaatiokulttuuria. Ne ikään kuin pyrkivät tekemään kulttuurista osin näkyvän, joustavan instituution ilman turhaa byrokratiaa. Nämä älykkäät rakenteet sitovat organisaation ydintoiminnan yhteen siten, että oma-aloitteisesta päämäärätietoisesta toiminnasta tulee normi kaikilla organisaation tasoilla. Arvoihin perustuvat rakenteet vahvistavat ratkaisevasti toiminnan selkeyttä, jolloin älykäs ihminen saa tilaisuuden loistaa.

 

Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Lencioni, Patrick M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business.
Pirsig, Robert M. (1991). Lila: An Inquiry into Morals.

Suositeltu

Innovointi osana työtä

LkO6YQ

”Luovuus ei ole luonteenpiirre vaan toimintatapa.” –Saku Tuominen

”Kaikesta työstä tulee luovaa silloin, kun sen tekijä haluaa tehdä sen hyvin – tai vielä paremmin.” – John Updike

Tässä en tarkoita innovaatioilla globaalisti markkinoita mullistavia ideoita, vaan tärkeää ruohonjuuritason innovointia: organisaation ydinprosessien jatkuvaa kehittämistä, vanhasta luopumista ja uusia avauksia.

Tehokkuutta ja pragmaattisuutta ylikorostavassa ja tekemistä täynnä olevassa kulttuurissakin on kohtalaisen helppoa luoda ideoita, koska se demonstroi aikaansaamista, mutta vaatii paljon syvällisempää ymmärrystä ja hyvät perusteet lopettaa asioiden tekeminen, koska ne eivät luo tarpeeksi arvoa.

Luovuudessa ja perinteisessä organisaatiossa piilee perimmäinen ristiriita. Hierarkkiset organisaatiot ovat keskitetysti johdettuja, ja ne perustuvat suurelta osin tehokkuusajatteluun ja täsmälliseen suorittamiseen, mikä ei yllättäen tue kovin hyvin luovaa ajattelua eikä uusien ideoiden kehittämistä. Se, miten organisaatiot on rakennettu – ja ajattelu rakenteiden taustalla – pyrkii lähes poikkeuksetta pikemminkin säilyttämään vanhaa kuin luomaan uutta. Rakenteet ja prosessit ovat koskemattomia ja usein vaikeasti muutettavissa.

Innovaatioita ei voi ”keskittää”. Ne eivät useinkaan enää synny erillään sisäisissä tutkimusyksiköissä, vaan vuorovaikutuksessa organisaation toimintaympäristön kanssa. Voimme hakea esimerkkiä katselemalla ympärillämme olevaa mahtavaa monimuotoisuutta. Luonnossa innovaatiot eivät koskaan synny keskitetysti, kenenkään suunnittelemana.

Uudet ideat syntyvät ja kehittyvät vastauksena toimintaympäristön muutokseen ja haasteisiin, organismin reunoilla: organismi aistii muutoksen tarpeen, kokeilee ja löytää oikean vastineen. Aivan sama periaate pätee organisaatioihin: parhaat ideat syntyvät siellä, missä tapahtuu eniten vuorovaikutusta, törmäyksiä toimintaympäristön kanssa, ja muutoksen tarve havaitaan. Ydintyötä tekevillä ihmisillä asiakasrajapinnassa on suurin potentiaali toimia innovaattoreina. Parhaat innovaatiot tulevat aina ’alhaalta ylös’.

Emme voi luoda uusia avauksia suunnittelemalla, koska tarvittavaa tietoa ei ole vielä olemassa. Voimme vain esittää hypoteeseja ja pohtia lähtökohtia. Suunnitelma muuttuu, kun se kohtaa käytännön todellisuuden. Uusiin avauksiin tarvittava tieto voi syntyä vain toimimalla, kokeilemalla.

Jos haluamme luoda adaptiivisia ja innovatiivisia organisaatioita, luovan ajattelun täytyy olla keskeinen elementti työssä. Työ täytyy organisoida siten, että innovaatioilla on mahdollisuus syntyä, kasvaa ja kehittyä. Innovointi täytyy rakentaa sisälle työhön.

Jos työ on järjestetty niin, että ihmiset olettavat, että organisaation tarkoitus on sisäisten prosessien virheetön ja tehokas suorittaminen, systeemi tuottaa sitä: kohtalaisen hyvin ennalta arvattavaa suorittamista. Mitä, jos työ olisi järjestetty siten, että ihmiset ymmärtäisivät, että työn suorittaminen on vain tarpeellinen osa yhtälöä? Että organisaation tarkoitus on kyetä vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin, ja työntekijöiden on keskeistä reflektoida, miten organisaatio voisi pystyä siihen entistä paremmin. Prosessien tehokkaan suorittamisen sijaan työn luonne olisi ensisijaisesti jatkuvaa oppimista ja kehittymistä. Kyvykäs organisaatio elää koko organisaation läpäisevästä kriittisestä ajattelusta.

Perinteisesti johdetuissa organisaatioissa suoriutumista johdetaan ja mitataan suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Organisaatio asettaa työlle raamit ja kertoo työntekijälle täsmällisesti, miten toimitaan. Tällainen organisaatio ei pysty vastaamaan sitä koskevaan moninaiseen kysyntään ja odotuksiin; työntekijä on hammasratas koneistossa.

Elinvoimaisen organisaation lähestymistapa on toinen. Elinvoimainen organisaatio johtaa toiminnan mittarit organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta, mikä vapauttaa toimintatavat. Asiakkaan tarpeet ohjaavat toimintaa, eivät organisaation sisäiset tavoitteet, jolloin innovoinnista tulee luontainen ja olennainen osa työtä. Organisaation kohtaama monimuotoisuus nähdään perustodellisuutena ja mahdollisuutena toimia entistä paremmin eikä sitä yritetä kuristaa tai pakottaa oman koneiston raameihin sopivaksi.

Elinvoimaisen organisaation toiminta edellyttää, että jokainen työntekijä ymmärtää organisaation tarkoituksen asiakkaan näkökulmasta ja että työ on organisoitu vastaamaan tähän tarkoitukseen, asiakkaiden alati eläviin tarpeisiin. Tarkoitus ohjaa organisaation toimintaa. Työntekijät tarvitsevat tuekseen työympäristön ja rakenteet, jotka mahdollistavat innovoinnin, kokeilujen kautta asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen entistä paremmin. Kun ihminen saa vaikuttaa asioihin ja työllä on selkeä merkitys, hän ei yksinkertaisesta voi olla miettimättä, miten työtä voisi kehittää!

Idea on innovaation lähtöruutu, josta duuni vasta alkaa. Meillä kaikilla on timanttisia ideoita, jotka eivät koskaan päädy käyttöömme, koska ne eivät saa tarvittavaa sparrausta.

Organisaatioissa ongelmana ei ole useinkaan ideoiden luominen sinänsä. Mutta ideoita täytyy vaalia, jotta niistä voi kehittyä innovaatioita. Uudet ajatukset tarvitsevat reflektointia, aikaa ja tilaa kehittyä. Organisaation tehtävä on huolehtia, etteivät ydinprosessit ja päivittäiseen työhön fokusoituminen niele ideoita. Ideoiden vaaliminen ei tarkoita niiden kohtelua silkkihansikkain. Organisaation täytyy myös huolehtia, että ideoita haastetaan niiden omista lähtökohdista. Haastaminen terävöittää kollektiivista ajattelua ja konkretisoi abstraktia, kun ideoita tarkastellaan eri näkökulmista. Mitä suurempi ihmisten ajattelun monimuotoisuus, sitä suurempi potentiaali stimuloida ja kehittää ideoita.

Luonnollisestikaan suurin osa ideoista ja innovaatioista ei koskaan päädy käytäntöön. Elinvoimaisessa organisaatiossa innovaation ’epäonnistuminen’ on todellinen epäonnistuminen vain, jos siitä ei kollektiivisesti kyetty oppimaan mitään. Syntynyt tilanne nähdään uutena mahdollisuutena, ei ongelmana.

Jos organisaatio tavoittelee mahdollisimman nätisti rullaavaa ’tehokasta’ toimintaa, se luo samalla toimintakulttuuria, joka ei tue uusia ideoita eikä innovaatioiden jalostamista. Innovaatiot elävät ja kehittyvät törmäyksistä, monimuotoisuudesta ja sopivasta määrästä kaaosta. Elinvoimaisessa organisaatiossa tämä kuuluu kiinteänä osana arjen työhön ja vie kehitystä eteenpäin.

 

Catmull, Ed (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Rehn, Alf (2010). Vaaralliset ideat. Kun sopimaton ajattelu on tärkein voimavarasi.

Joustavat rakenteet muutoksen mahdollistajana

Furcifer_pardalis_-Zürich_Zoo-8a

”Organizations lose their relevance when the rate of internal change lags the pace of external change.” –Gary Hamel

Organisaation rakenteet ja prosessit tukevat ja ohjaavat toimintaa. Niiden taustalta löytyy johdon käsitys siitä, millaisten rakenteiden se uskoo parhaiten edistävän organisaation suorituskykyä.

Sanasta rakenne tulee helposti mieleen pysyvyys. Adaptiiviset, joustavat rakenteet kuitenkin perustuvat kriittiseen ajatteluun ja yksinkertaisuuteen, ja jos ne eivät tue toimintaa halutulla tavalla, ne voidaan tarvittaessa purkaa ja luoda uudelleen.

Organisaation perimmäinen energian lähde ovat ihmiset. Rakenteiden tehtävä on kanavoida energia parhaalla mahdollisella tavalla kohti organisaation ydintehtävän toteutusta. Toimintaa tukevien rakenteiden tulisi ohjata ihmisiä ja muistuttaa siitä, mikä on keskeistä.

Raskaiden rakenteiden varaan luodut organisaatiot saattavat toimia tehokkaasti jollakin tietyllä hetkellä. Mutta kun toimintaympäristö muuttuu – ja se muuttuu jatkuvasti –, rakenteet säilyvät eivätkä enää tue toimintaa halutulla tavalla.

Mitä enemmän rakenteita organisaatio luo toimintansa säätelemiseksi – pyrkimyksenä useimmiten toiminnan tehostaminen – sitä heikommin se kykenee vastaamaan muutoksiin toimintaympäristössään.

Raskaita rakenteita ei ole luotu alati muuttuvaa toimintaympäristöä ja ketterää uudelleen organisointia varten. Usein organisaatiorakenteet rakentuvat toistensa päälle ja ovat toisiinsa tiivisti linkittyneitä, jolloin pienilläkin rakenteellisilla muutoksilla voi olla isot, kokonaisuutta muuttavat seuraukset.

Vaikka tarve muutokseen tunnistettaisiinkin, se saattaa vaikuttaa mahdottomalta. Tiettyjen rakenteiden korjaaminen rikkoo rakenteita toisaalla, mikä voi johtaa lamaantumiseen, tarpeellisen tekemättä jättämiseen tai vaihtoehtoisesti massiiviseen toiminnan uudelleen organisointiin – ja sykli toistuu.

Joustavien organisaatiorakenteiden ytimessä on kaaoksen ja järjestyksen välisen ristipaineen ymmärtäminen ja sietäminen. Mitä monimutkaisempaa, vaihtelevampaa ja luovempaa työ on, sitä joustavammat rakenteet se tarvitsee tuekseen. Keskeinen kysymys kuuluukin, miten voidaan antaa vapaus dynaamiselle, luontaiselle organisaatiokehitykselle, mutta niin, ettei se pääse tuhoamaan kulttuurin ydinrakennetta, yhteisöllisyyttä eikä jo aikaansaatua kehitystä.

Joustaviin rakenteisiin sisältyy sopivasti hyväksyttyä kaaosta. Toiminnan jatkuva eläminen pitää osaltaan huolen siitä, että organisaatio kollektiivisesti ymmärtää paremmin toimintaansa ja alati muuttuvaa toimintaympäristöään eikä eristäydy rakenteidensa sisään. Parhaimmillaan monimutkaisuus muuttuu toiminnassa monimuotoisuudeksi, joka pystyy vastaanottamaan herkemmin organisaatioon kohdistuvaa dynaamista painetta ja kysyntää, ja siten lisää menestymisen mahdollisuuksia.

Kun toiminta elää, törmäyksien kautta syntyy jatkuvasti uutta spontaania vuorovaikutusta ja uusia ideoita. Monimutkaisiin ongelmiin löytyy paremmin ratkaisuja, kun erilaisuus ja eri näkökulmat saavat tilaa. Mielipiteistä alkaa muodostua tietoa ja edelleen viisautta.

Perustavanlaatuinen ongelma on, ettei useinkaan voida sanoa, onko muutos kehitystä silloin, kun se tapahtuu. Se saattaa näyttäytyä kehityksenä vasta paljon myöhemmin. Hyvänä nyrkkisääntönä voisi olla, että ei pyritäkään laittamaan kerralla kaikkea uusiksi, vaan muututaan ja kehitytään pikku hiljaa kokeilemalla, annetaan kokeiluille kärsivällisesti aikaa ja tukea ja tutkitaan seurauksia.

Elinvoimainen organisaatio voi näyttää päällepäin jätiltä, mutta tarkemmin tarkasteltuna huomataan, että se rakentuu yksinkertaisten, joustavien rakenteiden varaan, jotka toimivat sulavasti yhdessä. Toiminnan päämäärät ovat linjassa keskenään, tarkoituksen mukaan, mutta tapa toimia vaihtelee ja on pitkälti työntekijöiden itsensä päätettävissä. Työ on organisoitu vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin. Toimivan suuren systeemin lähtökohta on aina toimiva pieni systeemi.

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Kun kaikki on järjestetty byrokraattiseen peräkkäisjärjestetykseen, hierarkiaan, monimutkaisuuden myötä lisääntyvät aina myös epäonnistumisen mahdollisuudet.

Elinvoimaisissa organisaatioissa ymmärretään, että johdon yksistään on mahdotonta täysin ymmärtää kehityskulkuja ja ohjata organisaatioidensa suuntaa. Ylhäältä johdetussa organisaatiossa kaikki monimutkaisuus kasautuu organisaatiohierarkian huipulle ja tulee mahdottomaksi ymmärtää. Yhteiseen ymmärrykseen tarvitaan kaikkien panosta.

Ihmiset toimivat luontaisesti omaehtoisesti. Elinvoimaisen organisaation rakenteet tukevat itseohjautuvuutta ja antavat työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa. Perinteisissä organisaatioissa vain johto voi vaikuttaa rakenteisiin, työn organisointiin.

Elinvoimaisessa organisaatiossa kaikille kehittyy näkemyksiä siitä, miten toimintaa voisi kehittää. Strategia ikään kuin tapahtuu orgaanisesti koko ajan, joka paikassa, kun ihmiset voivat omatoimisesti kokeilla ideoitaan. Organisaatio muotoutuu kollektiivisen älyn seurauksena. Mikä toimii, kerää energiaa, mikä ei, kuihtuu pois.

Monimutkaisessa, jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä kukoistaa organisaatio, joka elää uusiutumisesta ja hyödyntää sen voimaa.

Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Pirsig, Robert M. (1991). Lila: An Inquiry into Morals.