Suositeltu

Sisäinen vs. ulkoinen tieto ja systeemin toiminta

PlatosCave

Päättäessään, miten toimia systeemi, (esim. ihminen, organisaatio) hakee ratkaisuja luontaisesti itsestään ja kokemuksestaan käsin. Tulkitsemme tapahtumia ja informaatiota sen perusteella, mitä ajattelemme ja mitä olemme. Emme ’tunne todellisuutta’, vaan koko ajan rakennamme sitä merkitystemme ja suodattamamme informaation kautta.

Koska hahmotamme maailmaa luontaisesti omista tarpeistamme käsin, näkemyksemme todellisuudesta vääristyy väistämättä. Suojelemme itseämme epämiellyttäviltä asioilta, emmekä uskalla tai kykene näkemään meille vierasta todellisuutta. Ymmärryksen kasvattaminen on erittäin haastavaa, koska joudumme hankaukseen oman itsemme kanssa.

Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta, jos olemme niin onnekkaita, että meillä on ympärillämme sellaisia ihmisiä, jotka kykenevät niitä näkemään – ja välimme heihin ovat niin hyvät, että he myös uskaltavat antaa meille palautetta niistä.

Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee organisaation vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapaa. Tieto, jonka katveeseen epämiellyttävät asiat jäävät ja joka samalla luo salakavalasti näkymättömiä uhkia. Ihmisten tulkintaan vaikuttaa usein tiedostamatta se, mitä johto haluaa kuulla ja millainen tieto sopii systeemin uskomuksiin ja ajattelutapoihin. Mitä ylemmäs tieto kulkeutuu organisaatiohierarkiassa, sitä vääristyneempää se todennäköisesti on – vaikka usein luullaan, että asia on päinvastoin, että johdolla on paras tieto, koska sillä on parhaimmat ja monipuolisimmat lähteet!

’Varman päälle pelaaminen’ ja turvallisilta vaikuttavat ratkaisut perustuvat usein pohjimmiltaan systeemin sisäiseen tietoon, ja siten ne todellisuudessa sisältävät aina enemmän riskejä kuin mitä on nähtävissä.

Syvällinen, uutta avaava tieto tulee usein systeemin ulkopuolelta ja on hyödyllistä vain, jos se kyetään ottamaan vastaan kunnioituksella ja halulla oppia ja kehittyä. Systeemi ei voi täysin ymmärtää itseään ilman ulkopuolista tietoa, sillä systeemin jaettu historia ja yhteiset kokemukset heikentävät ihmisten arviointikykyä.

Jos organisaatio todella haluaa saada realistista, uutta avaavaa tietoa toiminnastaan, se onnistuu vain suuntaamalla fokus siihen, mikä on tärkeää sen sidosryhmille ja asiakkaille. Se onnistuu vain dialogissa sidosryhmien kanssa ja tutkimalla perusteellisesti organisaation kohtaamaa kysyntää.

Niin kauan kuin organisaation toiminta ei perustu ulkopuoliseen asiakasnäkökulmaan, organisaatio ei pysty kunnolla ymmärtämään toimintaansa ja siitä saamaansa palautetta. Organisaatiokeskeinen näkökulma perustuu väistämättä puutteelliseen todellisuuskäsitykseen ja johtaa takkuilevaan toimintaan.

Kun organisaation toimintaa ohjaa asiakasnäkökulma, laajempi todellisuus avautuu. Organisaatio kykenee näkemään itsensä, tuotteensa ja palvelunsa entistä moninaisemmin ja perusteellisemmin, mikä luo pohjan jatkuvalle kehitykselle. Organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailuihin eikä tulkintoihin, ja sitä kautta suunnittelemaan ja organisoimaan toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin. Tällöin organisaatio voi keskittyä siihen työhön, jolla on todellista merkitystä – arvotyöhön – ja asiakkaat saavat, mitä kulloinkin tarvitsevat.

Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, että sitä kohtaa hyvin moninainen kysyntä, asiakkaiden vaihtelevat tarpeet ja tilanteet. Se kykenee mukautumaan, koska keskiössä ei ole organisaatio, sen tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Elinvoimainen organisaatio ei pyri hallinnan illuusioon, vaan ymmärtää, että pohjimmiltaan asiakkaat päättävät sen olemassa olon oikeutuksesta. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja edelleen organisaation läpi asiakkaalle. Perinteinen organisaatio sen sijaan rikkoo virtauksen ja pyrkii pakottamaan työn konemaisesti organisaation hammasrattaisiin sopivaksi.

Elinvoimainen organisaatio pyrkii organisoimaan työn vastaamaan organisaation tarkoitukseen asiakkaan näkökulmasta kuitenkaan kuvittelematta, että se voisi täysin tietää etukäteen, mitä asiakas tarvitsee. Organisaatiossa täytyy olla joustovaraa, jotta se voi vastata niihin tarpeisiin, jotka eivät ole ennustettavissa.

Elinvoimainen organisaatio ei syyllisty vain paperilla toimivaan täydellistämiseen – viimeisen päälle viilattuihin prosesseihin ja toimintasuunnitelmiin, jotka eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä eivätkä organisaatiota kohtaavan kysynnän moninaisuutta. Vain kyvykkäillä työntekijöillä on kyky omaksua ja ottaa vastaan organisaation kohtaama monimutkaisuus, ei organisaatiolla itsellään.

Virtauksen rikkova ja työn organisaation raameihin pakottava organisointi perustuu systeemin sisäiseen, puutteelliseen kuvaan todellisuudesta. Virtausta vaaliva työn organisointi kunnioittaa moninaisuutta, vaihtelevaa kysyntää ja muutosta – nauttii ja elää siitä.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että sen toimintaperiaatteita ei ole mahdollista eikä tarkoituksenmukaistakaan toteuttaa täydellisesti. Niiden tehtävänä on toimia kompassina, mielekkäänä haasteena, ohjata organisaatiota siihen suuntaan, minne se kollektiivisesti haluaa mennä.

Koska maailma on yhä dynaamisempi ja monimutkaisempi ja asiakkaiden tarpeet elävät jatkuvasti, organisaatio ei pääse ’täyttymyksen tilaan’. Organisaatio on jatkuvalla, loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan. Jatkuvasti elävä konteksti ja asiakkaiden tarpeet pitävät huolen siitä huolen.

Suositeltu

Viestinnästä tiedon virtaukseen

seinfeld-vs-newman

Mehiläiset ovat loistavia viestijöitä, ja mehiläisyhdyskunnan vuorovaikutuksesta syntyy yhdyskunnan ällistyttävä kollektiivinen äly. Voisivatko organisaatiot oppia mehiläisiltä jotain merkittävää?

Kun mehiläiset jakavat tietonsa ja kokemuksensa vuorovaikutuksessa yhdyskunnan hyväksi, ne synnyttävät kollektiivin, joka hämmästyttävän suurella todennäköisyydellä pystyy löytämään ja muodostamaan optimaalisia ratkaisuja pesän kehityksen eri vaiheissa, joissa kullakin asukkaalla on oma muuttuva roolinsa. Mehiläisten vuorovaikutuksesta syntyy synergiaa – kehittyneempi systeemi, jolla on kehittyneemmät ominaisuudet kuin systeemin muodostajilla, mehiläisillä.

Työskentelemällä systeeminä itseohjautuvasti mehiläisten organisaatio kykenee vahvistamaan ja muuntamaan yksittäisten mehiläisten toiminnan yhteiseksi kollektiiviseksi älyksi, joka reilusti ylittää yksittäisen mehiläisen kapasiteetin. Uskomatonta resurssien käyttöä!

Mehiläiset eivät ole suinkaan ainoita, jotka pystyvät kanavoimaan yksilöiden tiedot ja kokemuksen kehittyneemmäksi kollektiiviksi. Myös monet lintulajit hyödyntävät samaa periaatetta, kun ne parveutuvat muuttomatkaa varten.

Luonto, evoluutio on suunnittelijana ja kehittäjänä vertaansa vailla. Voisivatko ihmiset hyödyntää omassa organisoitumisessaan samoja periaatteita – vuorovaikutuksen ja tiedon vapaata virtausta?

Viestintä ymmärretään organisaatioissa usein edelleen lähinnä tiedon jakamisena ja siirtämisenä. Harvat ja valitut kontrolloivat tietoa ja tekevät päätökset. Tieto on siten kovin usein vallankäytön väline. Tiedonkulun pohjimmaista luonnetta ei ymmärretä eikä viestinnässä ole siksi tarpeeksi vuorovaikutuksellisia elementtejä.

Käsitys viestinnästä tiedottamisena ja tiedon siirtämisenä selittyy paljolti sillä, että aiemmin organisaatioiden kasvaessa muunlainen tiedonkulku oli pitkälti mahdotonta. Hierarkiassa ylhäältä alas liikkuva tieto on ollut ratkaisu tiedonkulun ongelmiin ja toiminut täsmällisiin prosesseihin perustuvassa suorittavassa työssä. Valtaosa nykyajan työstä on kuitenkin kovin erilaista. Tietointensiivisessä työssä työn toimivuus ei perustu konemaisen tarkasti toimivaan organisaatioon, vaan vuorovaikutuksen laatuun.

Hierarkkinen tiedonkulku ei tue vuorovaikutusta. Viestinnän ei kuitenkaan tarvitse olla luonteeltaan tiedon siirtämistä, vaan se voi olla vuorovaikutteista isoissakin organisaatioissa. Siinä missä aiemmin tiedon piti kulkea vertikaalisesti, jotta se pystyi skaalautumaan organisaation kasvaessa, nykyajan teknologia ja työkalut virtuaalisine sosiaalisine verkostoineen mahdollistavat hyvin erilaisen, vuorovaikutteisemman viestintäympäristön.

Perinteiset organisaatiot tuntuvat ajattelevan, että tiedonkulku on hallittavissa, että sen suhteen on olemassa täydellisyyden tila, joka on saavutettavissa. Organisaatiot pyrkivät pitämään tiedon täsmällisessä järjestyksessä ja kategorisoimaan sitä riippumatta tiedon ja tarvitun viestinnän luonteesta. Tiedon hallintaan palaa paljon resursseja, ja kuitenkin se toimii monesti kokonaisuutena huonosti. Käytössä olevat viestintäsysteemit sopivat usein tiedon välittämiseen, mutta eivät tiedon löytämiseen ja vuorovaikutukseen. Vuorovaikutusta ei ole tarpeeksi, koska sen merkitystä ja luonnetta ei ymmärretä eikä sille ole olemassa sitä tukevia rakenteita ja käytäntöjä.

Organisaatiot kuitenkin tunnistavat vuorovaikutuksen merkityksen. Perinteisen sisäisen viestinnän sijaan on alettu puhua yhteisömanageroinnista, jonka tavoitteena ei ole vain välittää tehokkaasti tietoa, vaan pyrkiä myös rakentamaan vuorovaikutteista yhteisöä.

Kuitenkin tuntuu siltä, että uudet keinot rakentuvat osin vanhan ajattelun päälle. Yhteisömanagerointi mielletään monesti keskusjohtoisena, hallittuna toimintana, joka on perinteisen sisäisen viestinnän jatke.

Todellista vuorovaikutteisuutta ei voi manageroida; vuorovaikutukselle voi vain pyrkiä luomaan mahdollisuudet syntyä, kasvaa ja muovautua. Viestinnän ammattilaiset voivat fasilitoida ja vaalia toimintaa, eivät johtaa sitä.

Organisaation sisäisten sosiaalisten verkostojen ja yhteisömanageroinnin yhteydessä puhutaan usein siitä, että uusi teknologia tuo kaivattua helpotusta tiedonkulun ongelmiin, että sen avulla tieto kulkee vertikaalisesti paremmin myös alhaalta ylös ja johto pystyy aikaisempaa paremmin seuraamaan, mitä pohjakerroksissa tapahtuu.

Kuitenkin, jos organisaatio todella haluaa olla vuorovaikutteinen, sen täytyy vapauttaa tiedonkulku ja antaa tiedon virrata. Vapaa virtaus on luontainen organisoitumisen muoto, oli sitten kyse ihmisistä, mehiläisistä tai linnuista. Siinä yksilöt luovat suhteita ja muodostavat linkkejä toistensa välille; syntyy verkosto.

Mikäli tiedon virtausta pyritään hallitsemaan, se kuristuu ja muuttaa muotoaan. Hierarkkinen tiedonkulku tekee tiedosta väistämättä valtapelin välineen. Hierarkkinen tiedonkulku ei voi pohjimmiltaan tukea vuorovaikutusta, yhteisöllisyyttä, kasvua eikä oppimista, koska se korostaa organisaation itsensä merkitystä ihmisten ja organisaation tarkoituksen kustannuksella.

Tiedon virtauksen vapauttaminen saattaa kuulostaa pelottavan radikaalilta. Kun tieto pääsee virtaamaan ilman kontrollipyrkimyksiä organisaation läpi, se näyttää pintapuolisesti kaoottiselta. Organisaation täytyy kuitenkin valita, pitääkö se tiedon vallan välineenä, vai päästääkö se tiedon virtaamaan, vaalii sitä ja antaa sen muodostua organisaation omaksi kollektiiviseksi mediaksi, joka tukee yhteisöllisyyttä ja itseohjautuvuutta.

Tiedonkulun luonteen pohtiminen tuo monenlaisten perustavanlaatuisten kysymysten äärelle.

Joka tapauksessa organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote – vuorovaikutus on organisaation keskushermosto. Tukeeko organisaatio ajattelullaan ja edelleen rakenteillaan responsiivista, herkkää hermostoa vai rajoittaako se kehitystä, linkkien vahvistumista ja uusien yhteyksien muodostumista?

Elinvoimainen organisaatio on vuorovaikutuksesta rakentuva verkosto, joka kunnioittaa luontaista organisoitumisen muotoa, vapaata tiedon virtausta, ja pyrkii vaalimaan sitä toiminnassaan. Verkosto, joka kuvastaa elämää, ja jossa vuorovaikutus on spontaania, kehkeytyvää, arvaamatonta ja vilkasta.

Vapaa tiedonvirtaus ei ole itsessään hyvä eikä paha. Mutta se on aina keskeinen organisoitumista määrittävä tekijä ja edellytys sujuvalle vuorovaikutukselle. Ajatus sosiaalisesta verkostosta, jolle ei aseteta rajoja ja jota ei pyritä hallitsemaan, saattaa epäilyttää täsmälliseen tiedon annosteluun ja luokitteluun tottuneita organisaatioita. Ne eivät uskalla vapauttaa tiedonkulkua, koska sen seuraukset saattavat olla arvaamattomia.

Parhaimmillaan vuorovaikutus ja tiedonvirtaus ovat keskeisessä osassa yhteisön kasvamisessa ja kehittymisessä. Pahimmillaan ne ovat keskeinen ongelmien lähde – kun tieto ei kulje eikä verkosto saa tarvitsemaansa ravintoainetta. Hierarkkinen tiedonkulku kuristaa aina vuorovaikutusta ja tiedonvirtausta, jolloin väistämättä keskeisiä asioita jää katveeseen, mikä edelleen vaikuttaa merkittävästi toimintaan ja organisaation kyvykkyyteen. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi tietoa, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Vapaa tiedonvirtaus toimii tehokkaana suojana negatiivisia oletuksia vastaan.

Jos vapaa tiedonvirtaus nostaa epäilyttäviä asioita esille, syy ei ole vuorovaikutuksessa. Tiedonvirtaus vain tuo päivänvaloon ne asiat, jotka ennen olivat pimennossa, jolloin niihin voidaan puuttua, ja ne voidaan korjata.

Kun johto luopuu vallan välineestään ja vapauttaa tiedon virtauksen, siitä on myös sille merkittävää höytyä. Kun tieto kulkee vertikaalisesti hierarkian mukaan alas tai ylös, on väistämätöntä, että se suodattuu ja vääristyy. Kun tieto virtaa vapaasti, myös johdon kuva vallitsevasta todellisuudesta muodostuu totuudenmukaisemmaksi.

Parhaimmillaan sosiaaliset verkostot vahvistavat signaali–kohina-suhdetta: vapaan tiedonkulun kautta keskeiset asiat nousevat paremmin esille informaatiotulvasta ja vahvistuvat. Myös päinvastainen on mahdollista, mistä eritoten verkossa on paljon esimerkkejä uutisankkoineen ja kohuineen. Avainasemassa on yksilöiden kypsyys ja yhteiset toimintatavat ja yhteisön tarkoitus, mikä kaikki vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja jalostetaan sosiaalisessa verkostossa. Riippuu paljolti systeemistä, millaisia ominaispiirteitä vapaa tiedonvirtaus saa.

Pohjimmiltaan suuri osa tiedosta ei ole tietokannoissa, vaan ihmisissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Kaikkea tietoa ei voi koodata symboleihin, vaan osa tiedosta on subjekteissa, objekteissa ja systeemeissä. Jokaisessa organisaatiossa on merkittävät määrät piilotietoa, jota ei voi kategorisoida ja jäsentää symbolien kautta. Vaikka tietoa luokiteltaisiin miten, mikään järjestelmä tai suunniteltu tiedonkulku ei voi koskaan absorboida vuorovaikutuksen monimutkaisuutta; vain ihmiset voivat.

Tieto on aina suhteessa itseen, ja merkittävä osa tiedostamme on tulkintaa. Tarvitaan tulkintojen välistä vuoropuhelua, vapaata vuorovaikutusta, jotta tieto jalostuu ja siitä muodostuu kehittyneempää yhteistä tietoa. Siksi tiedon täytyy päästä virtaamaan vapaasti organisaatiossa. Kaikki tarvitsevat tietoa, sillä organisoituminen elää siitä.

Vapaa tiedonvirtaus ja sosiaalinen verkosto luovat pohjan yhteisöllisyydelle. Kun organisaatiossa päästetään tieto virtaamaan ja vaalitaan ympäristöä, jossa ihmiset kokevat voivansa ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja haluavat jakaa asioita toisilleen, ihmissuhteet syvenevät kuin itsestään, koska ihmiset oppivat toisistaan jatkuvasti lisää. Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paitsi kollegoina myös ihmisinä. Vuorovaikutus ja palkitsevammat ihmissuhteet vaikuttavat positiivisesti yhteistyökyvykkyyteen ja edelleen tuottavuuteen.

Organisaatiokoneiston tuottama tyylitelty jargoni ei juuri herätä kiinnostusta. Mutta kun ihmiset puhuvat asioista omilla kasvoillaan, tieto personoituu, saa kasvot ja muuttuu kiinnostavaksi. Jotta voisimme sisäistää asiat, tarvitaan toistoa, jatkuvaa signaalin vahvistamista. Sosiaalisessa verkostossa tapahtuva vapaa tiedonvirtaus edistää tärkeiden asioiden ymmärrystä ja sisäistämistä.

Kun tieto virtaa organisaatiossa vapaasti, asema verkostossa muodostuu kontribuution ja vuorovaikutuksen mukaan, ei hierarkialla sementoidun aseman ja haalitun tiedon määrän mukaan. Sosiaalinen verkosto on luonteeltaan demokraattinen, ja se rohkaisee jakamaan tietoa. Kun kehut ja kiitokset ovat avoimesti kaikkien näkyvillä, se lisää niiden tehoa moninkertaisesti. Kun antaminen on läpinäkyvää, siitä tulee helposti tarttuvaa. Kun toiset ihmiset näkevät, mitä hyvää antamisesta seuraa, se motivoi heitä jakamaan tietoa edelleen. Tieto ei ole vallan väline, vaan yhteinen ravinne, josta kaikki hyötyvät yksilöinä ja kollektiivina.

Ihmiset oppivat parhaiten keskinäisessä vuorovaikutuksessaan verkostossa; työnsä kautta systeemissä, joka tukee jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Sosiaalinen verkosto mahdollistaa myös sen, että työntekijä voi itse selvittää, kenen puoleen kannattaa tarvittaessa kääntyä. Ei tarvita turhia välikäsiä, vaan verkosto mahdollistaa työhön liittyvien ongelmien itsenäisen ratkomisen. Uutta avaava tieto ja uudet mahdollisuudet tulevat harvoin ilmeisistä paikoista ja läheisimmiltä ihmisiltä, koska heidän tarjoamistaan vaihtoehdoista ollaan yleensä jo tietoisia. Sosiaalisen verkoston lonkerot ulottuvat kaikkialle, myös heikompiin linkkeihin. Näin organisaatio pääsee verkoston kautta kiinni moninaisuuteen ja voi myös hyödyntää sitä tehokkaasti.


Vaikuttava viestintä: selkeys, toisto, autenttisuus

healthy-communication-1316674

Organisaation sisäisiä konflikteja aiheuttaa osaltaan viestinnän puute tai epäselvä viestintä. Läpinäkyvyyteen perustuvan modernin viestinnän ominaispiirteitä ovat myös selkeys, toisto ja autenttisuus.

Paras tapa omaksua mikä tahansa asia on kertaus: kohdata sama asia eri tilanteissa eri ihmisten kanssa. Ja edelleen: saada mahdollisuus esittää kysymyksiä, sanoa mielipiteensä, keskustella.

Asioiden toistaminen saattaa tuntua tylsältä, mutta se auttaa ymmärtämään asioita syvällisemmin, ajattelun lisäksi tunnetasolla. Mitä tutummilta ja konkreettisemmilta uudet asiat alkavat vaikuttaa, sitä enemmän ne herättävät kiinnostusta ja keskustelua.

Mitä vapaamuotoisempi tilanne, potentiaalisesti sitä vaikuttavampi viesti. Ihmiset eivät arvioi viestejä pelkästään rationaalisen sisällön, faktojen perusteella, vaan vähintään yhtä tärkeätä on, kykeneekö viestijä jättämään kuulijoilleen viestiin sitoutuneen, autenttisen vaikutelman itsestään.

Vaikuttava viestintä tapahtuu kasvotusten keskinäisessä vuorovaikutuksessa ja vetoaa sekä tunteisiin että ajatteluun: välittää energiaa ja inspiroi, lisää ymmärrystä. Jos johto haluaa vaikuttaa, sen täytyy kohdata ihmiset työssään, osoittaa sitoutumisensa ja autenttisuutensa. Johtaminen on joka tapauksessa viestintää.

Selkeyttä tarvitaan paitsi viestin sisällön myös kielen suhteen. Vastaanottajaa aliarvioivat kiertoilmaisut, jargoni ja kapulakieli syövät vaikuttavuutta ja luottamusta. Inhimillinen, yksinkertainen, keskusteleva, oman persoonan likoon laittava viestintä toimii: synnyttää dialogia, ratkaisee ongelmia, rikastuttaa ja kehittää yhteystyötä.

 

Lencioni, Patrick M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business.

Suositeltu

Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä

screen-shot-2013-02-18-at-9-39-30-am-366x366

”Communications are practically impossible if they are based on the downward relationship.” –Peter Drucker

“Building trust is nothing more than telling the truth.” –Simon Sinek

Elinvoimaisessa organisaatiossa sujuva vuorovaikutus perustuu läpinäkyvyyteen, sillä tiedonkulku on keskeinen ihmisen organisoitumista määrittävä tekijä. Läpinäkyvyys on oleellista tietoa ymmärrettävässä muodossa ja päätösten takana olevan logiikan avointa jakamista.

Riittämätön tiedonkulku syö fokusta. Jos ihmiset eivät saa tarpeeksi tietoa, huhut ja spekulaatiot korvaavat sen. Ihminen täyttää tietotyhjiön omalla tavallaan, ja ihmiset myös organisoituvat saamansa tiedon perusteella, oli se luotettavaa tai ei. Läpinäkyvyyden puutteesta koituu tuplahaitta.

Jos riittävää läpinäkyvyyttä ei ole, tiedosta tulee vallan väline, mikä johtaa tiedon haalimiseen ja panttaamiseen. Läpinäkyvyyden puute luo sisäpiirejä, jolloin on mahdotonta saada todenmukaista kokonaiskuvaa organisaation tilasta ja toiminnasta.

Johto määrittelee pitkälti viestinnän rajat: mistä voidaan puhua ja mistä ei, kerrotaanko, mitä tiedetään ja mitä ei. Johdon esimerkki on siinä mielessä tärkeä, että ihmiset alitajuisesti ottavat mallia siitä, miten johto toimii.

Läpinäkyvyyden vaatimus ei koske vain virallista viestintää. Se tarkoittaa myös rohkeutta ajatella ääneen.

Kun johto pohtii ääneen, asettaa ajattelunsa kritiikille alttiiksi ja esittää kysymyksiä, ihmiset alkavat ymmärtää työn kontekstia entistä paremmin. Kun työntekijät ottavat mallia ääneen ajattelusta, johdon ei tarvitse puuttua toimiin tarpeettomasti, koska sujuvamman tiedonjakamisen myötä johto on paremmin perillä siitä, mitä työssä tapahtuu.

Ajattelemalla ääneen johto näyttää todellista esimerkkiä: kaikkitietävyys ei palvele ketään, epävarmuuden ja tietämättömyyden ääneen sanominen on osoitus vahvuudesta.

Ymmärrystä vaaliva johtaja johtaa luotaavien kysymysten kautta.

Kysymysten vaaliminen ei ole tärkeää ainoastaan kollektiivista tiedonkeruuta varten. Avoimet kysymykset rikastuttavat myös ajattelua. Meillä täytyy olla mahdollisuus, rohkeus ja kyky ajatella ääneen ja luoda merkityksiä yhdessä toistemme kanssa lisätäksemme kollektiivista ymmärrystämme.

Elinvoimainen organisaatio on tiedon jakamiseen perustuva verkosto. Verkosto, joka huomioi ja vaalii jokaisen työntekijän ominaispiirteitä, erityisvahvuuksia ja autonomiaa. Verkottuneet johtajat vaalivat jatkuvien, toistensa päälle rakentuvien keskustelujen kautta syventyviä suhteita, linkkejä.

Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi – yhdessä vaikuttava ja oppiva – organisaatio.

Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.