Suositeltu

Elävää viestintää ja vuorovaikutusta

cat-story-funny-meme

Tarvitaan enemmän vuorovaikutusta viestinnän sijaan! Olemme siirtyneet tiedottamisesta viestintään ja vuorovaikutukseen. Käymme verkossa dialogia asiakkaidemme kanssa.

Pyrin tässä kirjoituksessa avaamaan viestinnän ja vuorovaikutuksen lähtökohtia ja suhdetta toisiinsa organisaatioiden näkökulmasta sekä organisaatio- että yksilötasolla. Millaista ymmärrystä ja toimintaa sujuva viestintä ja vuorovaikutus edellyttävät, missä mennään pieleen.

Viestintä on suunnitelmallista tavoitteellista vaikuttamista, jonka päätepiste on vastaanottajan päässä, tulkinnassa. Luonnollisesti sitä voidaan käyttää sekä hyvään (näyttäminen, selkeyden ja ymmärryksen lisääminen, inspirointi…) että pahaan (sumuttaminen, manipulointi). Viestinnässä on siis selvä agenda.

Autenttinen vuorovaikutus on puolestaan lähtökohtaisesti avointa ja uutta avaavaa. Toimivassa vuorovaikutuksessa kaikilla osapuolilla on tilaa ja mahdollisuus sekä vaikuttaa että vaikuttua; avata ja laajentaa käsityksiään ja näkökulmiaan yhdessä toisiaan kuunnellen ja keskustellen.

Perinteiset organisaatiot saattavat puhua vuorovaikutuksesta ja organisaationa vuoropuheluun antautumisesta, vaikka pohjimmiltaan pyrkimyksenä on oman edun ajaminen tai valvonta. Puhutaan vuorovaikutuksesta, mutta ajatellaan, että organisaatiolla on oikeus esittää itsensä ja itseään koskevat teemat haluamallaan tavalla. Kommunikoinnista tulee muodollista ja luotaan työntävää. Tällainen muodollinen, usein merkityksetön jargoni vuoropuhelun nimissä on edelleen monen perinteisen organisaation viestintätoiminnon osa, jota siltä agendan tukemiseksi odotetaan.

Elinvoimaisessa organisaatiossa vuorovaikutus tarvitsee viestintää tuekseen. Viestintä on vuorovaikutuksen perusta, jonka keskiössä on selkeyden lisääminen ja oikein tulkinnan maksimointi. Viestinnällä pyritään vastaamaan siihen, mitä organisaatiosta halutaan tietää: mikä kiinnostaa, mikä vaikuttaa, mitä halutaan jakaa eteenpäin… Organisaatioon kohdistuva mielenkiinto ja kysyntä on monenlaista, eikä siihen kaikkeen voi mitenkään varautua etukäteen. Kommunikoinnin ja vuoropuhelun täytyy tapahtua avoimessa vuorovaikutuksessa, ei organisaatiokeskeisesti organisaation omista lähtökohdista. Hyvä viestintä luo kirkkaan lähtöasetelman monimuotoiselle vuorovaikutukselle.

Organisaation viestinnän keskiössä on sen ydintehtävä, tarkoitus, tarina. Siksi onkin hämmästyttävää, miten monen organisaation tarina on epäselvä jopa organisaatiolle itselleen! Organisaation tarinassa on kyse siitä, miksi se on olemassa, keitä ihmiset ovat, mistä organisaatio on ylpeä, miksi sitä pitäisi kuunnella, miksi kenenkään pitäisi välittää siitä.

Kiinnostusta herättävän tarinan sijaan moni organisaatio turvautuu jargoniin, jossa viljellään hienoja sanoja ja termejä, mutta lopulta sanotaan hyvin vähän mitään konkreettista – ainakaan mitään sellaista, mikä jää kuulijan mieleen. Hyvää viestintää ei voi tehdä ilman merkitystä, ankkuria, ymmärrystä organisaation ydintehtävästä.

Hyvä tarina ei ole koskaan luotaan työntävää väittämistä, vaan mukaansa kutsuvaa näyttämistä, jossa on mukana informaatiota, tunnetta ja merkityksiä – erilaisia inhimillisiä tekijöitä. Tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään organisaatioita paremmin, ja selkeyden myötä niiden vetovoima kasvaa. Organisaatio vetää samoja asioita arvostavia yhteistyökumppaneita ja asiakkaita luontaisesti puoleensa.

Parhaat tarinat saavat aikaan liikettä muuttamalla informaation osin kokemukseksi. Retoriikkavelho Juhana Torkin mukaan tarinan vetovoimaa voi pikatestata kahdella kysymyksellä: Miltä tarina minusta tuntuu? Kertoisinko asiaa eteenpäin? Mielenkiintoisessa tarinassa on kiteytetty puoleensa vetävä sisältö, joka kyetään esittämään yllättävällä, normeista poikkeavalla tavalla.

Hyvä tarina rakentuu merkitysten varaan, ja sitä höystetään sopivilla nyansseilla ja kielellä. Passiivinen, mitäänsanomaton korporaatiojargoni työntää pois, hyvä tarina kutsuu mukaan inhimillistämällä organisaation, korostamalla sen ainutlaatuisuutta ja ’persoonaa’.

Mukaansa tempaavassa tarinassa on mielenkiintoinen, kuulijansa palkitseva viesti, joka luo jännitettä ja uteliaisuutta tietää lisää. Se esittää ratkaisuja kuulijoiden kohtaamiin ongelmiin osoittaen siten kyvykkyyttä. Tarinan keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Tarinasta huokuu vilpittömyys: Meillä on tarjota tätä. Olemme ylpeitä siitä, ja juuri nyt se on parasta, mihin pystymme. Toivottavasti pidätte siitä. Ellette pidä siitä, älkää säästelkö palautteessa, sillä olemme olemassa teitä varten.

Parasta tarinoissa on, että jokaisen ihmisen ja organisaation elämä on niitä täynnä. Ne vain pitää osata löytää ja ottaa hyötykäyttöön lisäämään vetovoimaa ja selkeyttä. Koska ihminen hahmottaa ja selittää maailmaa narratiivien kautta, tarinoilta ei voi välttyä. Niihin sitoutuu paljon toimintapotentiaalia. Organisaatioviestinnän keskiössä onkin kertoa tarinoita, jotka uppoavat sen kohdeyleisöön ja joita halutaan jakaa; ne herättävät organisaatiolle suotuisia tulkintoja ja merkityksiä. Ilman uskottavaa tarinaa seuraava selkeyden ja yleisen mielenkiinnon puute sitä vastoin näivettää organisaation vaikutusmahdollisuuksia ja vuorovaikutusta, ja pahimmillaan siitä aletaan kertoa keksittyjä tarinoita. Positiivista liikettä aikaan saavilla tarinoilla on aina legitimiteetti, ne perustuvat tekoihin ja lisäävät luottamusta organisaatiota kohtaan.

Mielenkiintoinen tarina antaa organisaatiolle selkeän olemassaolon oikeutuksen ja loistavan tilaisuuden ottaa kantaa ja seisoa tarinan ja arvojensa takana myös yhteiskunnallisessa vuoropuhelussa.

Proaktiivinen osallistuminen organisaatiota koskettaviin relevantteihin teemoihin ja yhteiskunnallisesti merkittäviin asioihin lisää organisaation tunnettavuutta ja vaikutusvaltaa. Se, että organisaatio on selkeästi tunnettu tinkimättömyydessään jostain, luo lumipalloefektin, jossa organisaatio vetää puoleensa ihmisiä ja toisia organisaatioita, jotka ovat kiinnostuneita samoista asioista.

Organisaatiota ja yhteiskuntaa palveleva vuorovaikutus ei ole huomiohakuista itsensä tyrkyttämistä, vaan keskusteluihin osallistumista ja keskustelujen avauksia, joihin organisaatiolla on erityistä annettavaa. Tällainen vuorovaikutus on asia- ja ongelmakeskeistä, ei organisaatiokeskeistä. Parhaimmillaan se voisi olla eri tahojen ja kysymysten yhdistämistä ja keskustelua, jotka ilman organisaatiota eivät ehkä löytäisi toisiaan – uusien avauksien mahdollistamista.

Eri intressiryhmiltä tulee organisaatioille monenlaisia vaateita ja kyselyjä. Jotta organisaatio kykenee todelliseen vuoropuheluun, palvelemaan sidosryhmiään ja vastaamaan kyselyihin, sillä täytyy olla jaettu vastuu viestinnän suhteen. Ne viestivät, jotka ovat pyyntöä lähinnä ja joilla on paras ymmärrys ja asiantuntemus ko. asiasta, koska se on vaikuttavan viestinnän kulmakivi. Tarvittaessa viestintätoiminto valmentaa siinä, millaista on hyvä viestintä ja mitä asioita tulisi huomioida. Kollektiivinen, laaja-alainen vuoropuhelu onnistuu vain kaikkien persoonallisen panoksen kautta. Perinteisesti organisaation osallistuminen keskusteluihin on ollut hyvin erilaisella pohjalla: yleensä tarkkaan rajattua ja säänneltyä, ketkä saavat osallistua missäkin asioissa, toimia organisaation ’puhuvina päinä’.

Intressiristiriidat tuskin ovat vältettävissä. Väärinymmärryksissä ja erimielisyyksissä kuitenkin piilee hyvä potentiaali vahvistaa sitä, mistä organisaatio tunnetaan, organisaation paikkaa yhteiskunnassa. Rakentava, rohkea julkinen vuoropuhelu ei ole inttämistä; se on myös inhimillistä virheiden myöntämistä ja toiminnan korjaamista tarpeen vaatiessa. Se ei ole härkäpäistä tavoiteagendan ajamista, vaan vilpitöntä halua ja vaivannäköä laajentaa omaa ymmärrystä eri intressiryhmien kanssa käydyn vuoropuhelun pohjalta. Todellinen vuorovaikutus ei ole niinkään yhteisymmärryksen hakemista, vaan vilpitöntä toisen osapuolen ajatteluun, sanoman ytimeen tutustumista ja erilaisten näkökulmien ymmärtämistä.

Tärkeimmät vuoropuhelut käydään kuitenkin joka päivä ruohonjuuritasolla ihmisten kesken, kun asiakas kohtaa työntekijän. Omakohtainen kokemus asioinnista organisaation kanssa menee usein kaikkien muiden tekijöiden edelle siinä, alkaako tai jatkuuko asiakassuhde. Monelle asiakkaalle juuri rivityöntekijä antaa organisaatiolle kasvot ja synnyttää organisaatioon liitettävän tunnejäljen.

Asiakaskohtaamisissa piilee paljon potentiaalia, jota ei tunnuta täysin ymmärrettävän. Digitalisaatio on mahdollistanut lukuisia tapoja olla yhteydessä asiakkaisiin, mutta samalla vienyt trendikkyydessään, helppoudessaan ja kustannustehokkuudessaan kehitystä väärään suuntaan. ’Kohtaamispaikkoja’ kyllä riittää, muka mikä on niiden laatu ja merkitys asiakkaan näkökulmasta? Verkko on tarpeellinen vaihtoehto, mutta se ei voi olla toiminnan lähtökohta eikä veturi.

Asiakaskokemus on parhaimmillaan silloin, kun työntekijällä on vapaus toimia asiakkaan näkökulmasta ja hän saa olla oma itsensä. Mieleenpainuva asiakaspalvelu on intensiivistä ja kokonaisvaltaista vuorovaikutusta, jossa on mukana sekä pää että sydän.

Tätä henkilökohtaista kosketuspintaa ei voi tai ei ainakaan ole tarkoituksenmukaista johtaa keskitetysti. Kovin monet organisaatiot sitä kuitenkin yrittävät. Organisaatio pyrkii sanelemaan työntekijöilleen täsmällisesti, miten heidän tulee missäkin tilanteessa toimia. Vuorovaikutuksesta jää tällöin väistämättä puuttumaan välttämätön liikkumavara suhteessa asiakkaiden tarpeisiin, välittäminen, tilannetaju… Organisaatio jättää näin työntekijän kiusalliseen välikäteen pakottamalla hänet pahimmillaan toimimaan oman ymmärryksensä ja oikeustajunsa vastaisesti, koska tarkat säännöt eivät jousta kontekstin mukaan.

Loistava asiakaskokemus syntyy siitä, että työntekijöillä on vapaus ja mahdollisuus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla, inhimillisesti, asiakkaiden tarpeiden mukaan ja kohdella heitä yksilöinä arvostaen. Hyödyntää sitä potentiaalia, jossa ihmiset ovat luontaisesti parhaita – vuorovaikutuksessa toistensa kanssa kokonaisina itsenään. Hyvä palvelu antaa organisaatiolle välittävät kasvot, jotka herättävät luottamusta ja kannustavat asioimaan jatkossakin. Kasvot, jotka ovat enemmän kuin mikään brändi voi yksinään olla.

Lue myös:
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä
Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua
Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 

Elinvoimaista organisaatiota ohjaa tarkoitus, ydintehtävä

purpose

”Motivation – nonsense. All that people need to know is why their work is important.” W. Edwards Deming

”When our mission is to serve others, we don’t think as much about ourselves. Channeling our energy toward worthy pursuits is infinitely more effective in governing behavior than draconian compliance programs.” Dennis Bakke

“I don’t know what the meaning of life is, but if it isn’t working hard so the shareholders can make more money, then we are in trouble.” @existentialcoms

Elinvoimaisen organisaation tarkoitus on yhtäältä hyvin pragmaattinen ja konkreettinen, organisaation toimintaa ohjaava, ja toisaalta idealistinen, ihmisen kokemaa arvoperustaa ja motivaatiotekijöitä ymmärtävä ja hyödyntävä. Aivan kuten ihminen myös organisaatio tarvitsee yhteisen kompassin, joka tarvittaessa palauttaa toiminnan raiteilleen.

Lähes kaikki organisaatiot väittävät, että niillä on tarkoitus, ydintehtävä, missio; todellisuudessa toimintaa ohjaava prioriteetti on usein kuitenkin raha.

Organisaatioiden hallitukset tavoittelevat taloudellista voittoa. Johto palkitaan sen perusteella. Sijoittajat perustavat päätöksensä siihen. Analyytikot painottavat sen merkitystä. Liiketoimintaopetus pitää huolen, että myös tulevaisuuden toivot oppivat taloudellisen voiton painotuksen hyvissä ajoin.

Vain harvoilla organisaatioilla on selkeästi määritelty tarkoitus, ydintehtävä, joka ohjaa käytännön toimintaa. Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus mahdollistaa organisaation toimimisen systeeminä, joka ei kilpaile sisäisesti, vaan toimii kokonaisuutena. Tarkoituksen kautta johdettu organisaatio hyödyntää myös ihmisen kokemasta merkityksestä kumpuavaa energiaa.

Elinvoimainen organisaatio on olemassa tehdäkseen omalla tavallaan elämästä parempaa, luodakseen arvoa yhteiskuntaan. Organisaation tarkoitus, ydintehtävä, on auttaa ja luoda arvoa asiakkaalle.

Toimiakseen systeeminä organisaatio täytyy suunnitella ja rakentaa toteuttamaan ydintehtäväänsä. Ellei näin tehdä organisaation osat, toiminnot ja yksiköt, väistämättä hyötyvät ja kasvattavat valtaansa toisten osien ja kokonaisuuden kustannuksella.

Ydintehtävänsä ohjaamana organisaation tekemisessä säilyy fokus. Palkitseva ja itseään ruokkiva vuorovaikutus ja yhteistyö mahdollistuvat, kun sisäinen kilpailu puuttuu ja toiminnassa vallitsee selkeys.

Jos organisaatiolla ei ole tarkoitusta, ydintehtävää, toiminta saattaa saada lyhytjänteisiä ja opportunistisia piirteitä. Isossa kuvassa organisaatio voi lähteä mukaan hankkeisiin, jotka kyllä vaikuttavat taloudellisesti lupaavilta, mutta eivät ole sen ytimessä, vaan ristiriidassa sen kulttuurin, toimintatavan kanssa.

Tarkoituksella on merkittävä toimintaa ohjaava vaikutus myös ruohonjuuritasolla. Sisäisillä tavoitteilla johdetussa työssä toiminta ja aika on rajattu. Tarkoituksen ohjaamassa työssä on kyse siitä, että sekä työntekijä että asiakas saavat mahdollisuuden kokea merkitystä vuorovaikutuksessa. Kun asiakas tarvitsee palvelua, työntekijä tekee voitavansa auttaakseen häntä; tarkoitus mahdollistaa omaehtoisen toiminnan.

Ihmiset etsivät merkitystä elämälleen myös työssä. He haluavat tietää, miksi ja minkä asian puolesta he tulevat töihin.

Ihmistä motivoi syvimmin yhteinen tarkoitus ja kasvu. Ihmiset haluavat tehdä työtä toisten kanssa, joita yhdistää yhteinen kutsumus. Ihmiset haluavat tehdä työtä, jonka sosiaalinen vaikutus tuntuu laajalti ja tekee myös muiden elämästä jollain tavalla parempaa. Ihmiset haluavat tuntea olevansa osa jotain organisaatiota suurempaa.

Päästäkseen kiinni energiaan ja motivaation lähteeseen organisaation täytyy järjestää työ siten, että työntekijät voivat kokea, että organisaatio tekee omalla tavallaan yhteiskunnasta paremman paikan.

Syvimmiltään meitä ei kiinnosta niinkään, mitä voimme saada, vaan haluamme antaa, laittaa itsemme likoon yhteisen puolesta. Meillä on mahdollisuus kukoistaa, kun meillä on organisaation tuki ja resurssit vaikuttaa asiassa, joka sytyttää meidät.

Jos organisaatiolla ei ole toimintaa ohjaavaa tarkoitusta, voiko työn merkitys olla kollektiivisesti muuta kuin tehtävien suorittamista ja tavoitteisiin pyrkimistä?

Jos tarkoitus on keskeinen toimintaa määrittävä tekijä, miksi se näkyy niin vähän organisaatioiden arjessa?

Kyse on vallalla olevista ajattelumalleista, siitä, miten organisaatioita johdetaan. Valtaosaa organisaatioista johdetaan sisäisten, ylhäältä hierarkiasta tulevien tavoitteiden kautta. Tällöin pragmaattinen johto ei näe organisaation tarkoituksessa mitään käytännön hyötyjä, sillä päätökset tehdään sikariportaassa muilla perusteilla. Tarkoitus ei ohjaa toimintaa, vaan sisäiset tavoitteet.

Mistä sitten tunnistaa, ohjaako tarkoitus, ydintehtävä organisaation toimintaa?

Organisaation tarkoitus vetää ideallaan ja toiminnallaan sidosryhmiä ja asiakkaita puoleensa. Organisaatio tunnetaan tarkoituksestaan, arvolupauksestaan.

Esimerkiksi Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos De Block on toiminnallaan tehnyt selväksi, että organisaation olemassa olon tarkoitus – auttaa ihmisiä elämään merkityksellistä ja autonomista elämää – on organisaatiota itseään suurempi. Hän käy puhumassa eri puolilla maailmaa siitä, miten ja miksi Buurtzorg toimii. Hän myös konsultoi kilpailijoita – ilmaiseksi. Toiminnan tarkoitus on itse organisaation yläpuolella.

Tietokirjailija Jim Collins nosti organisaation tarkoituksen yhdeksi organisaation kestävää menestystä selittäväksi tekijäksi bisneskirjallisuuden klassikossa From Good to Great. Kirjan sisältö perustuu laajaan pitkän aikajänteen tietoon jenkkiorganisaatioista.

 

Collins, James C. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
Lencioni, Patrick M. (2012). The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business.