Suositeltu

Kontrollin illuusiosta kompleksisuuden lävistämiseen

PlatosCave

Maailmastamme tulee kiihtyvällä tahdilla entistä kompleksisempi. Kaikki on keskinäisriippuvaisempaa ja toisiinsa kytkeytyneempää kuin koskaan, ja on entistä vaikeampaa arvioida, millaista satoa tänään tekemämme päätökset niittävät tulevaisuudessa, ja kuka kohtaa niiden seuraukset. Digitalisaatio tempaa mukaansa kontrolliin ja ennustettavuuteen vahvuutensa perustaneita organisaatioita kompleksiseen toimintaympäristöön, jossa responsiivisuus ja ketteryys ovat valttia.

Mutta ymmärtävätkö organisaatiomme, mitä se tarkoittaa käytännössä?

Näyttäisi olevan niin, että organisaatiot pyrkivät kepittämään kompleksisuutta wanhoilla metodeilla, vastaamaan samalla mitalla – tekemisen volyymillä, joka itsessään lisää kompleksisuutta. Enemmän ennustamista, malleja, aloitteita, tulostavoitteita, ohjelmia ja suunnitelmia… Ikään kuin kasvavaan määrään potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan vain tekemällä enemmän, että oikea valikoima aktiviteetteja voisi tehdä maailmasta taas yksinkertaisen ja ymmärrettävän. Kompleksisuuteen vastaaminen kompleksisuudella selittää pitkälti sen, miten organisaatiot voivat olla arvon luonnin näkökulmasta täysin tehottomia ja silti kuitenkin äärimmäisen kiireisiä.

Kompleksisuuden asettamat haasteet korostuvat eritoten palveluorganisaatioissa, joissa sekä sidosryhmien että varsinkin asiakkaiden tarpeet ovat hyvin moninaiset. Kyetäkseen luomaan arvoa organisaation täytyy pystyä joustamaan ja ottamaan vastaan kohtaamansa elävä ja moninainen kysyntä.

Kompleksisuus haastaa kipeästi, koska organisaatioiden toimintaa hallitsevan systeemin takana oleva ajattelu ei ole pysynyt muutoksen kyydissä. Johtamisen ytimessä on ollut yhteistoiminnan kontrolloitu vieminen kohti tavoiteltua tulevaisuutta: hallita ja poistaa epävarmuutta, ennakoida ja suunnitella, millä toimenpiteillä haluttuun tulevaisuuteen päästään.

Johtamisen näkökulma pohjautuu edelleen suurelta osin suunnitelmataloudestakin tuttuun ajatteluun: tulevaisuuden ideaalista ‘taaksepäin kurinalaiseen etenemiseen’. Sen keinovalikoimaan kuuluvat oleellisesti mm. jako strategiseen ja operationaaliseen, työstä eriytetty päätöksenteko, kannustimet, tulostavoitteet ja standardit, joiden on tarkoitus taata ruodussa pysyminen.

Perinteisessä teollisessa tavassa johtaa ei sinänsä ole mitään vikaa, jos konteksti vain olisi oikeanlainen: toimintaympäristö on stabiili, syy-seuraussuhteet ovat etukäteen analysoitavissa ja organisaation kohtaama kysynnän variaatio pientä. Mutta entä jos kehitys onkin kiihtyvää ja arvaamatonta? Entä jos kaikki asiakkaat eivät mahdukaan organisaation muovailemiin muotteihin? Toimintaa ei voi menestyksekkäästi suunnitella ja johtaa mekaanisesti ‘tulevaisuuden ideaalista’ käsin.

Kyvykäs toiminta täytyy perustaa koherentimpaan todellisuuskäsitykseen, kontekstin ymmärtämiseen. Se tarkoittaa benchmarkingin ja parhaisiin käytäntöihin keskittymisen sijaan ’parhaaseen ajatteluun’ ja periaatteisiin keskittymistä ja edelleen päivittäisessä toiminnassa responsiivisuutta ja erisuuntaisia, erilaisia kokeiluja. Kompleksisuuden hyväksymistä ja sen lainalaisuuksien ymmärtämistä toiminnan pohjaksi, näkökulmaa ja suunnan valintaa, jolla voi ‘nähdä kompleksisuuden läpi’ yhteistoiminnan punaisen langan.

Avain on tällöin organisaation tarkastelussa avoimena systeeminä, mikä tarkoittaa kirkasta tarkoitusta, ydintehtävää, asiakkaan näkökulmasta. Miksi olemme olemassa? Kuinka voisimme toteuttaa ydintehtäväämme entistä paremmin? Ulkopuolinen asiakasnäkökulma estää osaoptimointia ja mahdollistaa paremman todellisuuskäsityksen, organisaation johtamisen systeeminä.

Johtaminen perustuu toimintapotentiaaliin nykyhetkestä käsin. Mitä työssä tapahtuu juuri nyt ja miksi? Tutkimalla sitä, miten työ toimii, organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailujen ja spekulaation varaan, ja sitä kautta sillä on mahdollisuus organisoida toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sitten käytännössä. Tietotyössä se tarkoittaa dialogia ja sen yhdessä tutkimista, toimivatko yhteiset ideat myös käytännössä – miten hyvin asiakas todella saa tarvitsemansa? Vuorovaikutuksen merkitys korostuu sekä työntekijöiden että asiakkaan ja organisaation kesken. Kompleksisessa toimintaympäristössä peruslähtökohta on, ettemme voi etukäteen tietää, miten työ toimii, vaan meidän tulee tutkia asiaa yhdessä ja nähdä se yhteisin silmin.

Mainokset
Suositeltu

Organisaatio on jännitteinen merkityssysteemi

organizational chart

Ennustettavuus, homogeenisyys ja kontrollin illuusio ovat ideaaleja, joihin useimmat organisaatiomme tähtäävät. Luomme tarkkaan suunniteltuja ja rajattuja työympäristöjä ja organisoidumme eri toimintoihin, joissa työntekijöillä on ennalta määrätyt, odotetut, usein osin ristiriitaiset toimintatavat: loistaa ja erottua yksilönä, olla ’todellinen tiimipelaaja’, vaalia muutosta…

Johdon rooli on kertoa, mitä tehdään ja miten. Alaisilta odotetaan, että he tekevät, mitä edellytetään ja suoriutuvat hyvin nimenomaan niissä tulostavoitteissa, joissa suoriutumista johto valvoo. Näkökulma organisaatioiden perustodellisuuteen on siten kovin mekaaninen. Mitä enemmän ummistamme silmämme tosiasiassa vallitsevalta kompleksiselta todellisuudelta, sitä enemmän yritämme ikään kuin väkisin tehdä siitä yksinkertaista ja yksinkertaisella tavalla muokattavaa – ja edelleen järjestäytyä ja johtaa, perustaa yhteistoimintamme tähän mekaaniseen todellisuuskäsitykseen. Inhimillinen monimuotoisuus ja kompleksisuus pelottavat, ja pyrimme näennäisesti suojautumaan niiltä turvaa luovien prosessien katveeseen.

Teorian tasolla on tapahtumassa siirtymä, jossa organisaatioita on alettu tarkastella elävinä systeemeinä, mutta koska haluamme tuloksia nopeasti ja ’tehokkaasti’, käytännössä unohdamme helposti organisaatioiden inhimillisen, usein kovin hankalaksi koetun puolen.

Todellisuudessa organisaatio on kuitenkin sosiaalinen merkityssysteemi, jonka jäsenet luovat todellisuutensa yhdessä. Tämä tarkoittaa, että kehitys ja muutos edellyttävät konkreettisten tosiasioiden ohella myös siirtymää organisaation jaetussa sisäisessä todellisuudessa. Esimerkiksi pelkkä uudelleen organisointuminen ei yksistään riitä, jos sitä vastustavia voimia ei huomioida. Jotta todellinen kehitys on mahdollista, myös näkymättömien merkitysten on muututtava. Potentiaali kestävään muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkoston nykytodellisuudesta käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista tai pakotetuista valmiista ratkaisuista. Paradoksaalisesti elävä systeemi saattaa vastustaa voimakkaasti ulkoapäin pakotettua muutosta, mutta voi toisaalta muuttua ja joustaa hyvinkin nopeasti kasvavan itsetietoisuuden ja ympäristöstä tulevien ärsykkeiden seurauksena!

Ihmissysteemissä narratiiveilla, verkostoa kannattelevilla merkityksillä, on enemmän valtaa kuin yksilöillä. Ne vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme merkittävästi ja tavalla, josta olemme vain osin tietoisia. Arkipäiväistä toimintaa koskevat narratiivit luovat kontekstin, jossa elämme. Ne ovat se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Esimerkiksi, jos yhteisössä on vallalla kollektiivinen käsitys, että johto pyrkii ensisijaisesti ajamaan omaa etuaan, yhteisö myös tulkitsee johdon päätökset ensisijaisesti sen oletuksen kautta, miten toimenpiteet hyödyttävät johtoa. Narratiivit hallitsevat yhteisön kollektiivista tietoisuutta: sitä miten näemme itsemme ja toisemme.

Narratiivit rajaavat merkittävästi toimintaa, luovat yhteistoiminnalle välttämättömän fokuksen ja tabut. Vaikka ne hallitsevatkin toimintaamme, emme silti ole niiden armoilla. Voimme yhdessä luoda tilaisuuksia uusille merkityksille syntyä, mikäli nykyiset narratiivit väärällä tavalla rajaavat ja rajoittavat toimintaamme. Narratiivit syntyvät vuorovaikutuksesta ja keskusteluista. Koska dialogi on luonut sen, keitä olemme nyt, voimme yhdessä luoda nahkamme uudelleen vain sen avulla.

Yksilöinä meillä on rajallinen kyky hahmottaa todellisuutta, sitä mitä yhteistoiminnassa tapahtuu. ’Aukot’ toisista ja toiminnasta täyttyvät huomaamattomasti omaan ja yhteiseen kokemukseen pohjautuvilla tarinoilla ja merkityksillä, ja todellisuus vääristyy. Yhdessä sietämällä jännitteitä ja ristiriitoja ja antamalla tilaa erilaisille tulkinnoille pääsemme tutkimaan itse vuorovaikutusta: millaisen todellisuuden luomme yhdessä tällä hetkellä ja millaisen voisimme luoda jatkossa? Sen sijaan, että arkinen vuorovaikutus on itsestäänselvyys, johon ei tarvitse kiinnittää huomiota, sen tulisi olla yhteisen tarkastelun keskipisteessä. Millaista toimintaa, vuorovaikutusta on jo olemassa, jota tulisi vahvistaa entisestään? Mikä estää ydintehtävässä edistymistä? Mitä puuttuu ja millaisilla toimenpiteillä sitä voisi syntyä?

Uudet yhteistoimintaa ohjaavat narratiivit voivat syntyä vain toiminnan kautta, joka tarkoittaa sekä dialogia että tekoja. Kehitys edellyttää muutosta vuorovaikutuksessa: ihmisten kesken ja heidän suhteessaan työympäristöönsä.

Sitoutuminen, yhdessä oppiminen, yhteisöllisyys ja kyky joustaa ja vaihtaa tarvittaessa suuntaa edellyttävät yhteisesti jaettua todellisuuskäsitystä, yhteistoimintaa tukevia narratiiveja. Tietointensiivisessä ja luovassa työssä organisaation kyvykkyys on suoraan verrannollinen siihen, miten hyvin yhteisön yhteinen, jaettu todellisuuskäsitys vastaa organisaation faktuaalisesti kohtaamaa todellisuutta.

 

 

 

 

 

Suositeltu

Yksilökeskeisyydestä suhteiden tarkasteluun, yksilöohjautuvuudesta kohti yhdessä ohjautuvuutta

crow1

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Tutkimusten perusteella näyttäisi kuitenkin olevan niin, että organisaatiot on usein luotu siten, että ne pikemminkin näivettävät vuorovaikutusta.

Organisaatio on aina pohjimmiltaan vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Vuorovaikutus on kuin organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Organisaation kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovatkin pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin muihin.

Tämä tarkoittaa, että yhteydet ja suhteet ovat tärkeämpiä kuin yksilöt, koska ihmissysteemi ei koostu eristäytyneistä yksilöistä, vaan on narratiivien varaan rakentunut yhteisö. Ihmiset sinänsä eivät ole organisaation merkittävin voimavara ja kilpailuetu, keskinäisriippuvaisten ihmisten suhteet ovat. Yhteyksien ja suhteiden laadun, yhteisöllisyyden merkitys korostuu entisestään tietotyössä.

Kyvykkyyden kohentamisen avain on näkökulmassa: työn tarkastelun fokuksessa tulisi yksittäisten suoritteiden sijaan olla suhteet, vuorovaikutus ja yhteistoiminta. Suurena haasteena ovat yhteiskuntajärjestelmän rakenteet ja yksilökeskeisyyden varaan rakennetut organisaatiot. Päättäjämme ja johtajamme eivät ole kyenneet näkemään ja vaalimaan vuorovaikutuksen ja suhteiden laatua.

Meidät on pienestä pitäen ehdollistettu kilpailemaan toisiamme vastaan, erottumaan massasta. Stipendit vaihtuvat ylennyksiin työelämässä, mutta perusajatus pysyy samana: Kyvykkyys nähdään yksilön ominaisuutena. Joku on oikeassa, toinen on väärässä. Toinen tietää ja osaa enemmänkin kuin toinen. Tiedosta tulee vallan väline, ja organisaatiot rakennetaan edelleen valtaosin teollisen ajattelun pohjalta.

Miten käy kyvylle käydä autenttisia, inhimillisiä kokemuksia jakavia keskusteluja, rohkeudelle jakaa toisten kanssa se, mitä itse ei ymmärrä tai osaa? Mitä jos todellisuus nähtäisiinkin yhdessä luotuna kokonaisuutena, josta kukin saa oman ainutlaatuisen siivunsa ja jonka luomiseen kaikki kutsutaan mukaan?

Ihmisten ohella vuorovaikutusnäkökulma koskee myös laajemmin itse organisaatiota: Siilojen rakentamisen sijaan toimintojen välisen yhteistoiminnan tarkastelua ydintehtävään pohjautuen, työn organisoimista ja johtamista asiakkaan näkökulmasta. Holistista, vuorovaikutukseen ja virtaukseen perustuvaa ulkoa–sisään-asiakasnäkökulmaa reduktionistisen tehokkuusajattelun sijaan.

Asiakkaan on oltava yhteistoiminnan keskiössä, koska asiakas on työn, arvon luonnin, sekä alku- että päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Avoimessa systeemissä asiakas on todellisuudessa keskeinen erottamaton osa organisaatiota.

Systeemisellä ajattelutavalla on merkittäviä vaikutuksia johtamiseen. Johtaminen tulee nähdä resursoinnin, suunnittelun ja valvomisen lisäksi/sijasta ensisijaisesti tietouden kasvattamisena ja yhteisymmärryksen luojana. Organisaatio luodaan alustaksi, joka fasilitoi ajattelua. Perinteisissä organisaatioissa suulaimpien ideat saavat usein suurimman painoarvon. Työ tulisi järjestää siten, että yhteisö hyötyy moninaisuudestaan, ja kaikkien oivallukset tulevat kuulluiksi.

Mikäli päätöksenteko on eriytetty työstä, ’johtaminen’ ruokkii helposti tyytymättömyyttä ja kyynisyyttä. Asioiden yhteinen tarkastelu ja vaikutusmahdollisuudet suhteessa siihen, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta, puolestaan luo toimintapotentiaalia ja liikettä.

Mitä toimivampaa on yhteisön vuorovaikutus, sitä vähemmän toimintaa ohjaavia prosesseja tarvitaan. Mitä enemmän kontrollin illuusiota pyritään saavuttamaan prosessien kautta, sitä huonompaan jamaan yhteisöllisyys näivettyy ja organisaation kyky joustaa muuttuneiden olosuhteiden mukaan heikkenee. Mikäli vuorovaikutussuhteet ovat kunnossa, yhteisö kykenee yhdessä työstämään kehityskohteitaan ja ongelmiaan; ellei, se on jumissa, koska ihmissysteemiä hallitsevat aina näkymättömät merkitykset ja narratiivit.

Organisaation kyvykkyyden määrittää vuorovaikutuksen, yhteyksien laatu. Perustavanlaatuista kehitystä tapahtuu vain, kun vuorovaikutus muuttuu: ihmisten kesken ja suhteessa ympäristöön.

Suositeltu

Mahdollistava ja joustava organisaatio rakentuu työn luonteen ja ihmisen motivaatiotekijöiden ympärille

ongelma

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

Professori Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä. Kiteytys perustuu fundamenttiin ajatukseen, että valtaosa käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia, sillä se vaikuttaa merkittävästi paitsi toimintaamme myös ylipäätään siihen, mistä olemme tietoisia, miten näemme itsemme ja toisemme, hahmotamme todellisuuden systeemin läpi. Huolimatta siitä, että hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia.

Tietotyössä systeemillä voidaan ajatella tarkoitettavan sitä, miten päivittäinen työ toimii rakenteellisesti, on järjestetty ja johdettu; miten keskinäisriippuvaiset ihmiset (työntekijät, yhteistyökumppanit, asiakkaat) ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja työympäristönsä kanssa. Siten myös organisaation toiminta ja kyvykkyys ovat valtaosin seurausta siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Systeemi luo ytimen yhteistoiminnalle, jonka heijastusvaikutukset tuntuvat ja kertaantuvat läpi organisaation – ovat systeemisiä.

Systeemin merkityksen perustavanlaatuisuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta onkin hämmästyttävää, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa ja hyödyntävät asiantuntemusta sen ymmärtämiseen, miten päivittäinen työ toimii rakenteiden tasolla.

Ehkäpä ytimen ympärillä on eksaktimpaa ja puoleensa vetävämpää tekemistä ja toisaalta ymmärtäminen ja hyödyntäminen edellyttävät kirkasta ajattelua ja mallia siitä, miten järjestytettynä työ tuottaa parhaan tuloksen, miten ihmissysteemit toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä. Tarvitaan kokonaisvaltaista ja holistista organisaatioihin ja ihmiseen perehtymistä ja sen kaiken soveltamista käytäntöön, joka sinänsä on jatkuvassa jännitteessä ja muutoksessa.

Miten mahdollistaa ja kehittää, poistaa onnistumisen esteitä? Päivittäisen työn järjestämisen kysymys on keskeinen, mutta paisuu helposti liian laajaksi ja abstraktiksi ollakseen tarkoituksenmukainen, toimintaa systemaattisesti ohjaava tekijä.

Miten nähdä läpi monimutkaisuuden? Mitä konkreettista ja laajalti sovellettavaa on ytimessä, jonka vaikuttavuus on merkittävä ja heijastuu läpi organisaation? Mikä yhteistoiminnan järjestämisessä ja johtamisessa on keskeisintä ymmärtää?

Kysymys organisoitumisesta

Perinteinen tapa organisoitua on ylhäältä alas professiokeskeisesti. Organisoituminen perustuu johdon näkemykseen tehokkaasta työnteosta ja edelleen strategiaan, työtä tukeviin rakenteisiin. Työ on perusteiltaan järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista palvelemaan omistajia ja ylintä johtoa. Järjestäytymisen ytimessä ovat ennustettavuus ja kontrollin tarve ja hierarkiasta asetetut tulostavoitteet. Se, mitä asiakas ja työn luonne tarvitsevat, on lopulta toissijaista.

Professiokeskeisestä organisoitumisesta seuraa usein palasteltu työ, jossa työntekijät suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työstä. Työntekijät toimivat etäällä asiakkaista, joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena, ja työn merkitys hämärtyy. Seurauksena on takkuava vuorovaikutus rikkinäisessä organisaatiorakenteessa, joka vaatii jotenkin toimiakseen paljon paikkailua toiminnan koordinoinnin muodossa. Kontrollin tarve maksaa kalliisti kasvavana monimutkaisuutena ja joustavuuden puutteena.

Puhutaan paljon oppivasta ja asiakaskeskeisestä organisaatiosta (mutta järjestetään työ silti jäykästi ja hierarkian omista lähtökohdista käsin). Nämä tavoitteet tarvitsevat kuitenkin toteutuakseen kokonaan uudenlaista ajattelua.

Elinvoimaisessa organisaatiossa arvo luodaan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa. Siksi organisoitumista määrittävät tekijät eivät nouse hierarkiasta, vaan itse työn luonteesta ja asiakkaiden tarpeista. Näkökulma työhön on horisontaalinen ulkoa–sisään – asiakaskeskeinen. Mikä on palvelun ydintehtävä asiakkaan näkökulmasta, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on organisoitumisen keskiössä.

Työn ’virtaus’ on työn järjestämisen ytimessä. Virtaus tarkoittaa, että työ, yhteistoiminta on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta: se virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, että se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti. Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Se mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen ilmenee tarvetta, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Tietotyössä palvelua ei voi konemaisesti tuottaa, vaan arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”: tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin.  Asiakas on osa organisaatiota! Onnistuminen työssä edellyttää työntekijän motivaatiota ja liikkumavaraa, sillä jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet.

Työntekijä tarvitsee tuekseen organisaatiomallin, joka on luotu horisontaalisesti asiakkaan näkökulmasta sen mukaan, mitä työn luonne edellyttää. Työn keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Käytännön työhön on sisään rakennettu asiakasnäkökulma ja asiakassuhteiden vaaliminen. Organisaatio ymmärtää, ettei sillä ole varaa päättää asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan työntekijät pyrkivät jatkuvasti ymmärtämään niitä entistä paremmin. Asiakkaiden kohtaaminen ja ihmiskeskeinen työ palastellun suorittamisen sijaan tuntuu työntekijästä itsestään merkittävältä.

Kun päivittäinen työ toimii, ihmiset tietävät, miten työ sujuu kokonaisuutena. Organisaation tukemana heillä on kyvykkyys, tuki ja valtuudet kehittää toimintaa. Itseohjautuva tietotyöläinen sekä päättää että toimii, hänellä on asiantuntemus ja ajantasaisin tieto. Kontrolli ja valta säilyvät työntekijöillä, ja yhteiset päätökset tehdään jaettuun tietoon pohjautuen.

Johtamissysteemin merkitys

Erilaiset organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta kuinka usein muutostarve yltää organisaation ytimeen, johtamissysteemin asti? Johtamissysteemi heijastaa johdon näkemyksiä ja ajatuksia työstä, jotka ovat usein kyseenalaistamattomia, ja siksi muutos tapahtuu poikkeuksetta vallalla olevan paradigman puitteissa. Vallalla olevaa ajattelua ja toimintaa on vaikea kyseenalaistaa perustavanlaatuisesti. Horisontaalinen, asiakaskeskeinen uudelleen organisoituminen parantaa vuorovaikutusta ja päivittäisen työn sujuvuutta merkittävästi. Mutta se ei yksinään riitä, vaan tarvitsee tuekseen itse työtä ja ihmistä ja ihmisen motivaatiotekijöitä arvostavan johtamissysteemin.

Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara. Työtä kuitenkin järjestetään ja johdetaan siten, että se loukkaa inhimillisiä tarpeita ja motivaatiotekijöitä. Kepin ja porkkanan varaan rakennettu johtamissysteemi tarvitsee luonnollisesti keppiä ja porkkanaa pysyäkseen pystyssä. Systeemi asettaa perustaltaan vastakkain työnantajan ja työntekijät, mikä on tietotyössä hyvin ongelmallinen yhtälö. Perinteisessä organisaatiossa hankalimpaan asemaan joutuu keskijohto, jonka täytyy tehdä likainen työ, välineellistää ja kohdella ihmisiä resursseina tehdäkseen ’tehokasta tulosta’.

Epäinhimillisen, koko organisaation toimintaan heijastuvan johtamissysteemin yleisimpiä rakenteita ovat yksilöllinen suorituksen arviointi, henkilökohtaiset tulostavoitteet, kannustimet… Rakenteet kannustavat sisäiseen, yhteistyötä rikkovaan kilpailuun yhteisen ydintehtävän kustannuksella ja johtavat erilaisiin valtapeleihin.

Esimerkiksi kannustimet yksilöllisen provisiopalkkauksen muodossa saavat aikaan, että asiakkaille myydään tuotteita ja palveluita, joita he eivät tarvitse. On selvää, että pikavoitoista seuraa pitkällä aikajänteellä merkittäviä kustannuksia organisaatiolle: asiakkuuden menetyksiä, reklamaatioita, lisätyötä… Koska nämä kustannukset ovat suurelta osin näkymättömiä, kannustimien haitallisuutta ei ymmärretä.

Asiakasarvoa saattaa olla vaikea konkretisoida ja mitata. Siksi usein mitataan organisaation tehokkuutta – aikaa ja volyymiä. Mittareiden pohjalta näkökulmasta työhön muodostuu helposti kustannus- ja suorituskeskeinen, ei arvokeskeinen. Nämä mittarit eivät kuitenkaan kerro, miten vakaasti työ toimii pitkällä aikajänteellä, vaan palasen siitä, mitä tapahtui.

Miten relevanttia tietoa organisaatiolla on työn ymmärtämisen ja kehittämisen tueksi? Sinänsä hyvät työn suunnitteluun ja resursointiin käytetyt työkalut eivät sovellu itse työn johtamiseen, sillä niistä saatu tieto ei ole tarpeeksi monimuotoista ja reaaliaikaista. Usein mittareita eivät edes käytä työntekijät, vaan johto, joka käyttää niitä kontrolloidakseen ja ’motivoidakseen’ työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin.

Valitettavan usein johtamissysteemi vallalla olevine ’parhaine käytäntöineen’ ei tue kokonaisuutena työssä onnistumista; päinvastoin se saattaa jopa aktiivisesti estää sitä. Pahimmillaan johtamissysteemi osoittaa päivittäin työntekijöille järjettömyytensä, vaikka sen tulisi perustua itse työn luonteeseen ja mahdollistaa onnistunut asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen. Jos johtamissysteemi ei tue työntekijöitä, se luonnollisesti heijastuu myös asiakkaiden saamaan kohteluun. Voi olla, että toimiakseen oikein työntekijän täytyy toimia ’parhaita käytäntöjä’ ja sääntöjä vastaan. Miten tällaisessa systeemissä toimiva ihminen voi todella uskoa, että häntä ja hänen työpanostaan arvostetaan? Johdon kauniit puheet arvostuksesta ja työntekijöiden vaikutusvallan lisäämisestä, kun perusta ei ole kunnossa, ovat omiaan ruokkimaan kyynisyyttä.

Organisaatiot toimivat edelleen valtaosin hierarkkisen hajota ja hallitse -ajattelun pohjalta, jonka keskiössä on kilpailu. Ja nimenomaan kilpailu jotakuta toista vastaan, ei oman kasvun ja kehityksen tavoittelu. Sisäiseen kilpailuun perustuva ajattelu luo samaan ytimeen perustuvan johtamissysteemin, joka on suoraan pois vuorovaikutuksesta, yhteistyöstä, yhdessä oppimisesta. Kilpailuun perustuvan johtamissysteemin seurauksena työ muuttuu luovasta yhteistoiminnasta suoritukseksi ja ihmiset resursseiksi, joiden keskeisin arvo on välinearvo. Seurauksena on inhimillinen etääntyminen sekä itsestä että asiakkaasta, oman leiviskän hajuton ja mauton hoitaminen.

Kukoistaakseen organisaatio tarvitsee sujuvan ja vuorovaikutteisen työn mahdollistavan ytimen: jaetun ymmärryksen yhteistoiminnasta ja vahvan ja kehittyvän näkemyksen siitä, miten arjen ’työ toimii’ ja mitä se tarvitsee tuekseen. Elinvoimaista organisoitumista ohjaavat asiakasarvo, työn luonne ja tarpeet ja ihmisten luontaiset motivaatiotekijät. Yhteisöllisyys ei jää organisaation rajojen sisälle, vaan koskee myös asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. Yhdessä jaettu työ mahdollistaa sisäisen motivaation ja ylpeyden kokemuksen – todellisen yhteisön synnyn ja kasvun.

Pieteetillä järjestetyllä ja johdetulla työllä on merkittävät ja kertaantuvat heijastusvaikutukset läpi organisaation: loistavat tiimit syntyvät toimivasta työstä. Se stimuloi oppimista ja kehittymistä, sitoutumista, yhteisöllisyyttä, rekrytointeja, työhyvinvointia, asiakassuhteiden rakentumista…

Suositeltu

Poissulkevasta rekrytoinnista vastavuoroiseksi prosessiksi

Barbie-ja-Ken

Työntekijä jättää organisaation tai organisaation yllättää osaajapula. HR saa toimeksiannon rekrytointiprosessin käynnistämiseksi ja luo työpaikkailmoituksen vanhan toimeksiannon, trendisanojen ja kuvitellun ideaalityöntekijän pätevyysvaatimusten pohjalta. Tieto avoimesta työpaikasta levitetään eri kanavissa ja odotetaan, löytyykö mahdollisesti jopa satojen hakijoiden joukosta sopiva ihminen, jonka kanssa päästäisiin molempia osapuolia tyydyttävään sopimukseen.
Mikäli sopimusta ei synny, prosessi aloitetaan alusta. Jos sopiva henkilö löytyy, tehtävä on onnistuneesti suoritettu – vai onko sittenkään?

Miten moni mielenkiintoinen ja potentiaalisesti relevantti ihminen jätti hakematta esim. huonosti laaditun työpaikkailmoituksen tai turhan työlään hakuprosessin vuoksi? Kuinka moneen hakemukseen organisaatiolla riitti aikaa vilkaisua enemmän, hakijoihin tutustumisesta puhumattakaan? Mitä organisaatio oppi siitä kiinnostuneista työnhakijoista ja itsestään, miten rakensi mainejälkeään ja nimeään työnantajana? Ja toisaalla: miten työnhakijat kuvailevat verkostoilleen hakukokemustaan? Rekrytointikyvykkyyden heijastusvaikutukset ulottuvat kauas pelkän hakuprosessin ulkopuolelle.

Puhutaan hakijakokemuksesta ja työnantajakuvasta. Mutta kriittisesti tarkastellen harva organisaatio on pystynyt luopumaan vanhoista tavoistaan suhtautua ja toteuttaa rekrytointiaan. Joustamattoman prosessin seurauksena sekä työnhakijat että myös organisaatio itse hukkaavat resursseja työhön, joka todellisuudessa on paljolti vain aktiviteettia aktiviteetin vuoksi. Suuri osa työnhakijoista tärvää kerta toisensa jälkeen hakuprosesseihin paljon aikaa ja energiaa ilman mitään vastakaikua, yksilöllisestä palautteesta puhumattakaan.

Relevanttia tietoa?

En usko, että ihmisen katveeseen jättävässä rekrytoinnissa on kyseessä välinpitämättömyys tai tahdon puute, vaan pikemminkin vanhojen käytäntöjen ja uuden maailman toimintalogiikan välinen ristiriita ja muutosvaiheessa kipuilu.

Perinteisessä työnhaussa dokumentit ja alusta – cv, hakemus, työpaikkailmoitus, itse järjestelmä – ohjaavat ja rajaavat merkittävästi prosessia. Mutta miten tarkoituksenmukaisesti? Miten prosessi todellisuudessa palvelee kumpaakaan osapuolta?

Työnhakijat ymmärtävät pelin luonteen. He tiedostavat, että muita hakijoita on todennäköisesti paljon ja että prosessin alkuvaiheessa on hyvin vähän vuorovaikutusta ja siten vaikutusmahdollisuuksia. Varminta on laskelmoidusti luoda itsestään pikasilmäyksellä mahdollisimman houkutteleva kuva. Tärkeintä on se, miltä asiat näyttävät muutaman minuutin googletuksen perusteella: erottua joukosta olematta kuitenkaan liian outo ja elastinen.

Käsi sydämellä rekrytoija: kuinka paljon dokumenttipinoissa on tänä päivänä relevanttia tietoa? Ja vaikka olisikin, millaiset ovat rekrytoijan valmiudet ja mahdollisuudet tulkita sitä tarkoituksenmukaisesti?

Esimerkiksi ansioluettelo ei kerro juuri mitään työnhakijan motivaatiosta ja vain vähän siitä, minne hän on matkalla. CV katsoo peruutuspeiliin aikaan, jolla ei välttämättä ole relevanttia kytköstä siihen, missä ihminen on tässä ja nyt, tai kytkös on täysin toinen, kuin mitä tulkitsija kuvittelee.

Ajatellaan, että hakemusteksti paikkaa näitä aukkoja. Mutta kun kankeat prosessit ja rekrytointijärjestelmät ruokkivat spämmiä vuorovaikutuksen puutteellaan, miten rekrytoijilla on mahdollisuus perehtyä hyvin laadittuihin saatekirjeisiin tai ylipäätään löytää ne hakemusten paljoudesta? Ja toisaalta: millainen on työnhakijan motivaatio laatia hakemuksia räätälöityinä ja tarkkaan mietittyinä, kun oletus on, että niitä korkeintaan silmäillään ja niistä tuskin koskaan saa mitään palautetta?

Työmarkkinat ovat murroksessa, jossa vanhaa kuolee ja uutta syntyy. Konventionaalinen rekrytointi ei osaa päästää irti vanhasta eikä huomioi tarpeeksi hyvin, että ihmiset vaihtavat urapolkuja ja toimialoja, jolloin asiakirjojen menneisyyden kaiut eivät juuri korreloi tulevaisuuden vaatimusten kanssa. Monimutkaistuvasta työelämästä, jatkuvasta muutoksesta ja useista urapoluista seuraa, että työnhakijoiden todellisia osaamisprofiileja on yhä vaikeampi tunnistaa, tulkita ja ymmärtää – erityisesti pelkkien papereiden perusteella. Ymmärrys edellyttää vuorovaikutusta.

Monimuotoisuutta ja vuorovaikutusta?

Työnantajat korostavat monimuotoisuuden merkitystä organisaation voimavarana. Mutta miten nykyiset rekrytointikäytännöt tukevat monimuotoisuuden kasvattamista vilpittömistä tarkoitusperistä huolimatta? Usein jo työpaikkailmoituksesta käy ilmi, että vahvimmilla ovat ne, joilla on ’usean vuoden työkokemus’ vastaavasta tehtävästä ja mieluiten vielä samalta toimialalta. Vetoaako tämä hakijoihin monimuotoisuutta etsivällä tavalla? Etukäteen sidottu, organisaation resurssitarpeen pohjalta koettuihin hyötyihin perustuva rekrytointi sumentaa helposti kyvyn havaita uutta potentiaalia, saati tarttua siihen.

Fiksu työnhakija ymmärtää, että häntä todennäköisesti arvioidaan etukäteen määriteltyjä kriteerejä vasten, jolloin hänen täytyy tarkkaan valita, mitä hän sanoo ja millaisen kuvan hän pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin.

Perinteisen rekrytoinnin keskeisin ongelma mutkikkaassa nykymaailmassa on vuorovaikutuksen puute. Merkittävyydestään huolimatta vuorovaikutukseen ei hakuprosessissa uhrata juurikaan aikaa eikä energiaa. Palautesilmukat loistavat poissaolollaan tai ovat toivottoman ylipitkiä. Prosessi rullaa lähes täysin työnantajapuolen ehdoilla omassa tarkkaan rajatussa todellisuudessaan, jossa ei ole sijaa täydentäville näkökulmille tai uusille ajatuksille. Rekrytointi näyttäytyy usein pintapuolisesti sisäsiistinä, mutta voi pohjimmiltaan hakijan näkökulmasta olla epäinhimillinen prosessi, josta puuttuu sitä inhimillistävä vuorovaikutuksen luontainen ketju.

Työnhakijaa arvostaen vastavuoroisesti

Inhimillinen, uusi tapa rekrytoida perustuu vastavuoroisuuteen. Se tunnistaa, ettei siisti ja järjestelmällinen rekrytointiprosessi ole itseisarvo, johon on olemassa valmis malli tai ’paras käytäntö’. Vastavuoroinen rekrytointi on luontaisesti vaihtelevaa ja epätäydellistä ja keskittyy kutsumaan mukaan keskusteluun alusta saakka erilaisia relevantteja hakijoita, antaa tilaa prosessin ja valintojen kehkeytymiselle sen sijaan, että ’palikat saataisiin runnottua niille sopiviin koloihin’.

Houkutellakseen monipuolisesti mielenkiintoisia hakijoita työnantajan on tehtävä työnhausta hakijaa arvostavaa. Ihmiset ovat yksilöitä ja haluavat lähestyä työnantajaa kukin tyylillään ja tavalla, joka heistä tuntuu luontevimmalta. Tätä työnantajan tulisi arvostaa. Organisaation kannalta voisi olla menetys jättää huomiotta työnhakija, joka omalla kohdallaan toimimattoman hr-järjestelmän sijaan haluaisi päästä esittelemään itsensä omanlaisenaan, omine todellisine vahvuuksineen ja taitoineen.

Avoimempi ja vuorovaikutteisempi rekrytointiprosessi mahdollistaa työnantajalle päätöksenteon pohjaksi aikaisempaa paremman ja monipuolisemman tutustumisen merkittävästi suurempaan ja moninaisempaan hakijoiden joukkoon. Vuorovaikutteisen lähestymistavan seurauksena myös työnhakijat voivat kokea tulevansa nähdyiksi ja kuulluiksi. Samalla heillä on mahdollisuus saada kaipaamaansa merkityksellistä palautetta, joka parhaimmillaan on välitöntä, aitoa ja kannustavaa.

Vuorovaikutteinen rekrytointi saattaa vanhaan turtuneesta tuntua ensi alkuun turhan radikaalilta ja työläältä, jopa pelottavalta. Lopulta kyse on prosessin kokonaisvaltaisesta ymmärtämisestä ja priorisoinnista. Mikä rekrytointiprosessissa on keskeistä, arvotyötä, mikä vain aktiviteettia vailla arvoa? Kenen aika on tärkeää ja miten sitä arvostetaan? Onko oleellisempaa suodattaa ja pallotella loputonta määrää dokumentteja omissa siiloissaan vai avoimesti ja uteliaasti pyrkiä tutustumaan monenlaisiin hakijoihin, löytämään uutta ja pohtimaan avoimin mielin, mitä kaikkea se voisi mahdollistaa?


Kirjoitus on alun perin julkaistu vieraskynänä PIIK.it-blogissa.

Suositeltu

Mistä tiedämme missä olemme nyt?

563f6e79c14f9662cac70318b823197d

”It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” –Mark Twain

”The map is NOT the territory, but a useful map MOST accurately reflects the territory” –@ThinkingPurpose

Organisaatio voi kehittyä kestävästi vain nykyhetkestä käsin. Asioiden keskipisteestä on kokijana vaikea nähdä tarpeeksi etäältä ja kyetä tulkitsemaan todellisuutta objektiivisesti – mitä organisaatiossa on meneillään juuri nyt? Kehitys tarvitsee tuekseen yhteisesti käsiteltävässä muodossa olevaa tietoa. Mutta millainen tieto palvelee kehitystä ja miten sitä voisi hankkia?

Yleinen ja helppo tapa hankkia tietoa ovat kyselyt. Parhaimmillaan ne saavat vastaajan pysähtymään, jäsentämään asioita ja jakamaan niitä. Kompleksisissa ilmiöissä ainoana tiedonkeruumenetelmänä käytettyihin kyselyihin sisältyy kuitenkin ongelmia, mikä tekee uutta avaavan tiedon löytämisen kaikesta aineistosta hankalaksi. Mielipiteistä voi saada hyödyllistä tietoa, mutta ne ovat subjektiivisia ja vaikeasti yleistettävissä, kuvaavat vallitsevaa todellisuutta rajatusti. Lisäksi kyselyt kertovat menneisyydestä, siitä, mitä on ollut. Organisaatio on kontekstissa elävä prosessi, joka muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siinä vaiheessa, kun kyselyn tulokset on saatu perattua hyödyntämistä varten, todellisuus on saattanut muuttua merkittävästikin.

Kyselytutkimuksessa vastaajaa pyydetään usein arvioimaan erilaisia asioita. Arviointi, kannan ottaminen, ehdollistaa vastaajan sulkeutuneeseen ja korostetun kriittiseen ja virheitä etsivään mielentilaan, mikä heijastuu helposti vastauksissa. Arviointiin perustuva kysely on monella tapaa altis tietoiselle ja tiedostamattomalle huijaamiselle. Vastausten rehellisyyttä ja oikeellisuutta on mahdotonta todentaa. Vastaaja arvaa helposti ’oikean, halutun vastauksen’, jolloin hänellä on valta toimia haluamallaan tavalla: palkita tutkija oikeilla vastauksilla, hämmentää vastaamalla miten sattuu, vastata välinpitämättömästi…

Kyselyt eivät ymmärrä kontekstia ja tapauskohtaisuutta. Kontekstista riippuen vastaus samaan kysymykseen voi olla täysin eri ja silti yhtä totta. Miten kompleksista ilmiötä käsittelevään kysymykseen voisi vastata rehellisesti – ’keskitien kauttako’? Mikä tällaisten vastausten hyöty on tutkijoiden ja organisaation näkökulmasta?

Koska kyselyt perustuvat johonkin tiettyyn viitekehykseen ja hypoteeseihin, niiden avulla on vaikea löytää uutta ja yllättävää tietoa. Ongelmaa kuvastavat hyvin organisaatiokulttuurikyselyt (esim. Great place to work), jotka pohjimmiltaan perustuvat tiettyyn ajatukseen kulttuurista ja siitä, millaisia ominaisuuksia ideliaalilla kulttuurilla on. Kyselyn ulkopuolelle jäävät (odottamattomat ja kenties kaikista mielenkiintoisimmat) aspektit jäävät tyystin pois tuloksista, ja isossa kuvassa kysely tuottaa juuri niitä tuloksia, joita sen arvellaankin tuottavan.

Kyselyjen rajallisuutta pyritään usein paikkaamaan haastattelujen avulla. Haastattelujen vahvuutena on mahdollisuus tarkentaa kysymyksiä ja kontekstia ja esittää avoimia kysymyksiä – saada pieni vilaus siitä tiedosta, joka muuten jäisi kyselyn ulkopuolelle. Haastattelun avulla voidaan saada rikasta tietoa, mutta menetelmään sisältyy merkittävä heikkous: me itse ihmisinä. Haastattelija pyrkii tiedostamattaan etsimään itselleen tuttuja teemoja ja tietorakenteita, tulkitsee tietoa niiden läpi ja vie keskustelua jo kalutuille poluille. Mikä avuksi?

Ihminen on olento (storytelling man), joka jatkuvasti tulkitsee ja kuvailee kokemuksiaan ja ympäristöään – jäsentää sitä narratiivien kautta. Narratiivit määrittävät meitä yksilöinä ja yhteisöinä, luovat kontekstin, jossa elämme.

Organisaatiot ovat täynnä tietoa ja piilotietoa jaettuina narratiiveina. Näistä muodostuu se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Narratiivit ovat keskeinen ja ainutlaatuinen osa organisaatiokulttuuria.

Mutta miten tähän ’kollektiiviseen tietoisuuteen’, jonka pohjalta eksplisiittiset mielipiteet kumpuavat, voisi päästä käsiksi ja saada hyödynnettyä?

Keräämällä narratiiveja eri muodoissa – spontaaneja ja täsmennettyjä, yksilöiltä, ryhmiltä, yhteisöiltä – läpi organisaation. Siinä missä kyselyt pyytävät arvioimaan asioita ja ilmöitä ja samalla rajaavat niitä, narratiiveissa on kyse mahdollisimman avoimesta ilmiön kuvailusta ja jäsentämisestä, esimerkiksi: Mikä tarina olisi tärkeä kuulla juuri nyt? Jos ystäväsi hakisi meille töihin, mitä hänen tulisi tietää organisaatiosta?

Epäsuora metodi – suorien ja arvottavien kysymysten välttäminen – vie mielenkiintoisten asioiden äärelle, koska vastaajan ei tarvitse miettiä itseään tai asemaansa ja sitä, miten hänen vastauksensa ehkä saatetaan tulkita. Narratiivit mahdollistavat suuremman avoimuuden ja rehellisemmät mielipiteet ja edelleen laajemman potentiaalin uusille oivalluksille. Niiden avulla ihmiset uskaltautuvat kertomaan asioita, joista eivät kykenisi puhumaan suoraan kysyttäessä. Lisäksi narratiivit selkeyttävät ihmisen omaa ajattelua yhteiseksi hyväksi: ne auttavat lähestymään katveessa olevia ajatuksia ja tunteita, tekevät yhteisön piilotietoa näkyväksi.

Narratiivien avulla on mahdollista päästä organisaation pulssille – mitä on meneillään juuri nyt? Rikas, kuvaileva tieto auttaa paitsi yhdessä ymmärtämään todellisuutta myös realistisesti näkemään, minne voidaan nykyhetkestä kehittyä, mitä uutta voisi olla? Mitä meidän pitäisi tehdä, että kuulisimme enemmän halutunlaisia narratiiveja ja vähemmän ei-toivottuja? Narratiiveilla ei voi pelata, koska ei ole olemassa oikeaa vastausta – jos narratiivit muuttuvat toivottuun suuntaan, myös kehitystä täytyy olla tapahtunut.

Narratiivien ohella toinen hedelmällinen tapa kerätä tietoa on tarkkailla reaaliajassa, mitä jossain prosessissa todella tapahtuu (sen sijaan, että luotetaan siihen, mitä oletetaan tapahtuvan). Nähdä itse omin silmin, onko nykytodellisuuden ja halutunlaisen todellisuuden välillä ristiriitaa. Esimerkiksi palveluorganisaatiossa hyvä paikka kerätä autenttista ensikäden tietoa on piste, jossa työ tulee asiakkaalta organisaatioon – ja edelleen seurata, miten sujuvasti prosessi etenee, työ virtaa organisaation läpi takaisin asiakkaalle.

Keskeistä on, että työntekijät itse yhdessä johdon kanssa tutkivat työtä ja keräävät siitä autenttista tietoa oppiakseen lisää, odottamatta etukäteen tietävänsä, mitä tapahtuu. Vuorovaikutus todellisuuden kanssa paljastaa asioita ja kertoo paljon enemmän ja monipuolisemmin kuin tietokannoista saatu valmis ’tieto’.

Kehitys tarvitsee tuekseen tietoa siitä, missä ollaan nyt. Pelkät kyselyt ovat heikko väline tiedon keräämiseen kompleksisesta ilmiöstä, koska ne ovat alttiita monenlaiselle huijaamiselle ja rajaavat ilmiötä liikaa. Tieto ja ymmärrys siitä, mitä reaaliajassa todella tapahtuu (objektiivisuus) ja todellisuutta kuvaavat narratiivit (merkityksellisyys) kertovat yhdessä tässä ja nyt -todellisuudesta monipuolisesti ja toimivat hedelmällisenä ja realistisena tietopohjana kehitysponnistuksille.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Muutosmietteitä
Viestinnästä tiedon virtaukseen

Suositeltu

Muutosmietteitä

4395126113_c062fd47ce_b

“A mind is like a parachute. It doesn’t work if it is not open.” –Frank Zappa

“You can’t connect dots forwards, you can’t know;  you have to find out” –Anonymous

On terapeuttista lukea kirjaa tai kuunnella puheenvuoroa, joka saa ajattelemaan: Juuri tätä mieltähän minäkin olen. Jos vain olisin kyennyt, olisin sanonut täsmälleen noin. Kerrassaan hienoja, inspiroivia ajatuksia!

Mutta entä, jos sisältö on ristiriidassa omien käsitysten kanssa? Millaisen mahdollisuuden se saa ja mitä tunteita se herättää? On liiankin helppoa suhtautua uteliaasti ja tiedonhaluisesti siihen, mikä jo ennestään tuntuu omalta.

Meidän tulkintamme asioista ovat värittyneitä, arvo- ja tunnelatautuneita. Otamme automaattisesti ja jatkuvasti kantaa siihen, miten asiat ovat ja miten niiden kuuluisi meidän mielestämme olla. Jos käsityksemme ovat väkevässä ristiriidassa toisen käsitysten kanssa, yleinen reaktio on kieltäminen ja ärtymys. On vaikea olla avoin uudelle tiedolle, jos suuri osa energiasta kuluu itsensä puolustamiseen uuden kohtaamisen sijaan.

Mitä tärkeämpi jokin asia on ihmiselle itselle ja mitä tunteikkaammin hän siihen suhtautuu, sitä vaikeampaa hänen mielipiteeseensä on vaikuttaa ja asiasta keskustella avoimesti, ajatellaan. Vai onko sittenkin niin, että vaikuttamisen ja ymmärryksen tie kulkee muuta kautta, että hyväntahtoinen ’keskustelu’, argumentointi, usein vain sulkee ovia?

On inhimillistä ajatella, että kyse on siitä, ettei toinen tiedä. Että ongelmana on tiedon puute, mikä ratkaistaan välittämällä tietoa sille, jonka pitäisi tietää paremmin. Varsinkin, jos on itse innostunut jostain, on helppo sortua tyrkyttämiseen ja tuputtamiseen, mikä työntää toista vain kauemmas. Mikäli aiheena on ihmiselle tärkeä ja henkilökohtainen asia, sitä vastaan argumentointi ja epäilyjen nostattaminen todennäköisesti vain vahvistaa entisiä uskomuksia. Vakuuttelu ei kutsu tutkimaan asioita avoimesti.

Suuri osa uudesta informaatiosta menee vastaanottajalta suoraan ohi – ja se pieni osa, jonka hän vielä muistaa jälkeenpäin, on vahvasti värittynyttä tulkintaa hänen senhetkisen viitekehyksensä läpi. Ihminen valikoi tietoa ja suhteuttaa uuden aineksen olemassa olevaan tietorakenteeseensa. Hänen kokemuksensa ja arvostuksensa suuntaavat tulkintaa, mikä altistaa väärinymmärryksille.

Mitä monimutkaisempi asiakokonaisuus, sitä vaikeampi sitä on välittää ymmärrettävästi. Ydintä on vaikea nähdä ja näyttää, tärkeät pienet nyanssit menevät helposti ohi. Ymmärrystä ei voi koskaan välittää, sen eteen täytyy ponnistella itse.

Pelkät sanat puhuttelevat sisimpäämme huonosti. Tarvitaan tunnetta ja sisältöä tarinoiden muodossa. Tarinat saattavat jättää tunnejäljen, joka jää uteliaana kytemään ja voi muistua mieleen vielä pitkänkin ajan kuluttua: inspiroida, kutsua tutkimaan lisää… ehkä toimia jopa ponnahduslautana muutokselle. Pelkkä yhdistelmä loogista argumentointia ja tunnetta voi lisätä tietoisuutta ja muutosvalmiutta, mutta harvoin sinänsä saa pysyvää muutosta aikaan.

Muutosmahdollisuuksia rajoittavat ajatusmallimme, jotka asettavat ajattelullemme ja toiminnallemme raamit. Ne kietoutuvat toimintaamme niin vahvasti, että on helppo sekoittaa luulo, oletus, tieto ja ymmärrys. Havaitsemme sen, mitä kykenemme ymmärtämään ja mistä kykenemme puhumaan. Uudet hyvät oivallukset eivät päädy käytäntöön tai jäävät kokonaan toteutumatta, jos ne ovat ristiriidassa omien käsitystemme kanssa. Jos emme ole tietoisia omasta tavastamme ajatella, rajoitamme merkittävästi mahdollisuuksiamme oppia. Asiat, joita emme ymmärrä, tulevat automaattisesti hylätyiksi riippumatta niiden arvosta. Organisaatioissa ongelma korostuu entisestään, sillä organisaatiot ovat ympäristöjä, joissa tietynlaiset ajatukset ovat suotavampia kuin toiset. Ristiriitaiset agendat ja sosiaalinen paine typistävät ajattelua ja toimintamahdollisuuksia.

Pidämme tiukasti kiinni ajattelumalleistamme ja uskomuksistamme, usein osin tahtomattamme. Yhtäältä voimme muuttaa tapaamme ajatella, mutta toisaalta kykenemme itse vaikuttamaan omaan ajatteluumme paljon vähemmän kuin yleensä luullaan. Onko mitään vaikeampaa kuin asettaa kaikki ennakkoluulonsa, uskomuksensa ja oletuksensa, muutosvastarintansa sivuun, ja tarkastella jotain objektiivisesti, avoimena uusille avauksille, edes hetkellisesti? Koska jäsennämme maailmaa ja tulkitsemme tietoa itsestämme käsin, meidän on hyvin vaikea nähdä, mitkä uskomukset estävät meitä muuttamasta ajatteluamme. Linssi, jonka läpi tarkastelemme maailmaa, rajoittaa usein mahdollisuuksiamme muuttua ja kehittyä.

Todellinen muutos ei tapahdu vaiheittain löytämällä ensin oikea ratkaisu ja toimimalla sen mukaisesti. Todellinen muutos ei voi perustua pelkästään ideaaliin tulevaisuuden kuvaan, jota kohti suunnitelmallisesti ponnistellaan; se lähtee nykyhetkestä ja perustuu tietoon siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Muutos itse on prosessi, jossa ratkaisu löydetään, usein yhdessä toisten kanssa. Prosessi, jossa myös oma tausta-ajattelu muuttuu. Muutos ei ole uuden todistusaineiston löytämistä siihen, joka jo on olemassa, vaan täysin jonkin uuden asian olemassaolon tai näkökulman löytämistä ja paljastamista. Se on aktiivista toimintaa, jossa uusi aines muokkaa ratkaisevasti aiempaa tietorakennetta ja mahdollistaa muutoksen. Sitä ei voi täsmällisesti ohjata, vaan se tapahtuu. Muutosta ei voi tehdä meille, emme voi tulla muutetuiksi. Meidän täytyy itse tehdä työtä muutoksen eteen, kasvaa.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sen jälkeen käytännössä. Vaikuttava muutos tähtää ihmisen ajattelun ja olettamusten avaamiseen ja kehittämiseen. Tämä kehityskulku voi tapahtua vain konkretian kautta ja kohtaamalla todellisuus itse: näkemällä ja kokemalla, mitä tapahtuu, tekemällä itse sen sijaan, että tyydyttäisiin pelkkiin oletuksiin.

Assertiivinen vuorovaikutus tukee muutosta, on monesti jopa välttämätöntä muutoksen kannalta. Ihminen tarvitsee toisten tukea uutta avaavan löytämisessä. Se tarkoittaa auttavaa ja kysyvää lähestymistapaa; ei ohjeistavaa päälle päsmäröintiä, jossa jaellaan ratkaisuja ja valmiita vastauksia.

Assertiivinen muutoksen tukeminen vaatii suurta kärsivällisyyttä. Sen tiedostamista, ettei eri tavoin ajatteleva ja kokeva ihminen voi ymmärtää toista intuitiivisesti, vaan yhteisen ymmärryksen eteen pitää tehdä töitä. Kuunnella ensin ymmärtääkseen – ei vastatakseen tai kumotakseen toisen argumentteja – vaan varmistaakseen, että on ymmärtänyt toista oikein. Ymmärrys- ja taitotasolla vuorovaikutuksessa mennään heikomman ehdoilla; kokeneemmalla ja taitavammalla on suurempi vastuu prosessista. Assertiivinen vuorovaikutus on syvää ihmisen – hänen autonomiansa, tunteidensa ja mielipiteidensä – kunnioittamista. Toista ei voi muuttaa, mutta omalla suhtautumisella voi herättää luottamusta ja luoda uusia mahdollisuuksia molemminpuoliselle ymmärtämiselle ja kehittymiselle.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Mistä tiedämme missä olemme nyt?

Suositeltu

Osaamisen kehittäminen

training

”We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.” –Aristotle

”The simplest plan – how may I go home tonight – requires prediction that my automobile will start and run, or that the bus will come, or the train. Knowledge is built on theory.” –W. Edwards Deming

”’Training’ implies passivity; it is done to us. ”Learning” is active; it is something we do.” –David Marquet

Osaamisen kehittämistä ja muutosta lähestytään organisaatioissa usein kouluttamisen näkökulmasta. Nähdään, että yksilöiltä puuttuu tietoja ja taitoja, joita organisaatio tarvitsee strategiansa toteuttamiseen. Organisaatio järjestää koulutuksen, jonka jälkeen työntekijöillä – ja edelleen organisaatiolla – katsotaan olevan käytössään saadut uudet valmiudet. Tieto on siirretty, osaamistarpeeseen on vastattu, tietämyksessä ja taidoissa ollut aukko on täytetty! Kouluttamalla työntekijöitä katsotaan myös organisaation muuttuvan ja kehittyvän. Erilaisiin koulutuksiin ja valmennuksiin käytetään paljon resursseja, mutta mikä on niiden todellinen hyöty kehityksen veturina?

Koulutuksilla ja valmennuksilla on paikkansa. Niillä voi tukea hyvin esim. käytännönläheistä ja teknistä taitoa edellyttävää osaamista, joka on suhteellisen muuttumatonta, yksinkertaista. Mutta mikäli koulutusta ei seuraa välitön käytännön harjoittelu ja tietojen käsittely ja soveltaminen työhön, on todennäköistä, että koulutuksen anti jää valtaosin hyödyntämättä.

Mutta entä kun pelkkä tiedon lisääminen ja taitojen kasvattaminen ei riitä, kun halutaan kehittää toimintaa laajemmin, muuttua, tehdä jotain toisin, paremmin? Tämähän on usein myös koulutusten ja valmennusten keskeisin lähtökohta. Koulutus ei kuitenkaan itsessään voi muuttaa ihmisen tapaa toimia, käytöstä, koska se on irrallaan siitä, mitä arjessa, itse työssä, tapahtuu. Koulutuksessa läpi käydyt harjoitukset ja simulaatiot saattavat auttaa tiedon soveltamisessa, mutta eivät kuitenkaan vastaa ’oikeaa elämää’. Jos ihminen palaa koulutuksen jälkeen tuttuun rooliinsa ja työympäristöön, samaan muuttumattomaan sosiaaliseen kontekstiin, ei ole kovin realistista odottaa merkittävää muutosta.

Hyväkään koulutus ja ihmisten motivaatiot toimia toisin eivät riitä, jos organisaatio itsessään hylkii muutosta, on lukkiutunut vanhoihin toimintatapoihin; jos sen systeemiset tekijät, olosuhteet, rakenteet, prosessit… ovat ristiriidassa koulutuksessa omaksuttujen asioiden kanssa. Koulutuksilla voi realistisesti kehittää vain niitä asioita, jotka entuudestaan sopivat organisaation sapluunaan. Systeemi hallitsee ihmisten toimintaa ja kehittymismahdollisuuksia; yksittäisten ihmisten mahdollisuus muuttaa systeemiä on hyvin pieni.

Koulutusten ja valmennusten keskeinen ongelma on, että niiden tavoitteena on kehittää osaamista ja toimintaa työssä, mutta ne toteutetaan työstä irrallaan. Opimme toimimalla ja tekemällä. Siksi paras tapa kehittyä on panostaa osaamiseensa ja pyrkiä yhdessä toisten kanssa muuttamaan toimintaa haluttuun suuntaan. Osaamisen kehittämistä ei voi tehdä keskusjohtoisesti ulkoapäin. Sen tulee olla sisäänrakennettu, keskeinen osa kaikkien työtä, vuorovaikutusta, yhteistä ongelmanratkaisua… Iso kysymys onkin, miten organisaatio voisi mahdollistaa työssä tapahtuvan keskinäisen mentoroinnin luontevaksi ja merkittäväksi osaksi jokapäiväistä toimintaa?

Osaamisen kehittäminen ja oppiminen tietotyössä on monimutkainen prosessi, jota ei voi tarkkaan suunnitella tai tietää etukäteen. Se vaatii kokonaisvaltaista heittäytymistä ja uteliaisuutta selvittää, mitä tapahtuu. Pitää itse ottaa selvää, sukeltaa työhön. Ymmärryksen tie kulkee vain kokemuksen ja sisäistämisen kautta, määrätietoisen tutkimisen ja harjoittelun kautta.

Mitä haastavampi ja monimutkaisempi työ, sitä välttämättömämpää on tutkiva ote työhön ja teoriatietämys. Yksinkertaiset tietorakenteet ja pelkkä kokemuspohjainen ymmärrys ja ammattitaito eivät yksin riitä kannattelemaan dynaamista työtä – ja ilman teoreettista ymmärrystä on vaikeaa esittää oikeita kysymyksiä. Kysymysten laatu ratkaisee sen, mistä ylipäätään voidaan etsiä ja löytää lisäoppia.

Tietotyössä oppiminen edellyttää teoreettista osaamista, jotta käytännön voi hallita entistä paremmin: kärsivällistä merkitysten punnintaa, sisällön laaja-alaista ajattelua, sulauttamista ja soveltamista, eri näkökulmien kyseenalaistamista, analysointia ja vertaamista… Teoreettisen osaamisen avulla irrallisesta tiedosta jalostuu ymmärrystä, joka kehittää ajattelua ja ohjaa toimintaa ja voi nostaa sen uudelle tasolle. Tarkoituksenmukaisessa oppimisessa teoriaymmärrys ja käytännön osaaminen kietoutuvat tiivisti yhteen.

Koulutuksissa ja valmennuksissa opitut asiat saattavat tuntua irrallisilta ja työläiltä, koska niissä usein mennään teoria edellä, jota ehkä saatetaan soveltaa, mutta yhteys käytäntöön ei ole välitön. Työssä oppimisessa, jatkuvassa osaamisen kehittämisessä, sitä vastoin mennään toiminta edellä, ja teoria astuu mukaan siinä vaiheessa, kun toiminta tarvitsee sitä tuekseen. Teoria selittää ja tukee todellisuutta, kun sitä tarvitaan, ja todellisuus antaa jatkuvaa palautetta siitä, miten ajattelu toimii!

Suositeltu

Rikastavaa monimuotoisuutta

diversity_flag-svg

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Kehittävää palautetta

a8310a0325f0ac2fe4839b2f934f51b10f806cdbae9c17bba40c609e56dcf3c6

Me suomalaiset olemme tunnetusti kitsaita antamaan palautetta. Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Marja-Liisa Manka kertoi taannoin Yle-uutisten artikkelissa, että tutkimuksissa on kiistattomasti todettu, että ihmiset kokevat saavansa liian vähän palautetta työssään.

Kehittymiseen tarvitaan positiivista kannustavaa ja kriittistä rakentavaa palautetta. On absurdi ajatus, että millään elämän alueella – urheilussa, taiteessa, työssä… – voisi kehittyä todella hyväksi ilman vuorovaikutusta ja toisilta tulevaa jatkuvaa palautetta. Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta ja saada siten niihin kosketuksen. Toisten osoittama luottamus ja kannustaminen luo uskoa ja auttaa meitä jaksamaan silloinkin, kun koemme olevamme henkisesti ahtaalla.

Organisaatioissa muhii kasvualusta väärille tulkinnoille, jos vuorovaikutus takkuaa, eikä konflikteja kyetä käsittelemään tuoreeltaan. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi palautetta, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Rakentava palaute toimii tehokkaana suojana negatiivisia uskomuksia vastaan; palautteen puuttuminen puolestaan ehdollistaa toisten arvioimiseen ja arvosteluun. Vain riittävä määrä autenttista vuorovaikutusta voi estää negatiivisten oletusten syntymisen ja leviämisen, sillä ihmisinä pohdimme joka tapauksessa, mitä toiset meistä ajattelevat.

Ajattelemme usein toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on kanssaihmisille ja yhteisölle arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista.

Saatamme ajatella toista ja sanoa toista, koska pelkäämme konflikteja ja haluamme välttää niitä. Saatamme valita helpoimman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista. Aroissa ja vaikeissa tilanteissa suoraa arvostavaa palautetta kuitenkin kaivattaisiin kaikista eniten.

Yliarvioimme helposti sen, miten hyvin toiset kykenevät ymmärtämään meitä. Asioiden osittainen kertomatta jättäminen, epätäsmällisyys ja siloitellut puolitotuudet kasvavat helposti haitallisiksi välillemme. Mitä merkittävämpi asia on toisen kannalta, sitä myrkyllisempi valkoisesta valheesta tai kertomatta jättämisestä saattaa muodostua. Toisilta saatu rakentava suora palaute on meille ja yhteisöllemme välttämätöntä – sysäys kasvuun ja muutokseen.

Emme voi kunnolla auttaa ja kannustaa toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua heiltä, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta, toisten oletusten ja arvailujen varaan. Toimivassa, kehittävässä palautteessa on pohjimmiltaan kyse rohkeudesta tehdä relevantista ajattelusta läpinäkyvää riippumatta siitä, millaista se on luonteeltaan. Se vaatii vahvaa luottamuspääomaa.

Johto voi kasvattaa luottamuspääomaa omalla esimerkillään. Johdon tehtävänä on luoda toimillaan palautteenannon kulttuuria, jossa arvostetaan monenlaista palautetta. Tärkeää on, että organisaation vuorovaikutuskulttuuri on niin vahva, että palautetta voidaan antaa spontaanisti, ei vain osana toimintakäytäntöjä.

Jokainen tarvitsee kannustusta ja positiivista palautetta. On luontevaa ja helppoa antaa positiivista palautetta silloin, kun siihen on ilmeistä aihetta. Voimakas vaikutus positiivisella palautteella on kuitenkin myös silloin, kun siihen ei ole erityistä tarvetta, kun se kumpuaa spontaanisti ja tulee toiselle yllättäen. Henkilökohtainen, toista ihmistä nostava palaute on hyvin pieni ponnistus, joka välittää merkittävästi energiaa sekä toiselle että itselle. Spontaani toisen kiittäminen muiden edessä vahvistaa yhteisöä ja palautteenannon kulttuuria. Jätämme paljon positiivisen palautteen ja kiittämisen tarjoamia, ihmissuhteita ja yhteisöä vahvistavia mahdollisuuksia käyttämättä.

Jatkuva kehittyminen tarvitsee tuekseen kulttuurin, jossa myös kriittinen palaute otetaan vastaan kunnioituksella ja siitä ymmärretään olla kiitollisia. Vaatii paljon rohkeutta antaa kriittistä palautetta, joten sitä tulee arvostaa. Tässä johdon merkitys on suuri. On johdon tehtävä näyttää esimerkkiä pyytämällä itse palautetta avoimesti – missä on onnistunut ja mitä voisi tehdä entistä paremmin – ja osoittaa todella arvostavansa myös kriittistä palautetta ja haluavansa saada sitä jatkossakin.

Rakentava kriittinen palaute ei koskaan kohdistu itse ihmiseen vaan hänen toimintaansa. Se ei perustu vain mielipiteisiin ja henkilökohtaisiin kokemuksiin, vaan ennemminkin kriittisen tarkastelun kestävään tietoon. Ellei kriittiseen, rakentavaan ajatteluun kannusteta ja ellei se ole avointa, perusteltukin kriittisyys tulkitaan helposti negatiivisuudeksi ja kyynisyydeksi. Tämä lisää kynnystä nostaa asioita esiin, ja käsittelemätön kritiikki jää kytemään salakavalana ja haitallisena asiana yhteisöön. Kriittisyys, asioiden arvottaminen kuuluu luontaisena osana ihmisyhteisöihin. Yhteisön suhde kritiikkiin ja kyvykkyys käsitellä sitä määrittää, muodostuuko kritiikistä yhteisöä kehittävää (avointa, jaettua, tietoon perustuvaa) vai näivettävää (salaista, yksilöiden omiin tulkintoihin perustuvaa). Ajattelun ja tiedon on päästettävä virtaamaan vapaasti – myös sen kriittisen!

On tärkeätä, että ihminen saa toisilta rikasta palautetta. Vähintään yhtä keskeistä on myös se, millaista palautetta hän saa työympäristöstään. Merkittävä palaute tulee joka päivä siitä, ’miten työ toimii’. Jos työ on huonosti organisoitu ja johdettu, se on jo itsessään jatkuvaa negatiivisista palautetta: staattiset työnkuvat, sanellut roolit, epäselvä yhteinen tarkoitus ja päätösvallan puute… Miettiikö työntekijä, ”mitähän pomo haluaa multa tänään”, vai kykeneekö hän itse näkemään työnsä tarkoituksen selvästi ja seuraamaan siinä edistymistä? Huonosti organisoitu ja johdettu työ on keskeisin luontaisen vuorovaikutuksen syntymistä ja organisaatiota hyödyttävien palautekehien muodostumista estävä tekijä.