Kontrollin illuusiosta kompleksisuuden lävistämiseen

Maailmastamme tulee kiihtyvällä tahdilla entistä kompleksisempi. Kaikki on keskinäisriippuvaisempaa ja toisiinsa kytkeytyneempää kuin koskaan, ja on entistä vaikeampaa arvioida, millaista satoa tänään tekemämme päätökset niittävät tulevaisuudessa, ja kuka kohtaa niiden seuraukset. Digitalisaatio tempaa mukaansa kontrolliin ja ennustettavuuteen vahvuutensa perustaneita organisaatioita kompleksiseen toimintaympäristöön, jossa responsiivisuus ja ketteryys ovat valttia.

Mutta ymmärtävätkö organisaatiomme, mitä se tarkoittaa käytännössä?

Näyttäisi olevan niin, että organisaatiot pyrkivät kepittämään kompleksisuutta wanhoilla metodeilla, vastaamaan samalla mitalla – tekemisen volyymillä, joka itsessään lisää kompleksisuutta. Enemmän ennustamista, malleja, aloitteita, tulostavoitteita, ohjelmia ja suunnitelmia… Ikään kuin kasvavaan määrään potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan vain tekemällä enemmän, että oikea valikoima aktiviteetteja voisi tehdä maailmasta taas yksinkertaisen ja ymmärrettävän. Kompleksisuuteen vastaaminen kompleksisuudella selittää pitkälti sen, miten organisaatiot voivat olla arvon luonnin näkökulmasta täysin tehottomia ja silti kuitenkin äärimmäisen kiireisiä.

Kompleksisuuden asettamat haasteet korostuvat eritoten palveluorganisaatioissa, joissa sekä sidosryhmien että varsinkin asiakkaiden tarpeet ovat hyvin moninaiset. Kyetäkseen luomaan arvoa organisaation täytyy pystyä joustamaan ja ottamaan vastaan kohtaamansa elävä ja moninainen kysyntä.

Kompleksisuus haastaa kipeästi, koska organisaatioiden toimintaa hallitsevan systeemin takana oleva ajattelu ei ole pysynyt muutoksen kyydissä. Johtamisen ytimessä on ollut yhteistoiminnan kontrolloitu vieminen kohti tavoiteltua tulevaisuutta: hallita ja poistaa epävarmuutta, ennakoida ja suunnitella, millä toimenpiteillä haluttuun tulevaisuuteen päästään.

Johtamisen näkökulma pohjautuu edelleen suurelta osin suunnitelmataloudestakin tuttuun ajatteluun: tulevaisuuden ideaalista ‘taaksepäin kurinalaiseen etenemiseen’. Sen keinovalikoimaan kuuluvat oleellisesti mm. jako strategiseen ja operationaaliseen, työstä eriytetty päätöksenteko, kannustimet, tulostavoitteet ja standardit, joiden on tarkoitus taata ruodussa pysyminen.

Perinteisessä teollisessa tavassa johtaa ei sinänsä ole mitään vikaa, jos konteksti vain olisi oikeanlainen: toimintaympäristö on stabiili, syy-seuraussuhteet ovat etukäteen analysoitavissa ja organisaation kohtaama kysynnän variaatio pientä. Mutta entä jos kehitys onkin kiihtyvää ja arvaamatonta? Entä jos kaikki asiakkaat eivät mahdukaan organisaation muovailemiin muotteihin? Toimintaa ei voi menestyksekkäästi suunnitella ja johtaa mekaanisesti ‘tulevaisuuden ideaalista’ käsin.

Kyvykäs toiminta täytyy perustaa koherentimpaan todellisuuskäsitykseen, kontekstin ymmärtämiseen. Se tarkoittaa benchmarkingin ja parhaisiin käytäntöihin keskittymisen sijaan ’parhaaseen ajatteluun’ ja periaatteisiin keskittymistä ja edelleen päivittäisessä toiminnassa responsiivisuutta ja erisuuntaisia, erilaisia kokeiluja. Kompleksisuuden hyväksymistä ja sen lainalaisuuksien ymmärtämistä toiminnan pohjaksi, näkökulmaa ja suunnan valintaa, jolla voi ‘nähdä kompleksisuuden läpi’ yhteistoiminnan punaisen langan.

Avain on tällöin organisaation tarkastelussa avoimena systeeminä, mikä tarkoittaa kirkasta tarkoitusta, ydintehtävää, asiakkaan näkökulmasta. Miksi olemme olemassa? Kuinka voisimme toteuttaa ydintehtäväämme entistä paremmin? Ulkopuolinen asiakasnäkökulma estää osaoptimointia ja mahdollistaa paremman todellisuuskäsityksen, organisaation johtamisen systeeminä.

Johtaminen perustuu toimintapotentiaaliin nykyhetkestä käsin. Mitä työssä tapahtuu juuri nyt ja miksi? Tutkimalla sitä, miten työ toimii, organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailujen ja spekulaation varaan, ja sitä kautta sillä on mahdollisuus organisoida toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sitten käytännössä. Tietotyössä se tarkoittaa dialogia ja sen yhdessä tutkimista, toimivatko yhteiset ideat myös käytännössä – miten hyvin asiakas todella saa tarvitsemansa? Vuorovaikutuksen merkitys korostuu sekä työntekijöiden että asiakkaan ja organisaation kesken. Kompleksisessa toimintaympäristössä peruslähtökohta on, ettemme voi etukäteen tietää, miten työ toimii, vaan meidän tulee tutkia asiaa yhdessä ja nähdä se yhteisin silmin.

Organisaatio on jännitteinen merkityssysteemi

Ennustettavuus, homogeenisyys ja kontrollin illuusio ovat ideaaleja, joihin useimmat organisaatiomme tähtäävät. Luomme tarkkaan suunniteltuja ja rajattuja työympäristöjä ja organisoidumme eri toimintoihin, joissa työntekijöillä on ennalta määrätyt, odotetut, usein osin ristiriitaiset toimintatavat: loistaa ja erottua yksilönä, olla ’todellinen tiimipelaaja’, vaalia muutosta…

Johdon rooli on kertoa, mitä tehdään ja miten. Alaisilta odotetaan, että he tekevät, mitä edellytetään ja suoriutuvat hyvin nimenomaan niissä tulostavoitteissa, joissa suoriutumista johto valvoo. Näkökulma organisaatioiden perustodellisuuteen on siten kovin mekaaninen. Mitä enemmän ummistamme silmämme tosiasiassa vallitsevalta kompleksiselta todellisuudelta, sitä enemmän yritämme ikään kuin väkisin tehdä siitä yksinkertaista ja yksinkertaisella tavalla muokattavaa – ja edelleen järjestäytyä ja johtaa, perustaa yhteistoimintamme tähän mekaaniseen todellisuuskäsitykseen. Inhimillinen monimuotoisuus ja kompleksisuus pelottavat, ja pyrimme näennäisesti suojautumaan niiltä turvaa luovien prosessien katveeseen.

Teorian tasolla on tapahtumassa siirtymä, jossa organisaatioita on alettu tarkastella elävinä systeemeinä, mutta koska haluamme tuloksia nopeasti ja ’tehokkaasti’, käytännössä unohdamme helposti organisaatioiden inhimillisen, usein kovin hankalaksi koetun puolen.

Todellisuudessa organisaatio on kuitenkin sosiaalinen merkityssysteemi, jonka jäsenet luovat todellisuutensa yhdessä. Tämä tarkoittaa, että kehitys ja muutos edellyttävät konkreettisten tosiasioiden ohella myös siirtymää organisaation jaetussa sisäisessä todellisuudessa. Esimerkiksi pelkkä uudelleen organisointuminen ei yksistään riitä, jos sitä vastustavia voimia ei huomioida. Jotta todellinen kehitys on mahdollista, myös näkymättömien merkitysten on muututtava. Potentiaali kestävään muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkoston nykytodellisuudesta käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista tai pakotetuista valmiista ratkaisuista. Paradoksaalisesti elävä systeemi saattaa vastustaa voimakkaasti ulkoapäin pakotettua muutosta, mutta voi toisaalta muuttua ja joustaa hyvinkin nopeasti kasvavan itsetietoisuuden ja ympäristöstä tulevien ärsykkeiden seurauksena!

Ihmissysteemissä narratiiveilla, verkostoa kannattelevilla merkityksillä, on enemmän valtaa kuin yksilöillä. Ne vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme merkittävästi ja tavalla, josta olemme vain osin tietoisia. Arkipäiväistä toimintaa koskevat narratiivit luovat kontekstin, jossa elämme. Ne ovat se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Esimerkiksi, jos yhteisössä on vallalla kollektiivinen käsitys, että johto pyrkii ensisijaisesti ajamaan omaa etuaan, yhteisö myös tulkitsee johdon päätökset ensisijaisesti sen oletuksen kautta, miten toimenpiteet hyödyttävät johtoa. Narratiivit hallitsevat yhteisön kollektiivista tietoisuutta: sitä miten näemme itsemme ja toisemme.

Narratiivit rajaavat merkittävästi toimintaa, luovat yhteistoiminnalle välttämättömän fokuksen ja tabut. Vaikka ne hallitsevatkin toimintaamme, emme silti ole niiden armoilla. Voimme yhdessä luoda tilaisuuksia uusille merkityksille syntyä, mikäli nykyiset narratiivit väärällä tavalla rajaavat ja rajoittavat toimintaamme. Narratiivit syntyvät vuorovaikutuksesta ja keskusteluista. Koska dialogi on luonut sen, keitä olemme nyt, voimme yhdessä luoda nahkamme uudelleen vain sen avulla.

Yksilöinä meillä on rajallinen kyky hahmottaa todellisuutta, sitä mitä yhteistoiminnassa tapahtuu. ’Aukot’ toisista ja toiminnasta täyttyvät huomaamattomasti omaan ja yhteiseen kokemukseen pohjautuvilla tarinoilla ja merkityksillä, ja todellisuus vääristyy. Yhdessä sietämällä jännitteitä ja ristiriitoja ja antamalla tilaa erilaisille tulkinnoille pääsemme tutkimaan itse vuorovaikutusta: millaisen todellisuuden luomme yhdessä tällä hetkellä ja millaisen voisimme luoda jatkossa? Sen sijaan, että arkinen vuorovaikutus on itsestäänselvyys, johon ei tarvitse kiinnittää huomiota, sen tulisi olla yhteisen tarkastelun keskipisteessä. Millaista toimintaa, vuorovaikutusta on jo olemassa, jota tulisi vahvistaa entisestään? Mikä estää ydintehtävässä edistymistä? Mitä puuttuu ja millaisilla toimenpiteillä sitä voisi syntyä?

Uudet yhteistoimintaa ohjaavat narratiivit voivat syntyä vain toiminnan kautta, joka tarkoittaa sekä dialogia että tekoja. Kehitys edellyttää muutosta vuorovaikutuksessa: ihmisten kesken ja heidän suhteessaan työympäristöönsä.

Sitoutuminen, yhdessä oppiminen, yhteisöllisyys ja kyky joustaa ja vaihtaa tarvittaessa suuntaa edellyttävät yhteisesti jaettua todellisuuskäsitystä, yhteistoimintaa tukevia narratiiveja. Tietointensiivisessä ja luovassa työssä organisaation kyvykkyys on suoraan verrannollinen siihen, miten hyvin yhteisön yhteinen, jaettu todellisuuskäsitys vastaa organisaation faktuaalisesti kohtaamaa todellisuutta.

 

 

 

 

 

Yksilökeskeisyydestä suhteiden tarkasteluun, yksilöohjautuvuudesta kohti yhdessä ohjautuvuutta

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Tutkimusten perusteella näyttäisi kuitenkin olevan niin, että organisaatiot on usein luotu siten, että ne pikemminkin näivettävät vuorovaikutusta.

Organisaatio on aina pohjimmiltaan vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Vuorovaikutus on kuin organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Organisaation kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovatkin pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin muihin.

Tämä tarkoittaa, että yhteydet ja suhteet ovat tärkeämpiä kuin yksilöt, koska ihmissysteemi ei koostu eristäytyneistä yksilöistä, vaan on narratiivien varaan rakentunut yhteisö. Ihmiset sinänsä eivät ole organisaation merkittävin voimavara ja kilpailuetu, keskinäisriippuvaisten ihmisten suhteet ovat. Yhteyksien ja suhteiden laadun, yhteisöllisyyden merkitys korostuu entisestään tietotyössä.

Kyvykkyyden kohentamisen avain on näkökulmassa: työn tarkastelun fokuksessa tulisi yksittäisten suoritteiden sijaan olla suhteet, vuorovaikutus ja yhteistoiminta. Suurena haasteena ovat yhteiskuntajärjestelmän rakenteet ja yksilökeskeisyyden varaan rakennetut organisaatiot. Päättäjämme ja johtajamme eivät ole kyenneet näkemään ja vaalimaan vuorovaikutuksen ja suhteiden laatua.

Meidät on pienestä pitäen ehdollistettu kilpailemaan toisiamme vastaan, erottumaan massasta. Stipendit vaihtuvat ylennyksiin työelämässä, mutta perusajatus pysyy samana: Kyvykkyys nähdään yksilön ominaisuutena. Joku on oikeassa, toinen on väärässä. Toinen tietää ja osaa enemmänkin kuin toinen. Tiedosta tulee vallan väline, ja organisaatiot rakennetaan edelleen valtaosin teollisen ajattelun pohjalta.

Miten käy kyvylle käydä autenttisia, inhimillisiä kokemuksia jakavia keskusteluja, rohkeudelle jakaa toisten kanssa se, mitä itse ei ymmärrä tai osaa? Mitä jos todellisuus nähtäisiinkin yhdessä luotuna kokonaisuutena, josta kukin saa oman ainutlaatuisen siivunsa ja jonka luomiseen kaikki kutsutaan mukaan?

Ihmisten ohella vuorovaikutusnäkökulma koskee myös laajemmin itse organisaatiota: Siilojen rakentamisen sijaan toimintojen välisen yhteistoiminnan tarkastelua ydintehtävään pohjautuen, työn organisoimista ja johtamista asiakkaan näkökulmasta. Holistista, vuorovaikutukseen ja virtaukseen perustuvaa ulkoa–sisään-asiakasnäkökulmaa reduktionistisen tehokkuusajattelun sijaan.

Asiakkaan on oltava yhteistoiminnan keskiössä, koska asiakas on työn, arvon luonnin, sekä alku- että päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Avoimessa systeemissä asiakas on todellisuudessa keskeinen erottamaton osa organisaatiota.

Systeemisellä ajattelutavalla on merkittäviä vaikutuksia johtamiseen. Johtaminen tulee nähdä resursoinnin, suunnittelun ja valvomisen lisäksi/sijasta ensisijaisesti tietouden kasvattamisena ja yhteisymmärryksen luojana. Organisaatio luodaan alustaksi, joka fasilitoi ajattelua. Perinteisissä organisaatioissa suulaimpien ideat saavat usein suurimman painoarvon. Työ tulisi järjestää siten, että yhteisö hyötyy moninaisuudestaan, ja kaikkien oivallukset tulevat kuulluiksi.

Mikäli päätöksenteko on eriytetty työstä, ’johtaminen’ ruokkii helposti tyytymättömyyttä ja kyynisyyttä. Asioiden yhteinen tarkastelu ja vaikutusmahdollisuudet suhteessa siihen, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta, puolestaan luo toimintapotentiaalia ja liikettä.

Mitä toimivampaa on yhteisön vuorovaikutus, sitä vähemmän toimintaa ohjaavia prosesseja tarvitaan. Mitä enemmän kontrollin illuusiota pyritään saavuttamaan prosessien kautta, sitä huonompaan jamaan yhteisöllisyys näivettyy ja organisaation kyky joustaa muuttuneiden olosuhteiden mukaan heikkenee. Mikäli vuorovaikutussuhteet ovat kunnossa, yhteisö kykenee yhdessä työstämään kehityskohteitaan ja ongelmiaan; ellei, se on jumissa, koska ihmissysteemiä hallitsevat aina näkymättömät merkitykset ja narratiivit.

Organisaation kyvykkyyden määrittää vuorovaikutuksen, yhteyksien laatu. Perustavanlaatuista kehitystä tapahtuu vain, kun vuorovaikutus muuttuu: ihmisten kesken ja suhteessa ympäristöön.

Mahdollistava ja joustava organisaatio rakentuu työn luonteen ja ihmisen motivaatiotekijöiden ympärille

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

Professori Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä. Kiteytys perustuu fundamenttiin ajatukseen, että valtaosa käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia, sillä se vaikuttaa merkittävästi paitsi toimintaamme myös ylipäätään siihen, mistä olemme tietoisia, miten näemme itsemme ja toisemme, hahmotamme todellisuuden systeemin läpi. Huolimatta siitä, että hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia.

Tietotyössä systeemillä voidaan ajatella tarkoitettavan sitä, miten päivittäinen työ toimii rakenteellisesti, on järjestetty ja johdettu; miten keskinäisriippuvaiset ihmiset (työntekijät, yhteistyökumppanit, asiakkaat) ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja työympäristönsä kanssa. Siten myös organisaation toiminta ja kyvykkyys ovat valtaosin seurausta siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Systeemi luo ytimen yhteistoiminnalle, jonka heijastusvaikutukset tuntuvat ja kertaantuvat läpi organisaation – ovat systeemisiä.

Systeemin merkityksen perustavanlaatuisuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta onkin hämmästyttävää, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa ja hyödyntävät asiantuntemusta sen ymmärtämiseen, miten päivittäinen työ toimii rakenteiden tasolla.

Ehkäpä ytimen ympärillä on eksaktimpaa ja puoleensa vetävämpää tekemistä ja toisaalta ymmärtäminen ja hyödyntäminen edellyttävät kirkasta ajattelua ja mallia siitä, miten järjestytettynä työ tuottaa parhaan tuloksen, miten ihmissysteemit toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä. Tarvitaan kokonaisvaltaista ja holistista organisaatioihin ja ihmiseen perehtymistä ja sen kaiken soveltamista käytäntöön, joka sinänsä on jatkuvassa jännitteessä ja muutoksessa.

Miten mahdollistaa ja kehittää, poistaa onnistumisen esteitä? Päivittäisen työn järjestämisen kysymys on keskeinen, mutta paisuu helposti liian laajaksi ja abstraktiksi ollakseen tarkoituksenmukainen, toimintaa systemaattisesti ohjaava tekijä.

Miten nähdä läpi monimutkaisuuden? Mitä konkreettista ja laajalti sovellettavaa on ytimessä, jonka vaikuttavuus on merkittävä ja heijastuu läpi organisaation? Mikä yhteistoiminnan järjestämisessä ja johtamisessa on keskeisintä ymmärtää?

Kysymys organisoitumisesta

Perinteinen tapa organisoitua on ylhäältä alas professiokeskeisesti. Organisoituminen perustuu johdon näkemykseen tehokkaasta työnteosta ja edelleen strategiaan, työtä tukeviin rakenteisiin. Työ on perusteiltaan järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista palvelemaan omistajia ja ylintä johtoa. Järjestäytymisen ytimessä ovat ennustettavuus ja kontrollin tarve ja hierarkiasta asetetut tulostavoitteet. Se, mitä asiakas ja työn luonne tarvitsevat, on lopulta toissijaista.

Professiokeskeisestä organisoitumisesta seuraa usein palasteltu työ, jossa työntekijät suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työstä. Työntekijät toimivat etäällä asiakkaista, joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena, ja työn merkitys hämärtyy. Seurauksena on takkuava vuorovaikutus rikkinäisessä organisaatiorakenteessa, joka vaatii jotenkin toimiakseen paljon paikkailua toiminnan koordinoinnin muodossa. Kontrollin tarve maksaa kalliisti kasvavana monimutkaisuutena ja joustavuuden puutteena.

Puhutaan paljon oppivasta ja asiakaskeskeisestä organisaatiosta (mutta järjestetään työ silti jäykästi ja hierarkian omista lähtökohdista käsin). Nämä tavoitteet tarvitsevat kuitenkin toteutuakseen kokonaan uudenlaista ajattelua.

Elinvoimaisessa organisaatiossa arvo luodaan asiakkaan kanssa vuorovaikutuksessa. Siksi organisoitumista määrittävät tekijät eivät nouse hierarkiasta, vaan itse työn luonteesta ja asiakkaiden tarpeista. Näkökulma työhön on horisontaalinen ulkoa–sisään – asiakaskeskeinen. Mikä on palvelun ydintehtävä asiakkaan näkökulmasta, miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on organisoitumisen keskiössä.

Työn ’virtaus’ on työn järjestämisen ytimessä. Virtaus tarkoittaa, että työ, yhteistoiminta on perimmäiseltä luonteeltaan vuorovaikutusta: se virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Lähtökohtana on tehdä työstä mahdollisimman sujuvaa, että se soljuu organisaatiosta takaisin asiakkaalle tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti. Organisaation tehtävä on mahdollistaa jatkuva vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ja työntekijöiden kesken. Se mahdollistaa jatkuvan yhteisen oppimisen ja joustavuuden: tarvittaessa toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen ilmenee tarvetta, koska palautesilmukat ovat lyhyitä ja nopeita.

Tietotyössä palvelua ei voi konemaisesti tuottaa, vaan arvo luodaan ainutlaatuisessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakas ja organisaatio ovat pohjimmiltaan ”yhtä”: tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin.  Asiakas on osa organisaatiota! Onnistuminen työssä edellyttää työntekijän motivaatiota ja liikkumavaraa, sillä jokainen asiakas on yksilö, jolla on nyansseiltaan omanlaisensa tarpeet.

Työntekijä tarvitsee tuekseen organisaatiomallin, joka on luotu horisontaalisesti asiakkaan näkökulmasta sen mukaan, mitä työn luonne edellyttää. Työn keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Käytännön työhön on sisään rakennettu asiakasnäkökulma ja asiakassuhteiden vaaliminen. Organisaatio ymmärtää, ettei sillä ole varaa päättää asiakkaiden puolesta, mitä heidän tarpeensa ovat, vaan työntekijät pyrkivät jatkuvasti ymmärtämään niitä entistä paremmin. Asiakkaiden kohtaaminen ja ihmiskeskeinen työ palastellun suorittamisen sijaan tuntuu työntekijästä itsestään merkittävältä.

Kun päivittäinen työ toimii, ihmiset tietävät, miten työ sujuu kokonaisuutena. Organisaation tukemana heillä on kyvykkyys, tuki ja valtuudet kehittää toimintaa. Itseohjautuva tietotyöläinen sekä päättää että toimii, hänellä on asiantuntemus ja ajantasaisin tieto. Kontrolli ja valta säilyvät työntekijöillä, ja yhteiset päätökset tehdään jaettuun tietoon pohjautuen.

Johtamissysteemin merkitys

Erilaiset organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta kuinka usein muutostarve yltää organisaation ytimeen, johtamissysteemin asti? Johtamissysteemi heijastaa johdon näkemyksiä ja ajatuksia työstä, jotka ovat usein kyseenalaistamattomia, ja siksi muutos tapahtuu poikkeuksetta vallalla olevan paradigman puitteissa. Vallalla olevaa ajattelua ja toimintaa on vaikea kyseenalaistaa perustavanlaatuisesti. Horisontaalinen, asiakaskeskeinen uudelleen organisoituminen parantaa vuorovaikutusta ja päivittäisen työn sujuvuutta merkittävästi. Mutta se ei yksinään riitä, vaan tarvitsee tuekseen itse työtä ja ihmistä ja ihmisen motivaatiotekijöitä arvostavan johtamissysteemin.

Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara. Työtä kuitenkin järjestetään ja johdetaan siten, että se loukkaa inhimillisiä tarpeita ja motivaatiotekijöitä. Kepin ja porkkanan varaan rakennettu johtamissysteemi tarvitsee luonnollisesti keppiä ja porkkanaa pysyäkseen pystyssä. Systeemi asettaa perustaltaan vastakkain työnantajan ja työntekijät, mikä on tietotyössä hyvin ongelmallinen yhtälö. Perinteisessä organisaatiossa hankalimpaan asemaan joutuu keskijohto, jonka täytyy tehdä likainen työ, välineellistää ja kohdella ihmisiä resursseina tehdäkseen ’tehokasta tulosta’.

Epäinhimillisen, koko organisaation toimintaan heijastuvan johtamissysteemin yleisimpiä rakenteita ovat yksilöllinen suorituksen arviointi, henkilökohtaiset tulostavoitteet, kannustimet… Rakenteet kannustavat sisäiseen, yhteistyötä rikkovaan kilpailuun yhteisen ydintehtävän kustannuksella ja johtavat erilaisiin valtapeleihin.

Esimerkiksi kannustimet yksilöllisen provisiopalkkauksen muodossa saavat aikaan, että asiakkaille myydään tuotteita ja palveluita, joita he eivät tarvitse. On selvää, että pikavoitoista seuraa pitkällä aikajänteellä merkittäviä kustannuksia organisaatiolle: asiakkuuden menetyksiä, reklamaatioita, lisätyötä… Koska nämä kustannukset ovat suurelta osin näkymättömiä, kannustimien haitallisuutta ei ymmärretä.

Asiakasarvoa saattaa olla vaikea konkretisoida ja mitata. Siksi usein mitataan organisaation tehokkuutta – aikaa ja volyymiä. Mittareiden pohjalta näkökulmasta työhön muodostuu helposti kustannus- ja suorituskeskeinen, ei arvokeskeinen. Nämä mittarit eivät kuitenkaan kerro, miten vakaasti työ toimii pitkällä aikajänteellä, vaan palasen siitä, mitä tapahtui.

Miten relevanttia tietoa organisaatiolla on työn ymmärtämisen ja kehittämisen tueksi? Sinänsä hyvät työn suunnitteluun ja resursointiin käytetyt työkalut eivät sovellu itse työn johtamiseen, sillä niistä saatu tieto ei ole tarpeeksi monimuotoista ja reaaliaikaista. Usein mittareita eivät edes käytä työntekijät, vaan johto, joka käyttää niitä kontrolloidakseen ja ’motivoidakseen’ työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin.

Valitettavan usein johtamissysteemi vallalla olevine ’parhaine käytäntöineen’ ei tue kokonaisuutena työssä onnistumista; päinvastoin se saattaa jopa aktiivisesti estää sitä. Pahimmillaan johtamissysteemi osoittaa päivittäin työntekijöille järjettömyytensä, vaikka sen tulisi perustua itse työn luonteeseen ja mahdollistaa onnistunut asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen. Jos johtamissysteemi ei tue työntekijöitä, se luonnollisesti heijastuu myös asiakkaiden saamaan kohteluun. Voi olla, että toimiakseen oikein työntekijän täytyy toimia ’parhaita käytäntöjä’ ja sääntöjä vastaan. Miten tällaisessa systeemissä toimiva ihminen voi todella uskoa, että häntä ja hänen työpanostaan arvostetaan? Johdon kauniit puheet arvostuksesta ja työntekijöiden vaikutusvallan lisäämisestä, kun perusta ei ole kunnossa, ovat omiaan ruokkimaan kyynisyyttä.

Organisaatiot toimivat edelleen valtaosin hierarkkisen hajota ja hallitse -ajattelun pohjalta, jonka keskiössä on kilpailu. Ja nimenomaan kilpailu jotakuta toista vastaan, ei oman kasvun ja kehityksen tavoittelu. Sisäiseen kilpailuun perustuva ajattelu luo samaan ytimeen perustuvan johtamissysteemin, joka on suoraan pois vuorovaikutuksesta, yhteistyöstä, yhdessä oppimisesta. Kilpailuun perustuvan johtamissysteemin seurauksena työ muuttuu luovasta yhteistoiminnasta suoritukseksi ja ihmiset resursseiksi, joiden keskeisin arvo on välinearvo. Seurauksena on inhimillinen etääntyminen sekä itsestä että asiakkaasta, oman leiviskän hajuton ja mauton hoitaminen.

Kukoistaakseen organisaatio tarvitsee sujuvan ja vuorovaikutteisen työn mahdollistavan ytimen: jaetun ymmärryksen yhteistoiminnasta ja vahvan ja kehittyvän näkemyksen siitä, miten arjen ’työ toimii’ ja mitä se tarvitsee tuekseen. Elinvoimaista organisoitumista ohjaavat asiakasarvo, työn luonne ja tarpeet ja ihmisten luontaiset motivaatiotekijät. Yhteisöllisyys ei jää organisaation rajojen sisälle, vaan koskee myös asiakkaita ja yhteistyökumppaneita. Yhdessä jaettu työ mahdollistaa sisäisen motivaation ja ylpeyden kokemuksen – todellisen yhteisön synnyn ja kasvun.

Pieteetillä järjestetyllä ja johdetulla työllä on merkittävät ja kertaantuvat heijastusvaikutukset läpi organisaation: loistavat tiimit syntyvät toimivasta työstä. Se stimuloi oppimista ja kehittymistä, sitoutumista, yhteisöllisyyttä, rekrytointeja, työhyvinvointia, asiakassuhteiden rakentumista…

Poissulkevasta rekrytoinnista vastavuoroiseksi prosessiksi

Työntekijä jättää organisaation tai organisaation yllättää osaajapula. HR saa toimeksiannon rekrytointiprosessin käynnistämiseksi ja luo työpaikkailmoituksen vanhan toimeksiannon, trendisanojen ja kuvitellun ideaalityöntekijän pätevyysvaatimusten pohjalta. Tieto avoimesta työpaikasta levitetään eri kanavissa ja odotetaan, löytyykö mahdollisesti jopa satojen hakijoiden joukosta sopiva ihminen, jonka kanssa päästäisiin molempia osapuolia tyydyttävään sopimukseen.
Mikäli sopimusta ei synny, prosessi aloitetaan alusta. Jos sopiva henkilö löytyy, tehtävä on onnistuneesti suoritettu – vai onko sittenkään?

Miten moni mielenkiintoinen ja potentiaalisesti relevantti ihminen jätti hakematta esim. huonosti laaditun työpaikkailmoituksen tai turhan työlään hakuprosessin vuoksi? Kuinka moneen hakemukseen organisaatiolla riitti aikaa vilkaisua enemmän, hakijoihin tutustumisesta puhumattakaan? Mitä organisaatio oppi siitä kiinnostuneista työnhakijoista ja itsestään, miten rakensi mainejälkeään ja nimeään työnantajana? Ja toisaalla: miten työnhakijat kuvailevat verkostoilleen hakukokemustaan? Rekrytointikyvykkyyden heijastusvaikutukset ulottuvat kauas pelkän hakuprosessin ulkopuolelle.

Puhutaan hakijakokemuksesta ja työnantajakuvasta. Mutta kriittisesti tarkastellen harva organisaatio on pystynyt luopumaan vanhoista tavoistaan suhtautua ja toteuttaa rekrytointiaan. Joustamattoman prosessin seurauksena sekä työnhakijat että myös organisaatio itse hukkaavat resursseja työhön, joka todellisuudessa on paljolti vain aktiviteettia aktiviteetin vuoksi. Suuri osa työnhakijoista tärvää kerta toisensa jälkeen hakuprosesseihin paljon aikaa ja energiaa ilman mitään vastakaikua, yksilöllisestä palautteesta puhumattakaan.

Relevanttia tietoa?

En usko, että ihmisen katveeseen jättävässä rekrytoinnissa on kyseessä välinpitämättömyys tai tahdon puute, vaan pikemminkin vanhojen käytäntöjen ja uuden maailman toimintalogiikan välinen ristiriita ja muutosvaiheessa kipuilu.

Perinteisessä työnhaussa dokumentit ja alusta – cv, hakemus, työpaikkailmoitus, itse järjestelmä – ohjaavat ja rajaavat merkittävästi prosessia. Mutta miten tarkoituksenmukaisesti? Miten prosessi todellisuudessa palvelee kumpaakaan osapuolta?

Työnhakijat ymmärtävät pelin luonteen. He tiedostavat, että muita hakijoita on todennäköisesti paljon ja että prosessin alkuvaiheessa on hyvin vähän vuorovaikutusta ja siten vaikutusmahdollisuuksia. Varminta on laskelmoidusti luoda itsestään pikasilmäyksellä mahdollisimman houkutteleva kuva. Tärkeintä on se, miltä asiat näyttävät muutaman minuutin googletuksen perusteella: erottua joukosta olematta kuitenkaan liian outo ja elastinen.

Käsi sydämellä rekrytoija: kuinka paljon dokumenttipinoissa on tänä päivänä relevanttia tietoa? Ja vaikka olisikin, millaiset ovat rekrytoijan valmiudet ja mahdollisuudet tulkita sitä tarkoituksenmukaisesti?

Esimerkiksi ansioluettelo ei kerro juuri mitään työnhakijan motivaatiosta ja vain vähän siitä, minne hän on matkalla. CV katsoo peruutuspeiliin aikaan, jolla ei välttämättä ole relevanttia kytköstä siihen, missä ihminen on tässä ja nyt, tai kytkös on täysin toinen, kuin mitä tulkitsija kuvittelee.

Ajatellaan, että hakemusteksti paikkaa näitä aukkoja. Mutta kun kankeat prosessit ja rekrytointijärjestelmät ruokkivat spämmiä vuorovaikutuksen puutteellaan, miten rekrytoijilla on mahdollisuus perehtyä hyvin laadittuihin saatekirjeisiin tai ylipäätään löytää ne hakemusten paljoudesta? Ja toisaalta: millainen on työnhakijan motivaatio laatia hakemuksia räätälöityinä ja tarkkaan mietittyinä, kun oletus on, että niitä korkeintaan silmäillään ja niistä tuskin koskaan saa mitään palautetta?

Työmarkkinat ovat murroksessa, jossa vanhaa kuolee ja uutta syntyy. Konventionaalinen rekrytointi ei osaa päästää irti vanhasta eikä huomioi tarpeeksi hyvin, että ihmiset vaihtavat urapolkuja ja toimialoja, jolloin asiakirjojen menneisyyden kaiut eivät juuri korreloi tulevaisuuden vaatimusten kanssa. Monimutkaistuvasta työelämästä, jatkuvasta muutoksesta ja useista urapoluista seuraa, että työnhakijoiden todellisia osaamisprofiileja on yhä vaikeampi tunnistaa, tulkita ja ymmärtää – erityisesti pelkkien papereiden perusteella. Ymmärrys edellyttää vuorovaikutusta.

Monimuotoisuutta ja vuorovaikutusta?

Työnantajat korostavat monimuotoisuuden merkitystä organisaation voimavarana. Mutta miten nykyiset rekrytointikäytännöt tukevat monimuotoisuuden kasvattamista vilpittömistä tarkoitusperistä huolimatta? Usein jo työpaikkailmoituksesta käy ilmi, että vahvimmilla ovat ne, joilla on ’usean vuoden työkokemus’ vastaavasta tehtävästä ja mieluiten vielä samalta toimialalta. Vetoaako tämä hakijoihin monimuotoisuutta etsivällä tavalla? Etukäteen sidottu, organisaation resurssitarpeen pohjalta koettuihin hyötyihin perustuva rekrytointi sumentaa helposti kyvyn havaita uutta potentiaalia, saati tarttua siihen.

Fiksu työnhakija ymmärtää, että häntä todennäköisesti arvioidaan etukäteen määriteltyjä kriteerejä vasten, jolloin hänen täytyy tarkkaan valita, mitä hän sanoo ja millaisen kuvan hän pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin.

Perinteisen rekrytoinnin keskeisin ongelma mutkikkaassa nykymaailmassa on vuorovaikutuksen puute. Merkittävyydestään huolimatta vuorovaikutukseen ei hakuprosessissa uhrata juurikaan aikaa eikä energiaa. Palautesilmukat loistavat poissaolollaan tai ovat toivottoman ylipitkiä. Prosessi rullaa lähes täysin työnantajapuolen ehdoilla omassa tarkkaan rajatussa todellisuudessaan, jossa ei ole sijaa täydentäville näkökulmille tai uusille ajatuksille. Rekrytointi näyttäytyy usein pintapuolisesti sisäsiistinä, mutta voi pohjimmiltaan hakijan näkökulmasta olla epäinhimillinen prosessi, josta puuttuu sitä inhimillistävä vuorovaikutuksen luontainen ketju.

Työnhakijaa arvostaen vastavuoroisesti

Inhimillinen, uusi tapa rekrytoida perustuu vastavuoroisuuteen. Se tunnistaa, ettei siisti ja järjestelmällinen rekrytointiprosessi ole itseisarvo, johon on olemassa valmis malli tai ’paras käytäntö’. Vastavuoroinen rekrytointi on luontaisesti vaihtelevaa ja epätäydellistä ja keskittyy kutsumaan mukaan keskusteluun alusta saakka erilaisia relevantteja hakijoita, antaa tilaa prosessin ja valintojen kehkeytymiselle sen sijaan, että ’palikat saataisiin runnottua niille sopiviin koloihin’.

Houkutellakseen monipuolisesti mielenkiintoisia hakijoita työnantajan on tehtävä työnhausta hakijaa arvostavaa. Ihmiset ovat yksilöitä ja haluavat lähestyä työnantajaa kukin tyylillään ja tavalla, joka heistä tuntuu luontevimmalta. Tätä työnantajan tulisi arvostaa. Organisaation kannalta voisi olla menetys jättää huomiotta työnhakija, joka omalla kohdallaan toimimattoman hr-järjestelmän sijaan haluaisi päästä esittelemään itsensä omanlaisenaan, omine todellisine vahvuuksineen ja taitoineen.

Avoimempi ja vuorovaikutteisempi rekrytointiprosessi mahdollistaa työnantajalle päätöksenteon pohjaksi aikaisempaa paremman ja monipuolisemman tutustumisen merkittävästi suurempaan ja moninaisempaan hakijoiden joukkoon. Vuorovaikutteisen lähestymistavan seurauksena myös työnhakijat voivat kokea tulevansa nähdyiksi ja kuulluiksi. Samalla heillä on mahdollisuus saada kaipaamaansa merkityksellistä palautetta, joka parhaimmillaan on välitöntä, aitoa ja kannustavaa.

Vuorovaikutteinen rekrytointi saattaa vanhaan turtuneesta tuntua ensi alkuun turhan radikaalilta ja työläältä, jopa pelottavalta. Lopulta kyse on prosessin kokonaisvaltaisesta ymmärtämisestä ja priorisoinnista. Mikä rekrytointiprosessissa on keskeistä, arvotyötä, mikä vain aktiviteettia vailla arvoa? Kenen aika on tärkeää ja miten sitä arvostetaan? Onko oleellisempaa suodattaa ja pallotella loputonta määrää dokumentteja omissa siiloissaan vai avoimesti ja uteliaasti pyrkiä tutustumaan monenlaisiin hakijoihin, löytämään uutta ja pohtimaan avoimin mielin, mitä kaikkea se voisi mahdollistaa?

Kirjoitus on alun perin julkaistu vieraskynänä PIIK.it-blogissa.

Mistä tiedämme missä olemme nyt?

”It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.” –Mark Twain

”The map is NOT the territory, but a useful map MOST accurately reflects the territory” –@ThinkingPurpose

Organisaatio voi kehittyä kestävästi vain nykyhetkestä käsin. Asioiden keskipisteestä on kokijana vaikea nähdä tarpeeksi etäältä ja kyetä tulkitsemaan todellisuutta objektiivisesti – mitä organisaatiossa on meneillään juuri nyt? Kehitys tarvitsee tuekseen yhteisesti käsiteltävässä muodossa olevaa tietoa. Mutta millainen tieto palvelee kehitystä ja miten sitä voisi hankkia?

Yleinen ja helppo tapa hankkia tietoa ovat kyselyt. Parhaimmillaan ne saavat vastaajan pysähtymään, jäsentämään asioita ja jakamaan niitä. Kompleksisissa ilmiöissä ainoana tiedonkeruumenetelmänä käytettyihin kyselyihin sisältyy kuitenkin ongelmia, mikä tekee uutta avaavan tiedon löytämisen kaikesta aineistosta hankalaksi. Mielipiteistä voi saada hyödyllistä tietoa, mutta ne ovat subjektiivisia ja vaikeasti yleistettävissä, kuvaavat vallitsevaa todellisuutta rajatusti. Lisäksi kyselyt kertovat menneisyydestä, siitä, mitä on ollut. Organisaatio on kontekstissa elävä prosessi, joka muuttuu ja kehittyy jatkuvasti. Siinä vaiheessa, kun kyselyn tulokset on saatu perattua hyödyntämistä varten, todellisuus on saattanut muuttua merkittävästikin.

Kyselytutkimuksessa vastaajaa pyydetään usein arvioimaan erilaisia asioita. Arviointi, kannan ottaminen, ehdollistaa vastaajan sulkeutuneeseen ja korostetun kriittiseen ja virheitä etsivään mielentilaan, mikä heijastuu helposti vastauksissa. Arviointiin perustuva kysely on monella tapaa altis tietoiselle ja tiedostamattomalle huijaamiselle. Vastausten rehellisyyttä ja oikeellisuutta on mahdotonta todentaa. Vastaaja arvaa helposti ’oikean, halutun vastauksen’, jolloin hänellä on valta toimia haluamallaan tavalla: palkita tutkija oikeilla vastauksilla, hämmentää vastaamalla miten sattuu, vastata välinpitämättömästi…

Kyselyt eivät ymmärrä kontekstia ja tapauskohtaisuutta. Kontekstista riippuen vastaus samaan kysymykseen voi olla täysin eri ja silti yhtä totta. Miten kompleksista ilmiötä käsittelevään kysymykseen voisi vastata rehellisesti – ’keskitien kauttako’? Mikä tällaisten vastausten hyöty on tutkijoiden ja organisaation näkökulmasta?

Koska kyselyt perustuvat johonkin tiettyyn viitekehykseen ja hypoteeseihin, niiden avulla on vaikea löytää uutta ja yllättävää tietoa. Ongelmaa kuvastavat hyvin organisaatiokulttuurikyselyt (esim. Great place to work), jotka pohjimmiltaan perustuvat tiettyyn ajatukseen kulttuurista ja siitä, millaisia ominaisuuksia ideliaalilla kulttuurilla on. Kyselyn ulkopuolelle jäävät (odottamattomat ja kenties kaikista mielenkiintoisimmat) aspektit jäävät tyystin pois tuloksista, ja isossa kuvassa kysely tuottaa juuri niitä tuloksia, joita sen arvellaankin tuottavan.

Kyselyjen rajallisuutta pyritään usein paikkaamaan haastattelujen avulla. Haastattelujen vahvuutena on mahdollisuus tarkentaa kysymyksiä ja kontekstia ja esittää avoimia kysymyksiä – saada pieni vilaus siitä tiedosta, joka muuten jäisi kyselyn ulkopuolelle. Haastattelun avulla voidaan saada rikasta tietoa, mutta menetelmään sisältyy merkittävä heikkous: me itse ihmisinä. Haastattelija pyrkii tiedostamattaan etsimään itselleen tuttuja teemoja ja tietorakenteita, tulkitsee tietoa niiden läpi ja vie keskustelua jo kalutuille poluille. Mikä avuksi?

Ihminen on olento (storytelling man), joka jatkuvasti tulkitsee ja kuvailee kokemuksiaan ja ympäristöään – jäsentää sitä narratiivien kautta. Narratiivit määrittävät meitä yksilöinä ja yhteisöinä, luovat kontekstin, jossa elämme.

Organisaatiot ovat täynnä tietoa ja piilotietoa jaettuina narratiiveina. Näistä muodostuu se kollektiivinen linssi, jonka läpi yhteisö näkee todellisuuden ja jonka valossa kompleksiset ja tulkinnanvaraiset asiat saavat luontaisen selityksensä. Narratiivit ovat keskeinen ja ainutlaatuinen osa organisaatiokulttuuria.

Mutta miten tähän ’kollektiiviseen tietoisuuteen’, jonka pohjalta eksplisiittiset mielipiteet kumpuavat, voisi päästä käsiksi ja saada hyödynnettyä?

Keräämällä narratiiveja eri muodoissa – spontaaneja ja täsmennettyjä, yksilöiltä, ryhmiltä, yhteisöiltä – läpi organisaation. Siinä missä kyselyt pyytävät arvioimaan asioita ja ilmöitä ja samalla rajaavat niitä, narratiiveissa on kyse mahdollisimman avoimesta ilmiön kuvailusta ja jäsentämisestä, esimerkiksi: Mikä tarina olisi tärkeä kuulla juuri nyt? Jos ystäväsi hakisi meille töihin, mitä hänen tulisi tietää organisaatiosta?

Epäsuora metodi – suorien ja arvottavien kysymysten välttäminen – vie mielenkiintoisten asioiden äärelle, koska vastaajan ei tarvitse miettiä itseään tai asemaansa ja sitä, miten hänen vastauksensa ehkä saatetaan tulkita. Narratiivit mahdollistavat suuremman avoimuuden ja rehellisemmät mielipiteet ja edelleen laajemman potentiaalin uusille oivalluksille. Niiden avulla ihmiset uskaltautuvat kertomaan asioita, joista eivät kykenisi puhumaan suoraan kysyttäessä. Lisäksi narratiivit selkeyttävät ihmisen omaa ajattelua yhteiseksi hyväksi: ne auttavat lähestymään katveessa olevia ajatuksia ja tunteita, tekevät yhteisön piilotietoa näkyväksi.

Narratiivien avulla on mahdollista päästä organisaation pulssille – mitä on meneillään juuri nyt? Rikas, kuvaileva tieto auttaa paitsi yhdessä ymmärtämään todellisuutta myös realistisesti näkemään, minne voidaan nykyhetkestä kehittyä, mitä uutta voisi olla? Mitä meidän pitäisi tehdä, että kuulisimme enemmän halutunlaisia narratiiveja ja vähemmän ei-toivottuja? Narratiiveilla ei voi pelata, koska ei ole olemassa oikeaa vastausta – jos narratiivit muuttuvat toivottuun suuntaan, myös kehitystä täytyy olla tapahtunut.

Narratiivien ohella toinen hedelmällinen tapa kerätä tietoa on tarkkailla reaaliajassa, mitä jossain prosessissa todella tapahtuu (sen sijaan, että luotetaan siihen, mitä oletetaan tapahtuvan). Nähdä itse omin silmin, onko nykytodellisuuden ja halutunlaisen todellisuuden välillä ristiriitaa. Esimerkiksi palveluorganisaatiossa hyvä paikka kerätä autenttista ensikäden tietoa on piste, jossa työ tulee asiakkaalta organisaatioon – ja edelleen seurata, miten sujuvasti prosessi etenee, työ virtaa organisaation läpi takaisin asiakkaalle.

Keskeistä on, että työntekijät itse yhdessä johdon kanssa tutkivat työtä ja keräävät siitä autenttista tietoa oppiakseen lisää, odottamatta etukäteen tietävänsä, mitä tapahtuu. Vuorovaikutus todellisuuden kanssa paljastaa asioita ja kertoo paljon enemmän ja monipuolisemmin kuin tietokannoista saatu valmis ’tieto’.

Kehitys tarvitsee tuekseen tietoa siitä, missä ollaan nyt. Pelkät kyselyt ovat heikko väline tiedon keräämiseen kompleksisesta ilmiöstä, koska ne ovat alttiita monenlaiselle huijaamiselle ja rajaavat ilmiötä liikaa. Tieto ja ymmärrys siitä, mitä reaaliajassa todella tapahtuu (objektiivisuus) ja todellisuutta kuvaavat narratiivit (merkityksellisyys) kertovat yhdessä tässä ja nyt -todellisuudesta monipuolisesti ja toimivat hedelmällisenä ja realistisena tietopohjana kehitysponnistuksille.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Muutosmietteitä
Viestinnästä tiedon virtaukseen

Itseohjautuvuus muutosvoimana

“Every system is perfectly designed to get the results it gets” –W. Edwards Deming

”You can never direct a living system. You can only disturb it.” –Anonymous

“The only plan is to get knowledge” –Anonymous

Itseohjautuvuus on pinnalla johtamiskeskusteluissa. Organisaatioiden tulisi pyrkiä kohti itseohjautuvuutta; hyödyistä on merkittävää näyttöä. Kaksijakoisesti ajatellaan, että on olemassa organisaatioita, joiden kyvykkyys perustuu itseohjautuvuuteen, joiden ytimessä itseohjautuvuus on; ja perinteisiä organisaatioita, jotka eivät rakenteellisen jäykkyyden ja toimintakulttuurinsa vuoksi itseohjautuvuuteen pystyisi, vaikka kuinka haluaisivat muuttua ja kehittyä – tarvittava muutos olisi liian radikaali.

Itseohjautuvuus on siten ominaisuus, joka liitetään ketteriin, moderneihin (it-)organisaatioihin, joiden erinomaisuus perustuu moniosaaviin ja itseorganisoituviin tiimeihin. Ja niille se monen mielestä tulisi jättääkin. Perinteisten, hiearkkisesti toimivien organisaatioiden tulisi keskittyä omiin vahvuuksiinsa.

Näkökulma on kapea-alainen. Kaikki organisaatiot, inhimilliset sosiaaliset systeemit, ovat perustaltaan itseohjautuvia ja oppivia, koska ne koostuvat itsenäisesti toimivista yksilöistä, ihmisistä, joilla on oma tahtonsa ja pyrkimyksensä. Kokonaan toinen kysymys on, tukeeko systeemin jäsenten toiminta organisaation, yhteistoiminnan tarkoitusta, ja onko toiminta halutunlaista. Joka tapauksessa inhimilliset systeemit aina ’itseohjautuvat’; sitä ei voi välttää!

Edellä esitetyssä on kyse perustavaa laatua olevasta kysymyksestä, joka kuvastaa sitä mekaanista ja reduktionistista tapaa, jolla organisaatioihin tyypillisesti suhtaudutaan. Perinteisesti organisaatio nähdään koneena, ja jos koneessa on vikaa tai epätyydyttäviä piirteitä, sen voi mekaanisesti korjata. Organisaatiolla on kuitenkin oma sisäinen toimintakulttuurinsa, joka elää ja muovautuu jatkuvasti ja johon on ulkoapäin vaikea vaikuttaa.

Sanotaan, että ihmiset ja organisaatiot luontaisesti vastustavat muutosta. Olisiko kuitenkin niin, että ihmiset pikemminkin kollektiivisesti vastustavat muutetuksi tulemista, kehityksen suunnitelmallista keskusjohtoista pakottamista, konemaista lähestymistapaa?

Muutosta lähestytään usein mekaanisesti valmiiden ratkaisujen tarjoamisen kautta. Vilpittömästi ajatellaan, että organisaatio (usein konsulttien avustamana) voi todella tietää halutun, ideaalin tavoitteen ja ohjautua keskusjohtoisesti sitä kohti. Todellista, kestävää muutosta ei kuitenkaan voi saada aikaan tällä tavoin. Potentiaali muutokseen ja kehitykseen löytyy ja voi lähteä liikkeelle vain organisaatiosta, verkostosta itsestään käsin, ei sille ulkoapäin tarjotuista valmiista ratkaisuista.

Jokainen systeemi on suunniteltu tuottamaan tuloksia. Ovatpa tulokset lopulta toivottuja tai ei, kokonaisuutena itse systeemi toimii joka tapauksessa omasta näkökulmastaan käsin. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Elävä systeemi ei kaipaa ulkoisia interventioita, pakottamista eikä pikaparannuksia; se hylkii muutosta, johon se ei ole sisäisesti valmis.

Tuottaakseen erilaisia tuloksia systeemin täytyy muuttua. Kestävä muutos mahdollistuu perehtymällä uteliaana ja ymmärtäen siihen, miten ja miksi systeemi toimii niin kuin toimii. Ymmärryksen ja systeemistä saatujen tietojen pohjalta organisaatiota voi ’suostutella’ siihen suuntaan, minne sillä on potentiaalia kehittyä. Valmiiden ratkaisujen kautta lähestymisen sijaan hyödynnetään organisaation omaa positiivista liikevoimaa, jota sillä jo tässä hetkessä on.

Tämä ei tietenkään tarkoita, että muutos olisi välttämättä helppoa ja kivutonta – päinvastoin. Ihmisyhteisön merkittävä muutos on usein hidas prosessi. Prosessi, jota systeemi ensin välttelee ja joka voi tuntua epämukavalta ja häiritsevältä – ennen kuin se lopulta muuttuu ymmärrettäväksi. Sisäinen muutos mahdollistuu, kun systeemi tiedostaa uusien tietojen ja kehittyneen ymmärryksen pohjalta, että selviytyäkseen ja menestyäkseen sen täytyy muuttua. Halu muuttua syntyy systeemin kehittyneestä itsetietoisuudesta, kirkkaammasta ymmärryksestä sen ydintehtävästä ja paikasta toimintaympäristössä.

Riippumatta siitä, miten radikaali tai hienovarainen muutostarve on, syvä muutos voi tapahtua vain nykyhetkestä käsin – tiedostamalla ja ymmärtämällä ensin, missä ollaan juuri nyt. Siitä käsin, minne systeemillä on sisäistä potentiaalia kehittyä, sen tahtotilasta; ei pakotetuista ratkaisuista tai halutusta ideaalista käsin.

Lue myös:
Mistä tiedämme missä olemme nyt?
Muutosmietteitä

Muutosmietteitä

“A mind is like a parachute. It doesn’t work if it is not open.” –Frank Zappa

“You can’t connect dots forwards, you can’t know;  you have to find out” –Anonymous

On terapeuttista lukea kirjaa tai kuunnella puheenvuoroa, joka saa ajattelemaan: Juuri tätä mieltähän minäkin olen. Jos vain olisin kyennyt, olisin sanonut täsmälleen noin. Kerrassaan hienoja, inspiroivia ajatuksia!

Mutta entä, jos sisältö on ristiriidassa omien käsitysten kanssa? Millaisen mahdollisuuden se saa ja mitä tunteita se herättää? On liiankin helppoa suhtautua uteliaasti ja tiedonhaluisesti siihen, mikä jo ennestään tuntuu omalta.

Meidän tulkintamme asioista ovat värittyneitä, arvo- ja tunnelatautuneita. Otamme automaattisesti ja jatkuvasti kantaa siihen, miten asiat ovat ja miten niiden kuuluisi meidän mielestämme olla. Jos käsityksemme ovat väkevässä ristiriidassa toisen käsitysten kanssa, yleinen reaktio on kieltäminen ja ärtymys. On vaikea olla avoin uudelle tiedolle, jos suuri osa energiasta kuluu itsensä puolustamiseen uuden kohtaamisen sijaan.

Mitä tärkeämpi jokin asia on ihmiselle itselle ja mitä tunteikkaammin hän siihen suhtautuu, sitä vaikeampaa hänen mielipiteeseensä on vaikuttaa ja asiasta keskustella avoimesti, ajatellaan. Vai onko sittenkin niin, että vaikuttamisen ja ymmärryksen tie kulkee muuta kautta, että hyväntahtoinen ’keskustelu’, argumentointi, usein vain sulkee ovia?

On inhimillistä ajatella, että kyse on siitä, ettei toinen tiedä. Että ongelmana on tiedon puute, mikä ratkaistaan välittämällä tietoa sille, jonka pitäisi tietää paremmin. Varsinkin, jos on itse innostunut jostain, on helppo sortua tyrkyttämiseen ja tuputtamiseen, mikä työntää toista vain kauemmas. Mikäli aiheena on ihmiselle tärkeä ja henkilökohtainen asia, sitä vastaan argumentointi ja epäilyjen nostattaminen todennäköisesti vain vahvistaa entisiä uskomuksia. Vakuuttelu ei kutsu tutkimaan asioita avoimesti.

Suuri osa uudesta informaatiosta menee vastaanottajalta suoraan ohi – ja se pieni osa, jonka hän vielä muistaa jälkeenpäin, on vahvasti värittynyttä tulkintaa hänen senhetkisen viitekehyksensä läpi. Ihminen valikoi tietoa ja suhteuttaa uuden aineksen olemassa olevaan tietorakenteeseensa. Hänen kokemuksensa ja arvostuksensa suuntaavat tulkintaa, mikä altistaa väärinymmärryksille.

Mitä monimutkaisempi asiakokonaisuus, sitä vaikeampi sitä on välittää ymmärrettävästi. Ydintä on vaikea nähdä ja näyttää, tärkeät pienet nyanssit menevät helposti ohi. Ymmärrystä ei voi koskaan välittää, sen eteen täytyy ponnistella itse.

Pelkät sanat puhuttelevat sisimpäämme huonosti. Tarvitaan tunnetta ja sisältöä tarinoiden muodossa. Tarinat saattavat jättää tunnejäljen, joka jää uteliaana kytemään ja voi muistua mieleen vielä pitkänkin ajan kuluttua: inspiroida, kutsua tutkimaan lisää… ehkä toimia jopa ponnahduslautana muutokselle. Pelkkä yhdistelmä loogista argumentointia ja tunnetta voi lisätä tietoisuutta ja muutosvalmiutta, mutta harvoin sinänsä saa pysyvää muutosta aikaan.

Muutosmahdollisuuksia rajoittavat ajatusmallimme, jotka asettavat ajattelullemme ja toiminnallemme raamit. Ne kietoutuvat toimintaamme niin vahvasti, että on helppo sekoittaa luulo, oletus, tieto ja ymmärrys. Havaitsemme sen, mitä kykenemme ymmärtämään ja mistä kykenemme puhumaan. Uudet hyvät oivallukset eivät päädy käytäntöön tai jäävät kokonaan toteutumatta, jos ne ovat ristiriidassa omien käsitystemme kanssa. Jos emme ole tietoisia omasta tavastamme ajatella, rajoitamme merkittävästi mahdollisuuksiamme oppia. Asiat, joita emme ymmärrä, tulevat automaattisesti hylätyiksi riippumatta niiden arvosta. Organisaatioissa ongelma korostuu entisestään, sillä organisaatiot ovat ympäristöjä, joissa tietynlaiset ajatukset ovat suotavampia kuin toiset. Ristiriitaiset agendat ja sosiaalinen paine typistävät ajattelua ja toimintamahdollisuuksia.

Pidämme tiukasti kiinni ajattelumalleistamme ja uskomuksistamme, usein osin tahtomattamme. Yhtäältä voimme muuttaa tapaamme ajatella, mutta toisaalta kykenemme itse vaikuttamaan omaan ajatteluumme paljon vähemmän kuin yleensä luullaan. Onko mitään vaikeampaa kuin asettaa kaikki ennakkoluulonsa, uskomuksensa ja oletuksensa, muutosvastarintansa sivuun, ja tarkastella jotain objektiivisesti, avoimena uusille avauksille, edes hetkellisesti? Koska jäsennämme maailmaa ja tulkitsemme tietoa itsestämme käsin, meidän on hyvin vaikea nähdä, mitkä uskomukset estävät meitä muuttamasta ajatteluamme. Linssi, jonka läpi tarkastelemme maailmaa, rajoittaa usein mahdollisuuksiamme muuttua ja kehittyä.

Todellinen muutos ei tapahdu vaiheittain löytämällä ensin oikea ratkaisu ja toimimalla sen mukaisesti. Todellinen muutos ei voi perustua pelkästään ideaaliin tulevaisuuden kuvaan, jota kohti suunnitelmallisesti ponnistellaan; se lähtee nykyhetkestä ja perustuu tietoon siitä, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Muutos itse on prosessi, jossa ratkaisu löydetään, usein yhdessä toisten kanssa. Prosessi, jossa myös oma tausta-ajattelu muuttuu. Muutos ei ole uuden todistusaineiston löytämistä siihen, joka jo on olemassa, vaan täysin jonkin uuden asian olemassaolon tai näkökulman löytämistä ja paljastamista. Se on aktiivista toimintaa, jossa uusi aines muokkaa ratkaisevasti aiempaa tietorakennetta ja mahdollistaa muutoksen. Sitä ei voi täsmällisesti ohjata, vaan se tapahtuu. Muutosta ei voi tehdä meille, emme voi tulla muutetuiksi. Meidän täytyy itse tehdä työtä muutoksen eteen, kasvaa.

Kaikki luodaan kahdesti: ensin mielessä ja sen jälkeen käytännössä. Vaikuttava muutos tähtää ihmisen ajattelun ja olettamusten avaamiseen ja kehittämiseen. Tämä kehityskulku voi tapahtua vain konkretian kautta ja kohtaamalla todellisuus itse: näkemällä ja kokemalla, mitä tapahtuu, tekemällä itse sen sijaan, että tyydyttäisiin pelkkiin oletuksiin.

Assertiivinen vuorovaikutus tukee muutosta, on monesti jopa välttämätöntä muutoksen kannalta. Ihminen tarvitsee toisten tukea uutta avaavan löytämisessä. Se tarkoittaa auttavaa ja kysyvää lähestymistapaa; ei ohjeistavaa päälle päsmäröintiä, jossa jaellaan ratkaisuja ja valmiita vastauksia.

Assertiivinen muutoksen tukeminen vaatii suurta kärsivällisyyttä. Sen tiedostamista, ettei eri tavoin ajatteleva ja kokeva ihminen voi ymmärtää toista intuitiivisesti, vaan yhteisen ymmärryksen eteen pitää tehdä töitä. Kuunnella ensin ymmärtääkseen – ei vastatakseen tai kumotakseen toisen argumentteja – vaan varmistaakseen, että on ymmärtänyt toista oikein. Ymmärrys- ja taitotasolla vuorovaikutuksessa mennään heikomman ehdoilla; kokeneemmalla ja taitavammalla on suurempi vastuu prosessista. Assertiivinen vuorovaikutus on syvää ihmisen – hänen autonomiansa, tunteidensa ja mielipiteidensä – kunnioittamista. Toista ei voi muuttaa, mutta omalla suhtautumisella voi herättää luottamusta ja luoda uusia mahdollisuuksia molemminpuoliselle ymmärtämiselle ja kehittymiselle.

Lue myös:
Itseohjautuvuus muutosvoimana
Mistä tiedämme missä olemme nyt?

Osaamisen kehittäminen

”We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.” –Aristotle

”The simplest plan – how may I go home tonight – requires prediction that my automobile will start and run, or that the bus will come, or the train. Knowledge is built on theory.” –W. Edwards Deming

”’Training’ implies passivity; it is done to us. ”Learning” is active; it is something we do.” –David Marquet

Osaamisen kehittämistä ja muutosta lähestytään organisaatioissa usein kouluttamisen näkökulmasta. Nähdään, että yksilöiltä puuttuu tietoja ja taitoja, joita organisaatio tarvitsee strategiansa toteuttamiseen. Organisaatio järjestää koulutuksen, jonka jälkeen työntekijöillä – ja edelleen organisaatiolla – katsotaan olevan käytössään saadut uudet valmiudet. Tieto on siirretty, osaamistarpeeseen on vastattu, tietämyksessä ja taidoissa ollut aukko on täytetty! Kouluttamalla työntekijöitä katsotaan myös organisaation muuttuvan ja kehittyvän. Erilaisiin koulutuksiin ja valmennuksiin käytetään paljon resursseja, mutta mikä on niiden todellinen hyöty kehityksen veturina?

Koulutuksilla ja valmennuksilla on paikkansa. Niillä voi tukea hyvin esim. käytännönläheistä ja teknistä taitoa edellyttävää osaamista, joka on suhteellisen muuttumatonta, yksinkertaista. Mutta mikäli koulutusta ei seuraa välitön käytännön harjoittelu ja tietojen käsittely ja soveltaminen työhön, on todennäköistä, että koulutuksen anti jää valtaosin hyödyntämättä.

Mutta entä kun pelkkä tiedon lisääminen ja taitojen kasvattaminen ei riitä, kun halutaan kehittää toimintaa laajemmin, muuttua, tehdä jotain toisin, paremmin? Tämähän on usein myös koulutusten ja valmennusten keskeisin lähtökohta. Koulutus ei kuitenkaan itsessään voi muuttaa ihmisen tapaa toimia, käytöstä, koska se on irrallaan siitä, mitä arjessa, itse työssä, tapahtuu. Koulutuksessa läpi käydyt harjoitukset ja simulaatiot saattavat auttaa tiedon soveltamisessa, mutta eivät kuitenkaan vastaa ’oikeaa elämää’. Jos ihminen palaa koulutuksen jälkeen tuttuun rooliinsa ja työympäristöön, samaan muuttumattomaan sosiaaliseen kontekstiin, ei ole kovin realistista odottaa merkittävää muutosta.

Hyväkään koulutus ja ihmisten motivaatiot toimia toisin eivät riitä, jos organisaatio itsessään hylkii muutosta, on lukkiutunut vanhoihin toimintatapoihin; jos sen systeemiset tekijät, olosuhteet, rakenteet, prosessit… ovat ristiriidassa koulutuksessa omaksuttujen asioiden kanssa. Koulutuksilla voi realistisesti kehittää vain niitä asioita, jotka entuudestaan sopivat organisaation sapluunaan. Systeemi hallitsee ihmisten toimintaa ja kehittymismahdollisuuksia; yksittäisten ihmisten mahdollisuus muuttaa systeemiä on hyvin pieni.

Koulutusten ja valmennusten keskeinen ongelma on, että niiden tavoitteena on kehittää osaamista ja toimintaa työssä, mutta ne toteutetaan työstä irrallaan. Opimme toimimalla ja tekemällä. Siksi paras tapa kehittyä on panostaa osaamiseensa ja pyrkiä yhdessä toisten kanssa muuttamaan toimintaa haluttuun suuntaan. Osaamisen kehittämistä ei voi tehdä keskusjohtoisesti ulkoapäin. Sen tulee olla sisäänrakennettu, keskeinen osa kaikkien työtä, vuorovaikutusta, yhteistä ongelmanratkaisua… Iso kysymys onkin, miten organisaatio voisi mahdollistaa työssä tapahtuvan keskinäisen mentoroinnin luontevaksi ja merkittäväksi osaksi jokapäiväistä toimintaa?

Osaamisen kehittäminen ja oppiminen tietotyössä on monimutkainen prosessi, jota ei voi tarkkaan suunnitella tai tietää etukäteen. Se vaatii kokonaisvaltaista heittäytymistä ja uteliaisuutta selvittää, mitä tapahtuu. Pitää itse ottaa selvää, sukeltaa työhön. Ymmärryksen tie kulkee vain kokemuksen ja sisäistämisen kautta, määrätietoisen tutkimisen ja harjoittelun kautta.

Mitä haastavampi ja monimutkaisempi työ, sitä välttämättömämpää on tutkiva ote työhön ja teoriatietämys. Yksinkertaiset tietorakenteet ja pelkkä kokemuspohjainen ymmärrys ja ammattitaito eivät yksin riitä kannattelemaan dynaamista työtä – ja ilman teoreettista ymmärrystä on vaikeaa esittää oikeita kysymyksiä. Kysymysten laatu ratkaisee sen, mistä ylipäätään voidaan etsiä ja löytää lisäoppia.

Tietotyössä oppiminen edellyttää teoreettista osaamista, jotta käytännön voi hallita entistä paremmin: kärsivällistä merkitysten punnintaa, sisällön laaja-alaista ajattelua, sulauttamista ja soveltamista, eri näkökulmien kyseenalaistamista, analysointia ja vertaamista… Teoreettisen osaamisen avulla irrallisesta tiedosta jalostuu ymmärrystä, joka kehittää ajattelua ja ohjaa toimintaa ja voi nostaa sen uudelle tasolle. Tarkoituksenmukaisessa oppimisessa teoriaymmärrys ja käytännön osaaminen kietoutuvat tiivisti yhteen.

Koulutuksissa ja valmennuksissa opitut asiat saattavat tuntua irrallisilta ja työläiltä, koska niissä usein mennään teoria edellä, jota ehkä saatetaan soveltaa, mutta yhteys käytäntöön ei ole välitön. Työssä oppimisessa, jatkuvassa osaamisen kehittämisessä, sitä vastoin mennään toiminta edellä, ja teoria astuu mukaan siinä vaiheessa, kun toiminta tarvitsee sitä tuekseen. Teoria selittää ja tukee todellisuutta, kun sitä tarvitaan, ja todellisuus antaa jatkuvaa palautetta siitä, miten ajattelu toimii!

Rikastavaa monimuotoisuutta

“Unity is not about conformity, it’s about celebrating diversity” –Sonja Blignaut

”Diversity is the art of thinking independently together.” –Malcolm Forbes

Ihmiset toimivat paremmin yhdessä rinnakkain kuin peräkkäin. Diversiteetti, monimuotoisuus, nähdään yleisesti yhtenä tärkeimmistä yhteisöjen ja tiimien ominaisuuksista. Kiihtyen muuttuvassa ja monimutkaistuvassa maailmassa on perusteltua väittää, että organisaatioiden kyvykkyys perustuu merkittävästi monimuotoisuuden hyödyntämiseen: kykyyn jalostaa monimutkaisuudesta ja erilaisuudesta vuorovaikutuksessa yhteisöä rikastavaa ja tukevaa yhteisymmärrystä ja monimuotoisuutta. Vuorovaikutuksen laatu on tietotyön keskiössä; monimuotoisuus auttaa organisaatioita vastaamaan paremmin muuttuvan maailman haasteisiin.

Yksilöinä kykymme ymmärtää todellisuutta on hyvin rajallinen. Se on kuin katsoisimme huoneeseen avaimenreiästä tai pyörittelisimme palloa käsissämme – kokonaisuudesta jää aina puuttumaan jotain keskeistä. Monesti olemme joko tapahtumien keskipisteessä emmekä siksi kykene näkemään selvästi tai liian etäällä ymmärtääksemme. Näkemyksemme todellisuudesta laajenee ja täsmentyy vain yhdessä erilailla ajattelevien ihmisten kanssa.

Tätä organisaatiot eivät luontaisesti tue. Systeemi hakee ratkaisuja itsestään ja kokemuksestaan käsin menneisyyteen, tuttuuteen pohjautuen. Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapoja. Organisaatio suojelee itseään epämiellyttäviltä asioilta, ja sen on vaikea kyetä näkemään sille vierasta todellisuutta, mikä laskee sen kollektiivista tietoisuustasoa.

Koska organisaatio hylkii identiteetilleen vieraita ajatuksia, on tietoisesti ja aktiivisesti pyrittävä vaalimaan monimuotoisuutta ja luomaan tilaa eriäville näkökulmille ja ajatuksille. Rekrytoimaan erilaisia ja eri tavalla ajattelevia ihmisiä, jotka uskaltavat kyseenalaistaa luutuneita käytäntöjä. Tärkeätä on kannustaa spontaaniin vuorovaikutukseen sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella, tarttumaan arvostaen mahdollisuuksiin, joissa pääsee keskustelemaan uusien tuttavuuksien kanssa, ja rohkaista ihmisiä esittämään asioita omasta näkökulmastaan. Kyetä vierailemaan erilaisissa ajattelun maailmoissa – näkemään laajemmin ja haastamaan omaa ajatteluaan toisten avulla.

Kun ihmiset ratkovat ongelmia yhdessä, potentiaalisesti jokainen yksilö tuo ryhmään ainutlaatuista tietoa, taitoa, eriäviä näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä. Monimuotoisuutta ryhmään tuo paitsi erilainen ammatillinen tausta ja osaaminen myös sosiaalinen diversiteetti: sukupuoli, ikä, kulttuuri… Taustaltaan erilaisista ihmisistä koostuvalla ryhmällä on mahdollisuus ammentaa ongelmiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja laajalla rintamalla, koska ihmiset painottavat eri asioita, katsovat asioita eri näkökannoilta omiin kokemuksiinsa pohjautuen. Myös naivius on hyvästä – kovat asiantuntijat luottavat jo löytämiinsä ratkaisuihin ja kykyihinsä ja helposti missaavat tärkeitä näkökohtia.

Ellemme kiinnitä asiaan tietoista huomiota, ryhmän toiminnassa fokus luisuu helposti suoraan ratkaisujen etsimiseen. Ponnistelujen perustasta tulee kapea ja heikko, ellei ryhmä kykene hyödyntämään monimoutoisuuttaan. Keskeistä on, että ryhmä ymmärtää ennen suunnan valintaa mahdollisimman hyvin kollektiivina, mitä sen jäsenet ajattelevat ja tietävät käsiteltävästä asiasta. Jos lähdemme liikkeelle ratkaisuista, alamme nähdä esitettyjen toimenpiteiden linssin läpi ja jätämme ryhmään sitoutuneen potentiaalin suurelta osin hyödyntämättä. Ratkaisujen etsimisen ohella on siis vähintään yhtä tärkeää ymmärtää suunnata huomio ensin tietoisesti jatkumon alkuun: mistä on hyvä yhteisesti lähteä liikkeelle.

Olemme nopeita ja taitavia tulkitsemaan ympäristöämme ja tekemään tulkinnoista johtopäätöksiä. Oletamme usein liikaa, ja omista näkökulmistamme kumpuavat oletukset rikkovat helposti laajemman yhteisymmärryksen rakentumista. Mutta kun olemme tekemisissä erilaisten ihmisten kanssa, tiedostamme intuitiivisesti, että meidän täytyy tehdä enemmän työtä tullaksemme ymmärretyiksi, ja kuuntelemme tarkemmalla korvalla myös eriäviä mielipiteitä. Diversiteetti pakottaa meidät ajattelemaan kirkkaammin ja perustelemaan ajatuksemme paremmin. Selkeämpi tietoisuus johtaa rikkaampaan vuorovaikutukseen ja parempiin ideoihin. Liiallinen homogeenisyys puolestaan tekee meistä salakavalasti laiskoja ajattelijoita ja johtaa laumailmiön syntyyn.

Ajattelun tasolla monimuotoisuutta lähestytään useimmiten positiivisesta näkökulmasta. Käytännössä moninaisuus aiheuttaa meille myös päänvaivaa. Meidän saattaa olla vaikea arvostaa ja ymmärtää erilaisuutta, kun se on ristiriidassa omien käsitystemme ja toimintatapojemme kanssa. Hakeudumme luontaisesti samanmielisten pariin, jotta voisimme kokea tulevamme ymmärretyiksi ja hyväksytyksi, eikä meidän tarvitsisi haastaa itseämme. Koettu ’liiallinen’ diversiteetti voi johtaa kuristuneeseen vuorovaikutukseen, arvosteluun, luottamuksen puutteeseen, konflikteihin ja yhteishengen hiipumiseen…

Vuorovaikutusta täytyy fasilitoida, sen eteen täytyy olla valmis tekemään töitä, jotta erilaisuudesta ja monimutkaisuudesta voisi syntyä kollektiivia hyödyttävää monimuotoisuutta. Erilaisista näkökulmista tulee rikkaus vasta, kun niitä pystytään tarkastelemaan yhdessä ja niistä alkaa jalostua yhteistä ymmärrystä.

Diversiteettiä tarvitaan sopivasti. Sopivuus riippuu työn luonteesta ja tarkoituksesta. Tarkoituksenmukainen, sopiva monimuotoisuus estää tehokkaasti laumailmiön syntymistä ja putkikatseista ajattelua, koska se paitsi laajentaa yhteistä näkemystä ja toiminnan mahdollisuuksia myös patistaa tiukempaan ajatteluun ja parempiin perusteluihin – hedelmällisempään vuorovaikutukseen.

 

Transaktiosta vuorovaikutukseen: rekrytointi

Kysyttäessä bisnesguruilta organisaatioiden menestyksen kulmakiviä onnistuneet rekrytoinnit nousevat poikkeuksetta esille. Rekrytointi nähdään pitkän aikajänteen satsauksena, johon käytettyjen resurssien arvioidaan jatkossa tuottavan kunnon tuloksen.

Entäpä todellisuudessa? Monet työntekijät ovat tyytymättömiä työhönsä, mutta pysyvät hiljaa. Toiset keräävät täytettä ansioluetteloonsa ja vaihtavat maisemaa heti, kun siihen tarjoutuu tilaisuus. Tuntuu siltä, että suuresta volyymista huolimatta työnantaja ja työnhakija todella kohtaavat harvoin. Miksi?

Polarisoituneiden työmarkkinoiden yleisintä toimintalogiikkaa voi ajatella kaupankäyntinä, kahdenvälisinä markkinoina, jossa molemmat osapuolet pyrkivät maksimoimaan hyötynsä. Ostamisena ja myymisenä, jossa työnhakijat myyvät osaamistaan ja organisaatiot toimintakulttuuriaan, yhteisöään ja tarjoamiaan erilaisia mahdollisuuksia.

Verkko mahdollistaa työnhakijan taustojen tutkimisen pienellä vaivalla. Saadakseen rekrytoijien huomion asiantuntijatyössä alkaa olla normi maalata itsestään kuva työlleen ja organisaatiolleen omistautuneena huippusuorittajana. Puhutaan henkilöbrändeistä, joihin suhtautuminen kirvoittaa monenlaisia mielipiteitä, mutta työnantajia ne näyttävät kiinnostavan.

Kauppaajatyönhakijan tavoitteena on antaa itsestään mahdollisimman hyvä kuva ostajan silmissä ja tehdä palvelujensa ostamisesta helppoa ja riskittömältä näyttävää. Kauppaaja pyrkii pönkittämään omaa asemaansa tuotteistamalla itsensä.

Onko tässä jotain pielessä? Eikö tämä ole vain markkinataloutta, jota kysyntä ja tarjonta pyörittävät?

Itsensä myymisessä, brändäämisessä, mielikuvien merkitys korostuu sisällön ja todellisuuden kustannuksella. Transaktiopohjaisessa rekrytoinnissa taitava kauppaaja voi kyetä vahvistamaan ja hyväksikäyttämään tulkintoja ja ennakko-odotuksia, antamaan katteettomia lupauksia, herättämään ansaitsematonta luottamusta…

On selvää, että tällainen rekrytointisysteemi suosii tietynlaisia työnhakijoita: itsestään paljon melua pitäviä, joilla on vaikuttavan oloiset ansioluettelot. Vastaavasti systeemi jättää paljon mielenkiintoisia hakijoita ulkopuolelle. Ihmisiä, jotka eivät ole vahvoilla siinä, millaisilla ehdoilla kauppaa käydään. Transaktiopohjaiset työmarkkinat toimivat poissulkevasti, eivät mukaan ottavasti ja moninaisuutta arvostavasti.

Rekrytointitilanteessa valta on organisaatiolla, se päättää työnhakijan kohtalosta valintaprosessissa. Koska työnhakija ymmärtää, että häntä arvioidaan organisaation resurssitarvetta vasten, hänen täytyy tarkkaan valita, mitä sanoo ja millaisen kuvan pyrkii itsestään antamaan. Hän pohtii, mitä organisaatio hänestä haluaa, ja pyrkii vastaamaan näihin tarpeisiin ja odotuksiin, persoonastaan ja erilaisistaan vahvuuksistaan huolimatta olemaan kuin organisaatio haluaa hänen todennäköisesti olevan.

Työnantajatkin sanovat, että työhaastatteluun kannattaa tulla omana itsenään. Tämä ei kuitenkaan muuta asetelmaa: hakijaa arvioidaan resurssina, jonka toivotaan sopivan organisaation tavoitteisiin. Hakijalle ei jää muuta mahdollisuutta kuin esittää itsensä mahdollisimman suotuisassa valossa. Käytännössä se saattaa tarkoittaa monenlaisen kompetenssin, kokemusten ja näkemysten esille tuomisen hylkäämistä, koska ne eivät osu siihen lokeroon, joka on tarjolla.

Rekrytointitilanteesta puuttuu siis helposti aito vuoropuhelu ja vastavuoroisuus. Tällöin kyseessä on eräänlainen peli, jonka sisässä pelataan monta peliä samaan aikaan. Ajattelu on kaikkea muuta kuin läpinäkyvää, eikä dialogia pääse syntymään.

Ilman autenttista vuoropuhelua osapuolten on kuitenkin vaikea esittää ja saada todellista kuvaa toisistaan. Onko potentiaalinen työntekijä valmis kiinnittymään organisaatioon ja kasvamaan ja kehittymään tehtäviensä myötä vai onko hän vain tulossa keräämään lisänäyttöjä ansioluetteloonsa? Mitkä ovat hänen toiveensa ja tavoitteensa? Mitä hän odottaa organisaatiolta ja mahdolliselta tulevalta työltään?

Nykyisessä työmarkkinatilanteessa useimmat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa, sillä työnhakijoita riittää. Rekrytoinnin suhteen ei välttämättä ole pakko muuttaa mitään. Ostajana on enimmäkseen ’helppo olla juuri NYT’, koska epäonnistuneet rekrytoinnit näkyvät vasta ajan mittaan ja yleensä jonkun toisen ongelmana.

Vuorovaikutukseen perustuva rekrytointi voisi tarjota toimivamman lähestymistavan. Rekrytoinnin ei tarvitsisi olla teatteria, jossa valituksi lopulta tulevat ne samat paperilla ja verkossa olevat yli-ihmiset. Organisaatio voi nostaa rimaa näkemällä rekrytoinnin transaktion sijaan vastavuoroisena vuorovaikutustilanteena, josta molempia osapuolia tyydyttävä yhteinen taival voi alkaa. Näkemällä työnhakijat pelkästään resurssina tai transaktiona, josta pyritään saamaan kaikki hyöty irti, organisaatio jättää tarttumatta mahdollisuuteen alkaa heti alusta rakentaa vuorovaikutussuhdetta, joka voi kantaa hedelmää vuosienkin päästä.

Lue myös:
Strategisen rekrytoinnin ydinkysymyksiä

Johtamisesta ja johtajuudesta

 “Go to the people. Live with them. Learn from them. Start with what they know. Build with what they have. But with the best leaders, when the work is done, the task accomplished, the people will say ‘we have done this ourselves’. ” –Laozi

Jokaisella meistä on jonkinlainen käsitys tai mielipide siitä, millaista on hyvä johtaminen. Mutta mitä enemmän asiaa pohtii ja siihen perehtyy, sitä vaikeammaksi sen tarkastelu muuttuu, koska hyvää johtamista on niin monenlaista. Ilmiön laaja-alaisuuden vuoksi olisi melkein helpompi lähestyä sitä negaatioiden kautta – mitä se ei ainakaan ole!

Johtamisen käsittely on pulmallista, koska se on usein niin kontekstisidonnaista (asiakohtaista, sidoksissa aikaan ja paikkaan) ja täynnä paradokseja, joita ei voi kirjoittaa auki. Sama toimintaperiaate jossakin toisessa kontekstissa voi johtaa täysin erilaiseen lopputulokseen. Tästä johtuen on haastavaa yrittää etsiä näkökulmia ja ajatuksia, jotka olisivat mahdollisimman laajasti sovellettavissa.

Arkiymmärryksessä johtajat nähdään usein huippuyksilöinä, kapteeneina, jotka päätöksillään ja viisaudellaan pitävät laivan kurssissa. Strategisesti toimivilla huippuyksilöillä on paras tieto siitä, miten toisten tulee toimia. Laiva saavuttaa määränpäänsä tai uppoaa johtajiensa mukana. Tämä ajatus vahvistaa itseään jatkuvasti: suuri yleisö janoaa stereotyyppisiä sankaritarinoita, joissa yksilön kova työ ja viisaat päätökset johtavat kunniaan ja arvostukseen. Tarinoita, jotka yksinkertaistavat ja painottavat johtajan merkitystä suureellisine tekoineen ja kertovat tarinan retrospektiivissä lopputuloksesta käsin.

Mitäpä jos johtaminen olisikin jotain aivan muuta? Jos siinä ei olisikaan automaattista kiinteää linkkiä sosiaaliseen asemaan, joka sinetöidään asiaankuuluvalla tittelillä, vaan se nähtäisiin laajemmin. Jos se perustuisikin ymmärrykseen, ettei sosiaalisen systeemin potentiaali voi vapautua keskusjohtoisesti käskemällä, vaan johtajuus olisi suurelta osin jotain hyvin arkista, yhdessä tapahtuvaa, erottamaton osa työtä. Sen sijaan, että johtajat hoitaisivat ajattelun ja tekisivät päätökset ja työntekijät toimisivat niiden pohjalta, johtajuutta voisikin olla myös itseohjautuvien ja päätösvaltaisten yksilöiden jokapäiväinen toiminta ja siinä kehittyminen. Näin johtajuuden voisi katsoa olevan pikemminkin vuorovaikutuksessa syntyvä verkoston ominaisuus, joka elää ja muuttuu jatkuvasti.

Perinteisen palkkatyön ulkopuolella ihmisten roolit muuttuvat kontekstin mukaan. Kun on asiantuntemusta ja ymmärrystä, voi johtaa; kun sitä on enemmän jollakin toisella, hänen annetaan johtaa. Esimerkiksi moniosaavassa tiimissä ihmisiä ei jaeta joustamattomiin rooleihin, joissa jollain on ’pysyvä’ johtajan identiteetti, vaan roolit vaihtuvat, ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään.

Kun johtajuus on verkoston ominaisuus, se annetaan ja ansaitaan asiantuntemuksen, kommunikaation, arvostuksen ja luottamuksen kautta. Johtajuuden mitta on se vaikutus ja panos, joka ihmisestä heijastuu tietyssä ajassa ja paikassa, eivät hänen meriittinsä. Pohjimmiltaan verkosto, ihmiset itse, valitsevat, kenen he haluavat johtavan missäkin tilanteessa.

Parhaimmillaan johtajuus on mahdollistamista – mukaansa tempaamista, haastamista, kannustamista ja onnistumisen esteiden poistamista, oppimisen johtamista – yksilötasolla, verkostotasolla ja organisaatiorakenteiden tasolla. Johtajuuden keskeinen tehtävä on synnyttää lisää johtajuutta työyhteisössä. Se on organisaation tarkoituksen ja yhteisön asettamista itsensä edelle. Ei sitä, mitä itse kykenee tekemään, vaan sitä, mitä toiset kykenevät tekemään johtajuuden ansiosta – yhteisen kehityksen mahdollistamista.

Kun johtajuus nähdään verkostossa syntyvän ominaisuuden sijaan yksilön ansaittuna sosiaalisena asemana, siitä tulee mukaan ottamisen sijaan helposti pois sulkemista.

Monet johtajat, joilla on valtaa, janoavat sitä lisää. He pyrkivät tekemään asioita, jotka lisäävät omaa vaikutusvaltaa ja välttämään asioita, jotka voivat uhata ansaittua asemaa. Perinteinen johtaja on kategorisesti oikeassa, työntekijät eriävine näkemyksineen alempana organisaatiohierarkiassa väärässä. Koska johtaja on kovalla työllä ja ammattitaidolla ansainnut sosiaalisen asemansa, se on hänen omaa ansiotaan ja omasta paremmuudestaan johtuvaa. Johtajuuden yhdistäminen titteliin vetää helposti puoleensa juuri niitä, jotka tekevät kaikkensa ollakseen kukkulan kuninkaita. Mikäli johtajuus nähdään vuorovaikutuksessa elävänä verkoston ominaisuutena, he ovat usein niitä, joilla muodollista valtaa ei tulisi olla!

Asemavaltaiset johtajat eivät juuri ole valmiita kyseenalaistamaan päätöksiään tai valintojaan, koska se saatettaisiin nähdä heikkoutena. Mikäli on mahdotonta muuttaa mieltään tai tuoda esille tietämättömyyttään, miten voi ymmärtää todellisuutta, havaita ongelmia ja etsiä ratkaisuja niihin? Oppiminen vaatii uskallusta sanoa ensin “en tiedä”. Ilman tietämättömyyttä ei ole oppimista. Tietämättömyyden salailun heijastusvaikutukset ovat laajat: jokainen haluaa näyttää mahdollisimman hyvältä esimiehensä silmissä. Ja jos johtaja ei näytä esimerkkiä, työntekijätkään tuskin uskaltavat tuoda esille omaa tietämättömyyttään. Tällaisessa organisaatiossa ajattelu ei ole läpinäkyvää, mikä toimii tehokkaana esteenä tiedonkululle ja yhteisymmärryksen rakentumiselle.

Kun johtajuutta ei ole sidottu asemaan, eikä omaa asemaa tarvitse pönkittää, on paljon paremmat mahdollisuudet nähdä laajemmin, kerätä tietoa ja sietää ristiriitoja, ymmärtää todellisuutta ja arvioida omaa toimintaansa.

Hierarkkinen johtaminen perustuu paljolti sanelemiseen ja ohjeistamiseen, miten asiat tulee hoitaa. Jaettua johtajuutta sen sijaan osoitetaan kysymällä, miksi toimitaan niin kuin toimitaan ja voisiko jotakin kenties tehdä toisin. Uuden oppiminen mahdollistuu kannustamalla, haastamalla ja luomalla yhteistä ymmärrystä keskustellen ja ajatuksia jakaen. Nostamalla esiin kysymyksiä, ei antamalla valmiita vastauksia.

Valmiit vastaukset etäännyttävät, kysyvä lähestymistapa lähentää ja mahdollistaa kehityksen ja sitoutumisen. Pohjimmiltaan sitoutuminen voi tapahtua vain ymmärryksen, välittämisen ja omien valintojen kautta, omasta kontribuutiosta, ei kenenkään toisen käskemänä tai toisen neuvoja toteuttamalla.

Mukaansa ottavan, jaetun johtajuuden mahdollistavan vuorovaikutuksen luominen vaatii itsetietoisuutta, tilannetajua ja tunne-energian käyttöä. Kykyä kuunnella ymmärtääkseen, pyrkimystä päästä kiinni merkityksiin, toisten ajatteluun sanoihin takertumisen sijaan. Johtajuuden synnyttäminen edellyttää toisten tuntemista ihmisinä: keitä he todella ovat, mitä he osaavat ja mitkä ovat heidän vahvuuksiaan ja toiveitaan. Toimimme ja ajattelemme eri tavalla eri ihmisten seurassa. Kun tunnemme toisemme ihmisinä, ei vain henkilöinä ja kollegoina, meillä on paremmat mahdollisuudet toimia yhdessä, lisätä verkoston voimaa. Altistua meitä stimuloiville ideoille ja ajatuksille ihmisinä, joilla on paljon annettavaa toisilleen ja jotka osaavat nostaa toisiaan.

Lue myös:
Johtajuus syntyy vuorovaikutuksessa
Sukella työhön, pomo!
Haamusysteemi
Suhdepeleistä elävään toimintakulttuuriin

Elävää viestintää ja vuorovaikutusta

Tarvitaan enemmän vuorovaikutusta viestinnän sijaan! Olemme siirtyneet tiedottamisesta viestintään ja vuorovaikutukseen. Käymme verkossa dialogia asiakkaidemme kanssa.

Pyrin tässä kirjoituksessa avaamaan viestinnän ja vuorovaikutuksen lähtökohtia ja suhdetta toisiinsa organisaatioiden näkökulmasta sekä organisaatio- että yksilötasolla. Millaista ymmärrystä ja toimintaa sujuva viestintä ja vuorovaikutus edellyttävät, missä mennään pieleen.

Viestintä on suunnitelmallista tavoitteellista vaikuttamista, jonka päätepiste on vastaanottajan päässä, tulkinnassa. Luonnollisesti sitä voidaan käyttää sekä hyvään (näyttäminen, selkeyden ja ymmärryksen lisääminen, inspirointi…) että pahaan (sumuttaminen, manipulointi). Viestinnässä on siis selvä agenda.

Autenttinen vuorovaikutus on puolestaan lähtökohtaisesti avointa ja uutta avaavaa. Toimivassa vuorovaikutuksessa kaikilla osapuolilla on tilaa ja mahdollisuus sekä vaikuttaa että vaikuttua; avata ja laajentaa käsityksiään ja näkökulmiaan yhdessä toisiaan kuunnellen ja keskustellen.

Perinteiset organisaatiot saattavat puhua vuorovaikutuksesta ja organisaationa vuoropuheluun antautumisesta, vaikka pohjimmiltaan pyrkimyksenä on oman edun ajaminen tai valvonta. Puhutaan vuorovaikutuksesta, mutta ajatellaan, että organisaatiolla on oikeus esittää itsensä ja itseään koskevat teemat haluamallaan tavalla. Kommunikoinnista tulee muodollista ja luotaan työntävää. Tällainen muodollinen, usein merkityksetön jargoni vuoropuhelun nimissä on edelleen monen perinteisen organisaation viestintätoiminnon osa, jota siltä agendan tukemiseksi odotetaan.

Elinvoimaisessa organisaatiossa vuorovaikutus tarvitsee viestintää tuekseen. Viestintä on vuorovaikutuksen perusta, jonka keskiössä on selkeyden lisääminen ja oikein tulkinnan maksimointi. Viestinnällä pyritään vastaamaan siihen, mitä organisaatiosta halutaan tietää: mikä kiinnostaa, mikä vaikuttaa, mitä halutaan jakaa eteenpäin… Organisaatioon kohdistuva mielenkiinto ja kysyntä on monenlaista, eikä siihen kaikkeen voi mitenkään varautua etukäteen. Kommunikoinnin ja vuoropuhelun täytyy tapahtua avoimessa vuorovaikutuksessa, ei organisaatiokeskeisesti organisaation omista lähtökohdista. Hyvä viestintä luo kirkkaan lähtöasetelman monimuotoiselle vuorovaikutukselle.

Organisaation viestinnän keskiössä on sen ydintehtävä, tarkoitus, tarina. Siksi onkin hämmästyttävää, miten monen organisaation tarina on epäselvä jopa organisaatiolle itselleen! Organisaation tarinassa on kyse siitä, miksi se on olemassa, keitä ihmiset ovat, mistä organisaatio on ylpeä, miksi sitä pitäisi kuunnella, miksi kenenkään pitäisi välittää siitä.

Kiinnostusta herättävän tarinan sijaan moni organisaatio turvautuu jargoniin, jossa viljellään hienoja sanoja ja termejä, mutta lopulta sanotaan hyvin vähän mitään konkreettista – ainakaan mitään sellaista, mikä jää kuulijan mieleen. Hyvää viestintää ei voi tehdä ilman merkitystä, ankkuria, ymmärrystä organisaation ydintehtävästä.

Hyvä tarina ei ole koskaan luotaan työntävää väittämistä, vaan mukaansa kutsuvaa näyttämistä, jossa on mukana informaatiota, tunnetta ja merkityksiä – erilaisia inhimillisiä tekijöitä. Tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään organisaatioita paremmin, ja selkeyden myötä niiden vetovoima kasvaa. Organisaatio vetää samoja asioita arvostavia yhteistyökumppaneita ja asiakkaita luontaisesti puoleensa.

Parhaat tarinat saavat aikaan liikettä muuttamalla informaation osin kokemukseksi. Retoriikkavelho Juhana Torkin mukaan tarinan vetovoimaa voi pikatestata kahdella kysymyksellä: Miltä tarina minusta tuntuu? Kertoisinko asiaa eteenpäin? Mielenkiintoisessa tarinassa on kiteytetty puoleensa vetävä sisältö, joka kyetään esittämään yllättävällä, normeista poikkeavalla tavalla.

Hyvä tarina rakentuu merkitysten varaan, ja sitä höystetään sopivilla nyansseilla ja kielellä. Passiivinen, mitäänsanomaton korporaatiojargoni työntää pois, hyvä tarina kutsuu mukaan inhimillistämällä organisaation, korostamalla sen ainutlaatuisuutta ja ’persoonaa’.

Mukaansa tempaavassa tarinassa on mielenkiintoinen, kuulijansa palkitseva viesti, joka luo jännitettä ja uteliaisuutta tietää lisää. Se esittää ratkaisuja kuulijoiden kohtaamiin ongelmiin osoittaen siten kyvykkyyttä. Tarinan keskiössä on asiakas ja hänen tarpeensa. Tarinasta huokuu vilpittömyys: Meillä on tarjota tätä. Olemme ylpeitä siitä, ja juuri nyt se on parasta, mihin pystymme. Toivottavasti pidätte siitä. Ellette pidä siitä, älkää säästelkö palautteessa, sillä olemme olemassa teitä varten.

Parasta tarinoissa on, että jokaisen ihmisen ja organisaation elämä on niitä täynnä. Ne vain pitää osata löytää ja ottaa hyötykäyttöön lisäämään vetovoimaa ja selkeyttä. Koska ihminen hahmottaa ja selittää maailmaa narratiivien kautta, tarinoilta ei voi välttyä. Niihin sitoutuu paljon toimintapotentiaalia. Organisaatioviestinnän keskiössä onkin kertoa tarinoita, jotka uppoavat sen kohdeyleisöön ja joita halutaan jakaa; ne herättävät organisaatiolle suotuisia tulkintoja ja merkityksiä. Ilman uskottavaa tarinaa seuraava selkeyden ja yleisen mielenkiinnon puute sitä vastoin näivettää organisaation vaikutusmahdollisuuksia ja vuorovaikutusta, ja pahimmillaan siitä aletaan kertoa keksittyjä tarinoita. Positiivista liikettä aikaan saavilla tarinoilla on aina legitimiteetti, ne perustuvat tekoihin ja lisäävät luottamusta organisaatiota kohtaan.

Mielenkiintoinen tarina antaa organisaatiolle selkeän olemassaolon oikeutuksen ja loistavan tilaisuuden ottaa kantaa ja seisoa tarinan ja arvojensa takana myös yhteiskunnallisessa vuoropuhelussa.

Proaktiivinen osallistuminen organisaatiota koskettaviin relevantteihin teemoihin ja yhteiskunnallisesti merkittäviin asioihin lisää organisaation tunnettavuutta ja vaikutusvaltaa. Se, että organisaatio on selkeästi tunnettu tinkimättömyydessään jostain, luo lumipalloefektin, jossa organisaatio vetää puoleensa ihmisiä ja toisia organisaatioita, jotka ovat kiinnostuneita samoista asioista.

Organisaatiota ja yhteiskuntaa palveleva vuorovaikutus ei ole huomiohakuista itsensä tyrkyttämistä, vaan keskusteluihin osallistumista ja keskustelujen avauksia, joihin organisaatiolla on erityistä annettavaa. Tällainen vuorovaikutus on asia- ja ongelmakeskeistä, ei organisaatiokeskeistä. Parhaimmillaan se voisi olla eri tahojen ja kysymysten yhdistämistä ja keskustelua, jotka ilman organisaatiota eivät ehkä löytäisi toisiaan – uusien avauksien mahdollistamista.

Eri intressiryhmiltä tulee organisaatioille monenlaisia vaateita ja kyselyjä. Jotta organisaatio kykenee todelliseen vuoropuheluun, palvelemaan sidosryhmiään ja vastaamaan kyselyihin, sillä täytyy olla jaettu vastuu viestinnän suhteen. Ne viestivät, jotka ovat pyyntöä lähinnä ja joilla on paras ymmärrys ja asiantuntemus ko. asiasta, koska se on vaikuttavan viestinnän kulmakivi. Tarvittaessa viestintätoiminto valmentaa siinä, millaista on hyvä viestintä ja mitä asioita tulisi huomioida. Kollektiivinen, laaja-alainen vuoropuhelu onnistuu vain kaikkien persoonallisen panoksen kautta. Perinteisesti organisaation osallistuminen keskusteluihin on ollut hyvin erilaisella pohjalla: yleensä tarkkaan rajattua ja säänneltyä, ketkä saavat osallistua missäkin asioissa, toimia organisaation ’puhuvina päinä’.

Intressiristiriidat tuskin ovat vältettävissä. Väärinymmärryksissä ja erimielisyyksissä kuitenkin piilee hyvä potentiaali vahvistaa sitä, mistä organisaatio tunnetaan, organisaation paikkaa yhteiskunnassa. Rakentava, rohkea julkinen vuoropuhelu ei ole inttämistä; se on myös inhimillistä virheiden myöntämistä ja toiminnan korjaamista tarpeen vaatiessa. Se ei ole härkäpäistä tavoiteagendan ajamista, vaan vilpitöntä halua ja vaivannäköä laajentaa omaa ymmärrystä eri intressiryhmien kanssa käydyn vuoropuhelun pohjalta. Todellinen vuorovaikutus ei ole niinkään yhteisymmärryksen hakemista, vaan vilpitöntä toisen osapuolen ajatteluun, sanoman ytimeen tutustumista ja erilaisten näkökulmien ymmärtämistä.

Tärkeimmät vuoropuhelut käydään kuitenkin joka päivä ruohonjuuritasolla ihmisten kesken, kun asiakas kohtaa työntekijän. Omakohtainen kokemus asioinnista organisaation kanssa menee usein kaikkien muiden tekijöiden edelle siinä, alkaako tai jatkuuko asiakassuhde. Monelle asiakkaalle juuri rivityöntekijä antaa organisaatiolle kasvot ja synnyttää organisaatioon liitettävän tunnejäljen.

Asiakaskohtaamisissa piilee paljon potentiaalia, jota ei tunnuta täysin ymmärrettävän. Digitalisaatio on mahdollistanut lukuisia tapoja olla yhteydessä asiakkaisiin, mutta samalla vienyt trendikkyydessään, helppoudessaan ja kustannustehokkuudessaan kehitystä väärään suuntaan. ’Kohtaamispaikkoja’ kyllä riittää, muka mikä on niiden laatu ja merkitys asiakkaan näkökulmasta? Verkko on tarpeellinen vaihtoehto, mutta se ei voi olla toiminnan lähtökohta eikä veturi.

Asiakaskokemus on parhaimmillaan silloin, kun työntekijällä on vapaus toimia asiakkaan näkökulmasta ja hän saa olla oma itsensä. Mieleenpainuva asiakaspalvelu on intensiivistä ja kokonaisvaltaista vuorovaikutusta, jossa on mukana sekä pää että sydän.

Tätä henkilökohtaista kosketuspintaa ei voi tai ei ainakaan ole tarkoituksenmukaista johtaa keskitetysti. Kovin monet organisaatiot sitä kuitenkin yrittävät. Organisaatio pyrkii sanelemaan työntekijöilleen täsmällisesti, miten heidän tulee missäkin tilanteessa toimia. Vuorovaikutuksesta jää tällöin väistämättä puuttumaan välttämätön liikkumavara suhteessa asiakkaiden tarpeisiin, välittäminen, tilannetaju… Organisaatio jättää näin työntekijän kiusalliseen välikäteen pakottamalla hänet pahimmillaan toimimaan oman ymmärryksensä ja oikeustajunsa vastaisesti, koska tarkat säännöt eivät jousta kontekstin mukaan.

Loistava asiakaskokemus syntyy siitä, että työntekijöillä on vapaus ja mahdollisuus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla, inhimillisesti, asiakkaiden tarpeiden mukaan ja kohdella heitä yksilöinä arvostaen. Hyödyntää sitä potentiaalia, jossa ihmiset ovat luontaisesti parhaita – vuorovaikutuksessa toistensa kanssa kokonaisina itsenään. Hyvä palvelu antaa organisaatiolle välittävät kasvot, jotka herättävät luottamusta ja kannustavat asioimaan jatkossakin. Kasvot, jotka ovat enemmän kuin mikään brändi voi yksinään olla.

Lue myös:
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä
Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua
Organisaation suhde yhteiskuntaan – vuorovaikutteinen viestintä

 

Organisaatiovuorovaikutus: pullonkauloja ja mahdollisuuksia

Maailma on muuttunut, viestintä on muuttunut, työ on muuttunut, organisaatiot ovat muuttuneet. Viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on verkostoituneessa maailmassamme yhä kriittisemmässä asemassa ja enemmän esillä kuin koskaan. Siitä huolimatta tuntuu, että syvällä perustassa ja periaatteiden tasolla kovin vähän on loppujen lopuksi muuttunut. Vuorovaikutus takkuaa edelleen.

Vuorovaikutuksen merkitys kyllä ymmärretään. Organisaatioissa ollaan tietoisia siitä, että negatiivinen vuorovaikutus – tiedon pihtaaminen, sisäinen kilpailu, arvostelu, välinpitämättömyys – johtaa helposti ongelmiin, joiden heijastusvaikutukset ovat laajat.

Kaikkia vaikuttaa kaikkeen -vuorovaikutusta on hankala lähestyä. Sen pohtiminen hukkuu helposti vallitseviin käytäntöihin tai jää yksilötasolle. Mutta millaisia vuorovaikutusta kuristavia pullonkauloja, haittaavia tekijöitä organisaatioissa löytyy, kun asiaa tarkastellaan tavoitteellisen yhteistoiminnan näkökulmasta? Miten voitaisiin toimia paremmin, avata uusia mahdollisuuksia?

Ydintehtävä ja toiminnan ohjaus

Liike-elämässä ja arkiymmärryksessä peruslähtökohta on, että organisaatioiden perimmäinen tarkoitus, ydintehtävä, on tuottaa voittoa, joka saavutetaan maksimoimalla toiminnan tehokkuus ja kannattavuus.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tulos on seuraus, ei toiminnan tarkoitus, pohjimmainen syy. Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on kehittyä palvelemaan asiakasta entistä paremmin, ei kasvu ja tulos sinänsä. Kun tarkoitus ohjaa toimintaa ja on sisäänrakennettu työhön, tulos seuraa, mutta ei ole itseisarvo.

Asiakaskeskeisyys on toiminnan välttämätön kompassi, koska asiakas on keskeisin osa prosessia, työn virtausta. Työ virtaa aina asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Keskeistä on mahdollisimman sujuva asiakkaan tarpeisiin vastaava virtaus. Se mahdollistuu ymmärtämällä työtä asiakkaan näkökulmasta ja organisoimalla työ asiakaskeskeisesti.

Mikäli ydintehtävä epäselvä eikä ohjaa toimintaa, työtä mitataan todennäköisesti johdon asettamilla tulostavoitteilla. Tällöin tulostavoitteet asettuvat toiminnan keskiöön ja suuntaavat huomion sisäänpäin, organisaatiohierarkian palveluun asiakkaan palvelun kustannuksella. Vuorovaikutus ja yhteistoiminta kärsivät. Tulostavoitteet eivät pohjimmiltaan tehosta prosesseja, vaan näivettävät niitä. Työntekijät vastaavat ensisijaisesti heille asetettuihin tavoitteisiin, usein yhteistyön kustannuksella. Jotkut organisaation osat, toiminnot ja yksiköt väistämättä hyötyvät ja kasvattavat valtaansa toisten osien ja kokonaisuuden kustannuksella.

Ohjaako tarkoitus todella toimintaa? Sitä ei voi todentaa retoriikasta tai väitteistä, sen voi nähdä vain tarkastelemalla, miten organisaatio toimii ja miten työtä mitataan. Useilla organisaatioilla on hienoja missioita, jotka lopulta kuitenkin toimivat vain ’oikean’ tarkoituksen, omistajille voiton tavoittelun, keppihevosena tai viestintäyksikön ja johtoryhmän onttouttaan kumisevana retoriikkana.

Elinvoimaisessa organisaatiossa tarkoitus on sisäänrakennettu työhön ja se ohjaa toimintaa. Työn mittarit on johdettu organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta. Ne kertovat työntekijöille reaaliajassa, miten työ sujuu. Ne auttavat oppimisessa ja kehittymisessä, jota johto tukee.

Asiakkaan palvelussa jatkuva kehittyminen on organisaation keskiössä, ei organisaatiohierarkialle kumartelu. Asiakaskeskeinen ydintehtävä mahdollistaa organisaation toimimisen systeeminä, joka ei kilpaile sisäisesti, vaan toimii synergisesti kokonaisuutena. Selkeän ydintehtävän puuttuminen johtaa päinvastaiseen toimintaan: suuntaa fokuksen organisaatiohierarkiasta kumpuaviin tulostavoitteisiin ja kuristaa vuorovaikutusta.

Ihminen resurssina

Organisaatiot ovat monimutkaisia sosiaalisia systeemejä. Elinvoimaisella systeemillä on selkeä tarkoitus, ja systeemin toimijoilla on aina myös oma yksilöllinen kokemuksensa tarkoituksesta ja merkityksestä.

Organisaatiot ovat siten sosiaalisia verkostoja, joilla on parhaimmillaan yhteinen agenda ja sen lisäksi lukuisia muita ihmisten omia agendoja. Ihminen on itseään toteuttava inhimillinen olento, jonka yksilöllisellä kokemuksella on merkittävä vaikutus suoriutumiseen.

Organisaatio tai kukaan muukaan ei kykene kontrolloimaan ihmisen aikeita ja motiiveja. Ulkoiseen motivointiin pyrkivät keppi ja porkkana ovat siitä huolimatta yleisesti hyväksyttäjä ja vallalla olevia käytäntöjä. Ulkoisen motivaation pohjalta luodut kannustimet eivät kuitenkaan itsessään inspiroi tai avaa uutta. Fokuksena on pelkästään niistä saatava hyöty, jos toimitaan organisaation toiveiden mukaisesti.

Ulkoisessa motivoinnissa ihminen nähdään resurssina, johon panostamisesta pyritään ottamaan kaikki hyöty irti. Hänet halutaan sitouttaa organisaatioon. Ihmistä ei kuitenkaan voi ulkoapäin sitouttaa tai voimaannuttaa. Ihminen voi kiinnittyä yhteisöön, jos hän itse kokee sen mielekkääksi, ja jos ympäristö mahdollistaa sen.

Retoriikan ja arvojen perusteella organisaatio kuin organisaatio sanoo arvostavansa ja kunnioittavansa työntekijöitään ja asiakkaitaan, sillä ilman heidän täysimittaista panostaan tulos jäisi tekemättä. Retoriikan sijasta on tarkasteltava, miten organisaatiot todellisuudessa toimivat, miten niitä johdetaan, mitä inhimillistä kokemusta loukkaavia rakenteita ja yleisiä käytänteitä niistä löytyy: kannustimet, hierarkiasta johdetut tulostavoitteet, suorituksen arvioinnit… toiminnan rakenteet ja kontrollimekanismit paljastavat organisaatiokulttuuriin todellisen kehitystason.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että työ on keskeinen osa ihmisen elämää ja identiteettiä. Se pyrkii järjestämään työn ilman taka-ajatuksia ’resurssin’ täysimittaisesta hyödyntämisestä siten, että ihmisellä on mahdollisuus kiinnittyä, kehittyä ja olla ylpeä työstään. Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, ettei se voi onnistua kollektiivina, elleivät yksilöiden motiivit tue yhteistä tarkoitusta. Sisäisesti motivoitunut ihminen haluaa kehittyä yhdessä toisten kanssa merkitykselliseksi kokemassaan työssä.

Sen sijaan, että organisaatiohierarkiasta määriteltäisiin täsmällinen työnkuva ja siihen liittyvät tavoitteet, työntekijöille annetaan mahdollisuus tarvittaessa muuttaa työtä, vaikuttaa siihen, mitä he työssään kohtaavat. Heitä tuetaan ja rohkaistaan itsenäiseen ajatteluun ja jakamaan oppimaansa muiden kanssa. Tällainen inhimillistä toimintapotentiaalia ruokkiva työ luo pohjan sisäiselle motivaatiolle ja oman arvon kokemiselle, joka syntyy autonomiasta ja kontribuutiosta.

Sillä, miten organisaatio suhtautuu ihmiseen myös rakenteiden tasolla, on suuri vaikutus ihmisten toimintaan. Ihmiset muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti sosiaalisessa kontekstissa. Konteksti vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisia ihmiset ovat nyt ja mitä heistä voi tulla.

Kepillä ja porkkanoilla motivoiminen luo ihmisiä, jotka tottelevat keppiä ja jahtaavat porkkanoita. Tarkoituksen pohjalta toimiva organisaatio puolestaan luo ihmisiä, joita motivoi yhteisön yhteisen tarkoituksen eteen ponnistelu.

Asiakassuhde vuorovaikutuksen keskiönä

Asiakas on ihminen elävine tarpeineen myös päätteiden toisella puolella. Hän haluaa tulla kohdelluksi ihmisenä arvostaen, ei potentiaalisena myyntipäänahkana tai bonuksena, palvelutikettinä, vaiheessa olevana päätöksenä…

Jos organisaatio näkee asiakkaan suoritettavana transaktiona, josta olisi saatava mahdollisimman paljon hyötyä, se kadottaa inhimillisen kyvyn ymmärtää asiakkaan tarpeita. Organisaatio on luotu ja työ järjestetty siten, että työntekijät eivät pääse hyödyntämään tärkeintä kykyään – ihmisyyttään – vaan joutuvat toimimaan robotin tavoin.

Monet organisaation toiminnot, yksiköt, johto ovat vain vähän tekemisissä asiakkaiden kanssa. Tällöin se, miten työ on johdettu ja organisoitu, pitää organisaation itsensä toiminnan keskiössä ja jättää asiakkaan katveeseen. Tästä johtuen työntekijät näyttävät toimivan välinpitämättömästi asiakkaitaan kohtaan. Koska yhteisö toimii pohjimmiltaan organisaatiokeskeisesti, organisaatiosta tulevat vaateet vievät väistämättä huomion kohti organisaatiota itseään. Näin toimintaa kontrolloivat rakenteet pakottavat työntekijät palvelemaan ensisijaisesti organisaatiota.

Asiakas nähdään usein varsinaisen työn keskeyttäjänä. Työtä tehdään hierarkiasta määräytyvien tulostavoitteiden motivoimana, asiakkaan tavoittamattomissa. Työntekijät eivät tällöin pyri vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin, vaan suorittavat omaa palastaan heille asetetusta työmäärästä. Työntekijät ovat etäällä asiakkaista, jolloin he eivät myöskään saa asiakkailta palautetta eivätkä näe isoa kuvaa. Työntekijät joutuvat käsittelemään työtä organisaation läpi kulkevana suoritteena ja toimimaan heille asetettujen sääntöjen ja ohjeiden mukaan. Asiakkaan tarpeet, niiden ymmärtäminen ja vuorovaikutuksen pohjalta toimiminen omaa harkintaa käyttäen tulee mahdottomaksi. Työn merkitys hämärtyy, eikä sitä ohjaa ydintehtävä, vaan organisaation sisäiset tavoitteet.

Työn pirstaloiva organisaatio luulee, että paras tapa järjestää työ on käsitellä se erityisosaamisen mukaan pala palalta. Lähtökohdan isona ongelmana on se, että työ on tällöin järjestetty täysin organisaatiokeskeisesti, eikä organisaatio kykene vastaamaan siihen kohdistuvaan kysyntään. Palveluorganisaatioissa organisaatioon kohdistuva kysyntä on moninainen, sillä jokainen asiakas on yksilö omine tarpeineen.

Tarpeen laadusta huolimatta työn on kuljettava saman koneiston läpi, vaikkei työ sopisikaan organisaation valmiiseen sapluunaan. Työtä ei saada nopeasti päätökseen, vaan se poukkoilee organisaation sisällä ja kasaantuu. Ongelma, joka olisi täytynyt ratkaista heti, elää pirstaloituna omaa elämäänsä organisaation syövereissä. Käsittelyajat venyvät kohtuuttoman pitkiksi tai ongelma jää kokonaan ratkaisematta ja palaa uudelleen organisaatioon saaden asiakkaan turhautumaan entisestään. Jäykälle, työn paloittelevalle organisaatiolle asiakkaiden ainutlaatuiset ja muuttuvat tarpeet asettavat ylitsepääsemättömän haasteen.

Työ virtaa. Se tarkoittaa, että lähtökohtana on tehdä työstä ensisijaisesti sujuvaa, toimia niin, että toimintaa voidaan muuttaa ja korjata saman tien, kun siihen on tarvetta. Moninaisuus on luontainen osa vuorovaikutusta asiakkaan kanssa. Jos organisaatio pyrkii kesyttämään sen lukuisilla prosesseilla organisaation pureskeltavaksi, siitä muodostuu helposti ratkaisematonta tarpeetonta monimutkaisuutta, koska ongelma on irrotettu kontekstistaan.

Palveluorganisaatioissa asiakas ja organisaatio ovat tiukasti kietoutuneina samaan prosessiin. Asiakkaan täytyy olla keskiössä, sillä työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen asiakkaalle. Asiakaskeskeinen organisaatio muovaa toimintaansa tarvittaessa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa hänen tarpeidensa mukaan. Avainasemassa ovat kontekstin ja yksilöllisten tarpeiden ymmärtäminen, ei täsmällinen toimintasääntöjen seuraaminen. Sujuva vuorovaikutus edellyttää liikkumavaraa.

Todellisessa palveluorganisaatiossa työ on järjestetty siten, että työntekijöillä on vapaus ja vastuu vastata asiakkaiden moninaisiin ja muuttuviin tarpeisiin. Kyseessä ei ole organisaatiokeskeinen transaktio, vaan asiakaskeskeinen oppiva ja kehittyvä vuorovaikutussuhde, joka antaa paljon ja toisaalta vaatii työntekijältä paljon.

Käytännössä se tarkoittaa, että työtä ei pirstaloida pitkin poikin organisaatiota tehokkuuden ja erikoistumisen nimissä, vaan se pyritään tekemään kerralla siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Siellä, missä on paras ymmärrys tilanteesta ja välitön palaute. Organisaatio pyrkii tuomaan ammattitaidon mahdollisimman lähelle asiakasta. Mikäli asiakkaan tarvetta ei saada ratkaistua asiakasrajapinnassa, työtä ei lähetetä organisaation johonkin muuhun toimintoon käsiteltäväksi, vaan asiakasrajapinta saa tarvittaessa tukea toiselta toiminnolta. Työntekijät eivät ole enää irrallisia työtehtäviä suorittavia robotteja, vaan päteviä isoa kuvaa ymmärtäviä ja ydintehtävän ohjaamina toimivia ihmisiä, jotka pääsevät yhdessä kehittymään jatkuvasti työssään organisaation ja toistensa tukemina.

Puhkikaluttu mantra kuuluu, että maailma muuttuu ja organisaatioiden on selviytyäkseen muututtava mukana. Osaamisen ja vapauden asiakasrajapintaan keskittävässä organisaatiossa kehitys on luontainen osa työtä, eikä perässä laahaavaa muutosta tarvitse ’jalkauttaa’ keskusjohtoisten kehitysprojektien kautta!

Kohti toimivampaa vuorovaikutusta

Organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote, paljon enemmän kuin osiensa summa. Sen kyvykkyys syntyy ennen muuta keskinäisriippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta, ei yksilöiden ja toimintojen kyvykkyydestä sinänsä. Älykkyys, ymmärrys ja luovuus ovat pohjimmiltaan emergenttejä yhteisön ominaisuuksia, eivät vain yksilöiden kyvykkyyttä. Minä vaikutan sinuun, sinä vaikutat minuun, muutumme; molemmat heijastamme vaikutteet eteenpäin toisille. Vuorovaikutus on organisaation keskushermosto, verkosto. Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi organisaatio.

Vuorovaikutusta ei voi erottaa itse organisaatiosta. Jos vuorovaikutus takkuaa, sitä ei korjata vain ’parantamalla viestintää’.  Vuorovaikutusta kehitetään muuttamalla itse organisaatiota, sitä, miten työ toimii ja miten sitä johdetaan.

Organisaation keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Olla mahdollistaja, alusta, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta. Monesti kuitenkin näyttää olevan niin, että organisaatio on luotu siten, että se näivettää vuorovaikutusta rakenteillaan: säännöksillä, tulostavoitteilla, siiloilla…

Kaikki on viestintää, viestintä kattaa kaiken. Vuorovaikutus on usein luonteeltaan kovin näkymätöntä. Sitä on vaikea tutkia ja mitata tarkoituksenmukaisesti. Miten vuorovaikutus ydintyössä todella sujuu? Miten syvällistä ymmärrystä ja työkaluja organisaatiosta löytyy? Organisaation olemassa olon kannalta keskeiset peruskysymykset jäävät helposti katveeseen tai pahimmillaan lähes huomiotta. Viestintäponnistukset painottuvat helposti usein tuttuun ja näkyvään.

Viestintä on usein keskusjohdettu toiminto, jolla on omat tavoitteensa. Vaikka viestinnässä olisikin syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaalinen systeemi toimii, miten sen vuorovaikutus mahdollistetaan, vastaan tulee helposti valtuuksien puute. Kun organisaatiota tarkastellaan vuorovaikutuksen sujuvuuden näkökulmasta, paljastuu rakenteellisia epäkohtia, jotka haastavat perinteiset tavat toimia ja ajatella, sekä valtaapitävien omia agendoja.

Koska organisaatio on vuorovaikutuksen tuote, vuorovaikutusta parannetaan kestävästi kehittämällä rakenteita ja edelleen ajattelua, joiden pohjalta organisaatio voi uusiutua.

Lue myös:
Elävää viestintää ja vuorovaikutusta
Todelliseksi palveluorganisaatioksi
Viestinnästä tiedon virtaukseen
Organisaatio on vuorovaikutuksen tuote
95/5

 

 

 

Sisäinen vs. ulkoinen tieto ja systeemin toiminta

Päättäessään, miten toimia systeemi, (esim. ihminen, organisaatio) hakee ratkaisuja luontaisesti itsestään ja kokemuksestaan käsin. Tulkitsemme tapahtumia ja informaatiota sen perusteella, mitä ajattelemme ja mitä olemme. Emme ’tunne todellisuutta’, vaan koko ajan rakennamme sitä merkitystemme ja suodattamamme informaation kautta.

Koska hahmotamme maailmaa luontaisesti omista tarpeistamme käsin, näkemyksemme todellisuudesta vääristyy väistämättä. Suojelemme itseämme epämiellyttäviltä asioilta, emmekä uskalla tai kykene näkemään meille vierasta todellisuutta. Ymmärryksen kasvattaminen on erittäin haastavaa, koska joudumme hankaukseen oman itsemme kanssa.

Meillä on useita sokeita pisteitä, joita emme pysty itse havaitsemaan. Voimme nähdä välähdyksiä sokeista pisteistämme toisten ihmisten kautta, jos olemme niin onnekkaita, että meillä on ympärillämme sellaisia ihmisiä, jotka kykenevät niitä näkemään – ja välimme heihin ovat niin hyvät, että he myös uskaltavat antaa meille palautetta niistä.

Organisaatiota vetää puoleensa tieto, joka tukee organisaation vallitsevia ajattelumalleja ja toimintatapaa. Tieto, jonka katveeseen epämiellyttävät asiat jäävät ja joka samalla luo salakavalasti näkymättömiä uhkia. Ihmisten tulkintaan vaikuttaa usein tiedostamatta se, mitä johto haluaa kuulla ja millainen tieto sopii systeemin uskomuksiin ja ajattelutapoihin. Mitä ylemmäs tieto kulkeutuu organisaatiohierarkiassa, sitä vääristyneempää se todennäköisesti on – vaikka usein luullaan, että asia on päinvastoin, että johdolla on paras tieto, koska sillä on parhaimmat ja monipuolisimmat lähteet!

’Varman päälle pelaaminen’ ja turvallisilta vaikuttavat ratkaisut perustuvat usein pohjimmiltaan systeemin sisäiseen tietoon, ja siten ne todellisuudessa sisältävät aina enemmän riskejä kuin mitä on nähtävissä.

Syvällinen, uutta avaava tieto tulee usein systeemin ulkopuolelta ja on hyödyllistä vain, jos se kyetään ottamaan vastaan kunnioituksella ja halulla oppia ja kehittyä. Systeemi ei voi täysin ymmärtää itseään ilman ulkopuolista tietoa, sillä systeemin jaettu historia ja yhteiset kokemukset heikentävät ihmisten arviointikykyä.

Jos organisaatio todella haluaa saada realistista, uutta avaavaa tietoa toiminnastaan, se onnistuu vain suuntaamalla fokus siihen, mikä on tärkeää sen sidosryhmille ja asiakkaille. Se onnistuu vain dialogissa sidosryhmien kanssa ja tutkimalla perusteellisesti organisaation kohtaamaa kysyntää.

Niin kauan kuin organisaation toiminta ei perustu ulkopuoliseen asiakasnäkökulmaan, organisaatio ei pysty kunnolla ymmärtämään toimintaansa ja siitä saamaansa palautetta. Organisaatiokeskeinen näkökulma perustuu väistämättä puutteelliseen todellisuuskäsitykseen ja johtaa takkuilevaan toimintaan.

Kun organisaation toimintaa ohjaa asiakasnäkökulma, laajempi todellisuus avautuu. Organisaatio kykenee näkemään itsensä, tuotteensa ja palvelunsa entistä moninaisemmin ja perusteellisemmin, mikä luo pohjan jatkuvalle kehitykselle. Organisaatio kykenee perustamaan toimintansa todellisiin, tutkittuihin tarpeisiin, ei arvailuihin eikä tulkintoihin, ja sitä kautta suunnittelemaan ja organisoimaan toimintansa vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin. Tällöin organisaatio voi keskittyä siihen työhön, jolla on todellista merkitystä – arvotyöhön – ja asiakkaat saavat, mitä kulloinkin tarvitsevat.

Elinvoimainen organisaatio ymmärtää, että sitä kohtaa hyvin moninainen kysyntä, asiakkaiden vaihtelevat tarpeet ja tilanteet. Se kykenee mukautumaan, koska keskiössä ei ole organisaatio, sen tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Elinvoimainen organisaatio ei pyri hallinnan illuusioon, vaan ymmärtää, että pohjimmiltaan asiakkaat päättävät sen olemassa olon oikeutuksesta. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja edelleen organisaation läpi asiakkaalle. Perinteinen organisaatio sen sijaan rikkoo virtauksen ja pyrkii pakottamaan työn konemaisesti organisaation hammasrattaisiin sopivaksi.

Elinvoimainen organisaatio pyrkii organisoimaan työn vastaamaan organisaation tarkoitukseen asiakkaan näkökulmasta kuitenkaan kuvittelematta, että se voisi täysin tietää etukäteen, mitä asiakas tarvitsee. Organisaatiossa täytyy olla joustovaraa, jotta se voi vastata niihin tarpeisiin, jotka eivät ole ennustettavissa.

Elinvoimainen organisaatio ei syyllisty vain paperilla toimivaan täydellistämiseen – viimeisen päälle viilattuihin prosesseihin ja toimintasuunnitelmiin, jotka eivät huomioi inhimillisiä tekijöitä eivätkä organisaatiota kohtaavan kysynnän moninaisuutta. Vain kyvykkäillä työntekijöillä on kyky omaksua ja ottaa vastaan organisaation kohtaama monimutkaisuus, ei organisaatiolla itsellään.

Virtauksen rikkova ja työn organisaation raameihin pakottava organisointi perustuu systeemin sisäiseen, puutteelliseen kuvaan todellisuudesta. Virtausta vaaliva työn organisointi kunnioittaa moninaisuutta, vaihtelevaa kysyntää ja muutosta – nauttii ja elää siitä.

Elinvoimainen organisaatio tunnistaa, että sen toimintaperiaatteita ei ole mahdollista eikä tarkoituksenmukaistakaan toteuttaa täydellisesti. Niiden tehtävänä on toimia kompassina, mielekkäänä haasteena, ohjata organisaatiota siihen suuntaan, minne se kollektiivisesti haluaa mennä.

Koska maailma on yhä dynaamisempi ja monimutkaisempi ja asiakkaiden tarpeet elävät jatkuvasti, organisaatio ei pääse ’täyttymyksen tilaan’. Organisaatio on jatkuvalla, loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan. Jatkuvasti elävä konteksti ja asiakkaiden tarpeet pitävät huolen siitä huolen.

Hyvää ja huonoa asiakaspalvelua

Organisaation tarkoitus, ydintehtävä, on vastata asiakkaidensa tarpeisiin.

Asiakaskeskeisyys on jokaisen toimivan strategian alkujuuri. Kiitosta saava palvelu ei ole vain merkittävä kilpailuetu, vaan organisaation ydintehtävä. Silti kovin monet organisaatiot tuntuvat näkevän palvelun lähinnä välttämättömänä toimintakustannuksena.

Asiakkaan moninaisiin tarpeisiin vastaaminen on kaiken toiminnan perusta. Ellei sitä sisäänrakennettu työhön, työntekijät eivät voi kollektiivisesti ymmärtää organisaation tarkoitusta eivätkä sitoutua siihen. Tällöin kilpailuetua luovaa asiakaspalvelua ei voi syntyä. Johdon tehtävä on kirkastaa työntekijöille organisaation tarkoitus, asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen, ja organisoida työ siltä pohjalta.

Jos työtä ei ole organisoitu ja johdettu asiakaskeskeisesti, sitä ei voi paikata millään. Asiakaskeskeisyys pelkkänä arvona on kaunis ajatus, ja ajatuksen tasolle se jääkin, jos organisaation perusta, todellisuus hankaa sitä vastaan.

Perinteinen organisaatio perustuu työn pilkkomiseen funktioihin. Organisointiin sisältyy hölmö ajatus, että asiakkaiden palveleminen ja varsinainen työ ovat erotettavissa toisistaan. Työntekijät pyrkivät kyllä parhaansa mukaan palvelemaan asiakkaita, mutta työ on usein järjestetty organisaation sisäisistä lähtökohdista käsin palvelemaan itse organisaatiota.

Asiakaskeskeisyys on elinvoimaisen organisaation toiminnan kompassi. Kun asiakas on toiminnan keskiössä, organisaation arvo muodostuu sen perusteella, miten hyvin se pystyy ymmärtämään asiakkaitaan ja vastaamaan heidän tarpeisiinsa.

Keskiössä ei siis ole organisaation tuote tai palvelu, vaan asiakas ja asiakkaan kokema arvo. Arvo on inhimillinen kokemus, ei vaihdettavissa oleva hyödyke. Siinä missä perinteinen organisaatio tekee vaihdantaa kuluttajien kanssa, elinvoimainen organisaatio pyrkii rakentamaan ja vaalimaan asiakassuhteitaan.

Hierarkkiseen, funktioihin organisoituun työhön sisältyy ajatusmalli transaktioista ja asiakkaiden tarkastelusta ’ammattiminän linssin’ läpi, tavoitteena kustannusten minimointi. Elinvoimainen organisaatio ei seuraa silmä kovana kaikkia yksikkökustannuksia, vaan pyrkii luomaan sitä, mikä vastaa asiakkaiden tarpeisiin, mikä tekee asiakkaan tyytyväiseksi. Työntekijöiden tehtävä ei ole miettiä sitä, miten organisaatio pärjää, vaan keskittyä palvelemaan asiakkaita. Toimintafilosofia on, että organisaatiolla on paljon annettavaa. Anteliaisuus ohjaa kaikkea vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, ja palvelun laadun kohentuminen lopulta laskee kokonaiskustannuksia!

Ihmissuhteiden rakentamiseen perustuva asiakaspalvelu pohjautuu asiakkaiden tarpeiden ja näkökulman ymmärtämiseen. Kun asiakas ottaa yhteyttä ja hänellä on jokin ongelma, organisaatio saa tilaisuuden loistaa pyrkiessään ratkaisemaan ongelman. Se, miten tuo vuorovaikutus sujuu, muodostaa pitkälti asiakkaan käsityksen organisaatiosta – jonka mukaan hän toimii jatkossa ja jota hän jakaa tuttavilleen. Asiakkaan kokonaisena ihmisenä tunnistava asiakaspalvelu on siis mitä parasta markkinointia. Tehtävänä on jättää asiakkaalle mielikuva, että organisaatio on todellakin kiinnostunut hänestä ja pyrkii vilpittömästi auttamaan häntä. Lienee sanomattakin selvää, että mikään markkinointiviestintä ei korvaa luottamukseen ja positiivisiin kokemuksiin perustuvaa ’word of mouthia’.

Organisaatiot haluavat käyttää resurssejaan tehokkaasti myös asiakaspalvelussa. Kohtalaisen yleinen käytäntö on, että asiakaspalvelijan suoriutumista mitataan sillä, kuinka monta puhelua hän pystyy hoitamaan työnvuoronsa aikana – ja ”onnistuessaan” työssään hän voi jopa ansaita bonuksen! Tällainen järjestelmä kannustaa voimakkaasti siihen, että asiakaspalvelija ei niinkään pyri auttamaan asiakasta, vaan pohjimmiltaan hänen tavoitteenaan on hoitaa hänet nopeasti pois päiväjärjestyksestä, mikä tarkoittaa usein asiakkaan ongelman ratkaisematta jäämistä.

Robottimainen, skriptattu ja epäinhimillinen asiakaspalvelu on häpeällistä valetehokkuutta. Transaktioihin perustuva asiakaspalvelu jättää asiakkaalle kuvan, että organisaatio on välinpitämätön, eikä sillä juuri ole käsitystä siitä, miten asiakas kokee toiminnan todellisuudessa.

Transaktiopohjaisen, kustannusten minimointiin pyrkivän asiakaspalvelun todellinen arvo onkin minimaalinen, pahimmillaan jopa negatiivinen. Organisaation kannalta on paljon kannattavampaa keskittyä luomaan arvoa asiakkaille kuin pyrkiä minimoimaan yksikkökustannuksia.

Surkea palvelu ei ole pohjimmiltaan työntekijöiden syytä, vaan organisaation. Johdon, joka on luonut systeemin, joka joko tukee tai estää ydintehtävän, asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen, toteutumista. Takkuavan palvelun juurisyy on organisaatiokeskeisesti organisoitu ja johdettu työ.

Mutta mitäpä, jos työ olisi organisoitu siten, että työntekijöillä olisi mahdollisuus ja velvollisuus olla aidossa vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa ja auttaa heitä; pyrkiä toimimaan asiakkaan kannalta parhaalla mahdollisella tavalla?

Asiakas soittaa ja saa nopeasti palvelua oikealta ihmiseltä eikä joudu tavaamaan puhelinohjausjärjestelmän robotille. Asiakas laittaa kyselyn ja saa siihen henkilökohtaisen täsmävastauksen. Asiakas on yhteydessä organisaatioon, ja asiakaspalvelijalla on kykyä ja valtuudet hoitaa ongelma kerralla kuntoon, eikä asiakasta pompotella linjalta toiselle.

Wanha viisaus sanoo, että on viisi kertaa vaikeampaa saada tehtyä kauppaa ei-asiakkaan kuin asiakkaan kanssa. Verkottunut maailma korostaa asiakassuhteiden merkitystä entisestään. Ihmiset ovat hanakoita kertomaan julkisesti saamastaan palvelusta – ja eritoten surkeasta palvelusta. Kehut taas kotiuttavat uusia asiakkaita.

Silti organisaatioiden tuntuu olevan vaikeata sisäistää, että ihmiset ovat valmiita maksamaan hyvästä palvelusta ja että palvelun laatu on monelle keskeinen valintaperuste. Välittömästi näkyviä tuloksia aikaansaavaan aggressiiviseen myyntiin kyllä panostetaan, mutta miten käy asiakassuhteen hoitamisen sen ensimmäisen kaupan jälkeen?

 

Lue myös: Todelliseksi palveluorganisaatioksi

Todelliseksi palveluorganisaatioksi

Asiakaskeskeisyydestä puhutaan paljon – ja syystäkin. Organisaatioilla on vaikeuksia ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja toimia asiakaslähtöisesti. Yleisesti puhutaan asiakaskokemuksesta, asiakaslähtöisten toimintamallien luomisesta, dialogista asiakkaiden kanssa… Puhutaan, että vain ’osallistamalla’ asiakkaat ja tuomalla heidät toiminnan keskiöön organisaatio voi selviytyä – ja jopa menestyäkin – nykyisillä markkinoilla!

Paljon puhetta ja hehkutusta, mutta silti kovin vähän tietoa, esimerkkejä ja toimintatapoja, miten tarvittava muutos toteutetaan. Miten organisaatio voi muuttua todelliseksi palveluorganisaatioksi – ja siinä sivussa leikata merkittävästi turhia, itseaiheutettuja kustannuksiaan?

Heikon palvelun juurisyy on funktionaalinen ja organisaatiokeskeinen tapa ymmärtää, johtaa ja organisoida työ. Siihen sisältyy absurdi ajatus, että asiakaspalvelu on erotettavissa ydintyöstä. Jos organisaatiosta halutaan todellinen palveluorganisaatio, työ täytyy ymmärtää ja organisoida asiakaskeskeisesti. Muutos on perustavanlaatuinen ja edellyttää uudenlaista lähestymistapaa.

Hierarkkisessa organisaatiossa yleinen käytäntö on, että johdolle raportoidaan siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Käytäntöön sisältyy ajatus, että tutkimalla papereita ja numeroita voidaan ymmärtää, mitä organisaatiossa on meneillään. Valitettavasti se ei pidä paikkaansa. Raportit koostuvat ihmisten tekemistä abstraktoinneista, jotka ovat vain ikkuna menneisyyteen.

Ainoa mahdollisuus nähdä vallitsevaan todellisuuteen on mennä paikan päälle, havaita ja tutkia itse, miten organisaatio toimii reaaliajassa. Ymmärtääksemme ja muuttaaksemme organisaatiomme toimintaa meidän täytyy kerätä tietoa, kuunnella kysyntää ja tutkia työtä. Niin kauan kuin johto ei kerää tietoa eikä tutki työtä yhdessä työntekijöiden kanssa, palveluorganisaatioksi muuttuminen ei ole mahdollista. Tausta-ajatukset ja oletukset, vanha tapa toimia ja tarkastella organisaatiota ovat muutokseen sitoutumisen tiellä.

Muutokseen tarvittavan tiedon kerääminen alkaa kysynnän kuuntelulla. Tämä tapahtuu siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Mitä asiakas sanoo? Mitä hän pyytää ja kuinka usein? Mikä on hänelle tärkeää? Miksi hän on meihin yhteydessä?

Kysyntää kuuntelemalla saadaan täsmällistä tietoa siitä, mitä todellisuudessa tapahtuu ja miten työ toimii asiakkaan näkökulmasta. Johdon ja työntekijöiden yhteisenä tavoitteena on ymmärtää, miten hyvin organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin, miten asiakas kokee toiminnan ja miten organisaation tarkoitus toteutuu asiakkaan näkökulmasta.

Usein luulemme tietävämme, mitkä ovat ongelmamme ja mitä asiakkaamme haluavat, mutta kysynnän kuuntelu todennäköisesti osoittaa, että todellisuus on toisenlainen. Saatamme havaita, että organisaatio kohtaa paljon kysyntää, jota se ei pysty kunnolla käsittelemään. Asiakkaiden tarpeet ovat ristiriidassa sen kanssa, miten organisaatio on suunniteltu vastaamaan niihin.

Kullakin organisaatiolla on tietty sapluuna, jolla se pyrkii käsittelemään sitä koskevaa kysyntää. Asiakkaiden moninaisia tarpeita voi kuitenkin olla vaikea sovittaa siihen, mistä seuraa paljon tarpeetonta työtä.

Tutkimalla työtä ja seuraamalla työnkulkua alamme saada selville, miten hyvin työ virtaa – kulkee asiakkaalta organisaatioon ja takaisin asiakkaalle – miten hyvin organisaatio kykenee toteuttamaan tarkoitustaan. Miten sujuvaa virtaus on: kuinka monta välikättä asiakkaan tarpeita hoitaa, jääkö asiakkaan pyyntö jonnekin jumiin, ovatko jotkin asiakkaiden pyynnöt sellaisia, että niitä ei saada päätökseen, vaan ne palaavat yhä uudelleen käsiteltäviksi?

Kun olemme kuunnelleet kysyntää ja meillä on tarpeeksi tietoa, alamme havaita siinä selkeitä kaavoja. Tieto jäsentyy: asiakkaiden tarpeiden tietopohjainen ymmärtäminen alkaa hahmottua. Tajuamme, että ’kokemuksiin’, ’raportteihin’ ja ’valistuneisiin arvauksiin’ perustuva ymmärrys ei ollutkaan todellista ymmärrystä. Organisaation kohtaamaa kysyntää ja työn virtausta täytyy tutkia paikan päällä, jotta pystymme ymmärtämään, mitä systeemissä tosiasiassa tapahtuu.

Arvokysyntä ja failure demand

Aikaisemmin kaikki työ tuntui samalta, mutta kysyntää tutkittuamme tiedämme ja ymmärrämme enemmän. Organisaation kohtaama kysyntä, työ ja asiakkaiden tarpeet voidaan jakaa arvokysyntään ja toiminnan epäonnistumisesta johtuvaan kysyntään (failure demand).

Seuraavaksi onkin selvitettävä, miten saamme maksimoitua arvokysynnän ja minimoitua toimintamme epäonnistumisesta johtuvan kysynnän. Organisaationa olemme olemassa arvokysyntää varten, sitä kautta autamme asiakasta, se on toimintamme tarkoitus.

Failure demand on seurausta siitä, ettemme onnistu asiakkaan palvelemisessa: jätämme jotain tekemättä tai teemme sen huonosti, minkä seurauksena kuormitus organisaatiota kohtaan kasvaa. Failure demand kattaa usein puolet organisaation kokonaiskysynnästä, joskus jopa 80 %! Kyse on työstä, jota ei edes pitäisi olla olemassa ja joka on organisaation itsensä aiheuttamaa ja viime kädesssä seurausta organisaatiokeskeisesti järjestetystä työstä!

Failure demandin aiheuttaa epäonnistunut arvokysyntään vastaaminen: emme ole pystyneet palvelemaan asiakkaitamme tarpeeksi hyvin asioissa, joita varten olemme olemassa. Meillä ei ole ollut tarvittavia taitoja ja ymmärrystä ja/tai organisaatiomme on ollut liian jäykkä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Failure demand johtaa siihen, että palvelumme on laadultaan heikkoa ja hukumme turhan työn määrään.

Päästäksemme eroon failure demandista meidän täytyy kyetä vastaamaan arvokysyntään paremmin. Kun arvokysynnän osuus kasvaa, palvelumme laatu paranee; failure demand ja kokonaiskustannukset pienenevät.

Koska työ elää, virtaa ja muuttuu jatkuvasti, emme voi millään organisoida sitä vastaamaan asiakkaiden kaikkiin tarpeisiin. Tehtävämme on organisoida työ siten, että se vastaa toistuviin, ennustettaviin ja tutkittavissa oleviin tarpeisiin. Taitavat, joustavat ja kyvykkäät työntekijämme hoitavat sen osan, mikä väistämättä jää katveeseen.

Perinteinen hierarkkinen organisaatio toimii täysin päinvastoin, koska se ei osaa erottaa arvokysyntää ja failure demandia. Hierarkkiselle organisaatiolle kaikki organisaatioon tuleva kysyntä on samaa työtä, joka täytyy tehdä. Hierarkkinen organisaatio näkee kohtaamansa kysynnän kustannuksena, jota pitää rajoittaa ja säädellä.

Elinvoimainen palveluorganisaatio sen sijaan ottaa vastaan kaiken mahdollisen arvokysynnän, jotta se voi toteuttaa tarkoitustaan ja samalla minimoida ylimääräistä työtä ja kustannuksia aiheuttavan failure demandin. Todellisuudessa palvelun kustannukset riippuvat aina siitä, miten palvelu on toteutettu, ei organisaatiota kohtaavasta kysynnästä! Arvokysyntään vastaaminen ei maksa; huonosti toimiva systeemi, joka aiheuttaa failure demandia, maksaa.

Organisaatiot käyttävät usein merkittävän määrän resursseja siihen, että asiakas saadaan pidettyä loitolla, koska organisaatio ei ymmärrä eikä kykene hallitsemaan kohtaamaansa kysyntää. Tavoitteena on säästöjen hakeminen.

Elinvoimainen organisaatio toimii toisin. Se ei keskity kalliiden resurssien säästeliääseen käyttöön; sitä ohjaa organisaation tarkoitus asiakkaan näkökulmasta, arvokysyntä. Elinvoimaisessa organisaatiossa asiakas ei ole vain keskeinen osa jotain organisaation prosessia – itse asiassa asiakas on työn alku- ja päätepiste. Työ virtaa asiakkaalta organisaatioon ja organisaation läpi edelleen takaisin asiakkaalle. Asiakas on toiminnan keskiössä.

Miten pystymme muuttamaan organisaatiotamme kohtaavan kysynnän arvokysynnäksi? Vaiheittain kokeilemalla ja keskittymällä työhön, jonka ainoa fokus on luoda arvoa asiakkaalle, pyrkiä vastaamaan asiakkaiden moninaisiin tarpeisiin.

Tarvittava muutos syntyy kokeilu kerrallaan pikku hiljaa. Se ei ole massiivinen yön yli jalkautettava organisaatiomuutos. Kun työntekijöillä on syvä ymmärrys työstä ja sen tarkoituksesta ja organisaation tuki kokeilla erilaisia tapoja toimia, muutoksesta tulee työn sisään rakentuvaa jatkuvaa kehittymistä.

Koska johto ja työntekijät ovat yhdessä tutkineet työtä ja kuunnelleet kysyntää, kehittymistä tukee yhteinen jaettu tietopohja. Organisaatiossa syntyy kollektiivisesti jaettu käsitys nykytilasta ja selkeä toiminnan suunta. Työntekijät näkevät ja kokevat muutoksen positiivisessa valossa, koska he ymmärtävät työtä ja havaitsevat, miten he pystyvät koko ajan paremmin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Systeemiälykäs, asiakaslähtöinen tapa toimia energisoi ja luo työlle merkitystä ja selkeyttä – ja tulokset puhuvat puolestaan.

Erottamalla arvokysynnän ja failure demandin organisaatio pystyy poistamaan hyvän palvelun esteitä ja vapauttamaan merkittävästi turhaan käytössä olleita resursseja oikeaan työhön, joka luo arvoa asiakkaille; parempaa palvelua pienemmillä kustannuksilla.

 

Lue myös: Tuottavuus syntyy työn virtauksesta, Innovointi osana työtä

Kaavioista suhdeverkostoihin

“If the organisation is not aware of the mental models that underpin their methods, there can be little expectation that it will learn from the knowledge.” –Peter Senge

 “The bones and flesh and legal statistics are the garments worn by the personality, not the other way around.” –Robert M. Pirsig

Organisaatiokaavio on edelleen voimissaan. Se on käytetyin tapa hahmottaa organisaatio ja löytyy tuhansista ja tuhansista slaideista ja verkkosivustoilta.

Organisaatiokaavio pilkkoo organisaation toimintoihin ja yksiköihin. Organisaatiokoneisto koostuu näistä ja noista osista, mutta lokerointi ei juuri kerro osien välisistä suhteista, usein ainoastaan muodollisista valtasuhteista.

Perinteinen organisaatiokaavio luo huonon pohjan organisaatioiden ymmärtämiselle. Organisaation pakottaminen kaavion muotoon tekee sen tarkastelusta paitsi tylsää ja mitäänsanomatonta, myös vie fokuksen ja näkökulman väärään paikkaan ja rajaa ja estää paljon mielenkiintoisempia ja tarkoituksenmukaisempia tapoja tarkastella ja ymmärtää organisaatiota.

Hierarkkisen pyramidikaavion keskiössä on konemainen organisaatio itse, ei sen sidosryhmät ja asiakkaat. Kaavion kautta toiminnan jäsentäminen johtaa helposti organisaation sisäiseen osaoptimointiin, ei kokonaisuuden tarkasteluun asiakkaan näkökulmasta. Perinteisen organisaatiokaavion keskeinen ongelma onkin se, että se hahmottaa organisaation ajallisesti ja paikallisesti toimintaympäristöstään irralliseksi.

Monet modernit organisaatiot ymmärtävät virallisiin organisaatiokaavioihin liittyvän ongelmallisuuden ja ovat luopuneet niiden käyttämisestä. Nämä organisaatiot ovat kiinnostuneempia siitä, miten työ toimii ja miten organisaatio pystyy vastaamaan asiakkaidensa eläviin tarpeisiin, kuin siitä, kuka vastaa mistäkin ja raportoi kenellekin.

Jos organisaatiota pyrkii visualisoimaan perinpohjaisemmin, ymmärtää nopeasti, että todellinen ”organisaatiokaavio” kuvastaa enemmänkin elävää hämähäkin seittiä kuin hierarkkista pyramidia. Verkostoa, josta käy ilmi organisaation ja siinä elävien ihmisten suhteiden monimuotoisuus sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella.

Kokonaisuus ei koostu vain osista, vaan ennen kaikkea osien välisistä suhteista. Vaikuttavuus ja mielenkiinto eivät organisaatiokaavion lokeroissa, vaan lokeroiden välisissä elävissä suhteissa: organisaatio on vuorovaikutuksen tuote. Keskinäisriippuvaisten osakokonaisuuksien elävä verkosto, jossa osakokonaisuudet pyrkivät toteuttamaan yhdessä organisaation tarkoitusta.

Toimiva, aina liikkeessä oleva organisaatio kulkee, minne sen tarkoitus, visio ja niiden taustalla olevat ajattelumallit sitä kuljettavat. Siksi on tärkeää, että kaikki toimivat yhteisen tarkoituksen ohjaamina. Minkälainen toiminta palvelee parhaiten organisaatiomme tarkoitusta? Jos jokin tapa toimia ei tuo haluttuja tuloksia, täytyy kokeilla jotain muuta. Vain tiivis yhteys tarkoitukseen pitää organisaation kurssissa.

Tärkeätä on, ettemme jumitu sellaisiin ajatusrakennelmiin, jotka eivät palvele organisaatiota. Koska organisaatio elää kontekstissa, myös käsitystemme siitä, mikä toimii, täytyy elää sen mukana. Palvelevatko nykyiset käsityksemme organisaation tarkoitusta parhaiten? Onko nykyinen ajattelumme kehityksen esteenä?

Joskus rakenteet pitävät koossa organisaatiota silloinkin, kun organisaatio on kollektiivina kadottanut yhteyden tarkoitukseensa. Ihmiset tulevat töihin ja hoitavat hommansa mitään kyselemättä, koska rakenne sitä vaatii. Ei ole olemassa yksittäisiä konnia, jotka haluavat, että niin tapahtuu; systeemi vain vaatii sitä.

Provokatiivisena esimerkkinä voisi olla rakas Postimme (sikäli kun työntekijät eivät ole lakossa), jonka strategian ykköskohta kuuluu, että ”puolustamme kirjeen, lehtien ja suoramainonnan jakeluliiketoimintaa pidentämällä tuotteiden elinkaarta mahdollisimman pitkään”. Tärkeää ei liene pyrkiä vastaamaan asiakkaiden muuttuneisiin tarpeisiin, vaan saada systeemi jakamaan roskapostia koteihin mahdollisimman pitkään…

Organisaatio ei muutu eikä kehity perustavanlaatuisesti ennen kuin näkyvän taustalla olevat normistot ja uskomukset ja ajattelu muuttuvat.

Toimiva organisaatio ei voi aineellistua mihinkään rakenteisiin. Todellinen organisaatio koostuu suhdeverkostostoista, jotka perustuvat jaettuihin ajatuksiin ihmisestä ja työstä ja keskinäiseen vuorovaikutukseen. Rakenteet ovat vain puitteet, joilla pyritään luomaan otolliset olosuhteet tätä todellisuutta varten.

 

Pirsig, Robert M. (1974). Zen ja moottoripyörän kunnossapito.

Ihmislähtöinen HR

“If you don’t understand people, you don’t understand business” –Simon Sinek

”When we view Humans as a Resource we become blind to the source that makes organizations great, Humans.” –David Marquet

HR tuntuu kipuilevan. Alalla peräänkuulutetaan ’strategisen partnerin’ roolia organisaatiossa. Monet modernit, itseohjautuvuuteen perustuvat organisaatiot ovat jo luopuneet perinteisestä HR-toiminnosta.

Millainen voisi olla HR:n tulevaisuus ja rooli elinvoimaisissa organisaatioissa?

Pohdiskelen asiaa hallintolähtöisen HR:n sijaan ihmisen syvälliseen ymmärtämiseen ja toimintapotentiaalin maksimointiin perustuvan ihmislähtöisen HR:n näkökulmasta. Ylipäänsä näen HR:n roolin lähitulevaisuudessa enemmänkin ydintyötä tukevana, työntekijöistä henkilökohtaisesti välittävänä verkostona kuin kiinteänä toimintona organisaation hallinnossa.

Ihmislähtöisellä HR:llä voisi olla organisaatiolle paljon uutta annettavaa. Uudenlainen lähestymis- ja toimintatapa edellyttää kuitenkin organisaatiolta kypsyyttä. HR ei enää toimi johdon käsikassarana. Työnantajaa ja työntekijöitä ei nähdä omina intressiryhminään, vaan kollektiivina toteuttamassa yhdessä organisaation tarkoitusta, asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Koska moderni HR palvelee viime kädessä asiakasarvon luomista, se on vastuussa hyödyllisyydestään asiakasrajapinnassa ydintyötä tekeville. Keskeisin tehtävä on auttaa heitä hoitamaan työnsä mahdollisimman hyvin luomalla työlle otolliset puitteet ja tarjoamalla tarvittavaa tukea.

Tukitoimintana HR ei voi ohjata toimintaa tai tehdä sitä koskevia päätöksiä, koska sillä ei ole tarvittavaa ymmärrystä eikä asiantuntemusta työstä.

Ihmislähtöinen HR pyrkii työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien maksimointiin ymmärtämällä ja hyödyntämällä sitä, miten ihminen toimii. Organisaation johtaminen tarvitsee paitsi liiketoimintaosaamista myös syvällistä ymmärrystä siitä, miten sosiaaliset systeemit toimivat, miten ihmiset toimivat ja miksi. Organisaatioissa on kiinni valtavasti vapautumatonta potentiaalia, johon työn onnistuneella suunnittelulla ja johtamisella on mahdollista päästä käsiksi.

Organisaation suunnittelu niin, että se hyödyntää ihmisten sisäsyntyistä energiaa eikä loukkaa inhimillisiä tarpeita, vaatii teoreettista tietopohjaa. Pragmaattisuutta ja tehokkuutta painottavat organisaatiot kuitenkin näkevät teorian usein käytännön vastakohtana, tai vähintään jonakin sellaisena, jolla ei paljon arjessa ole käyttöä.

Miten syvällistä ja laajaa ihmisen ymmärtämistä nykyisistä HR-toiminnoista löytyy? Väitän, että se, ettei HR ymmärrä työtä eikä työntekijöitä tarpeeksi hyvin – tai sillä ei ainakaan ole joko kyvykkyyttä tai rohkeutta soveltaa ymmärrystään – on organisaatioidemme suurimpia tabuja. Vai miten selitämme sen, että organisaatiomme ovat edelleen täynnä rakenteita ja prosesseja, jotka eivät kestä kriittistä tarkastelua? Rakenteita ja prosesseja, jotka eivät vain hankaloita, vaan lamauttavat organisaatioiden toimintaa… emmekö todella pysty parempaan?

HR tarvitsee kykyä tulkita syvyyttä, havaita, mitä ja miksi organisaatiossa tapahtuu toiminnan taustalla. Elinvoimaisen organisaation HR toimii ikään kuin inhimillisinä tuntosarvina, jotka aistivat ja ymmärtävät myös näkymättömiä, sekä eteenpäin vieviä että vastustavia voimia, jotka osaltaan ohjaavat sitä, millainen toiminta on ylipäätään mahdollista. Tämä edellyttää syvää kiinnostusta asiaan ja monialaista perustietämystä (ks. esim. Daniel Pinkin autonomy, mastery, purpose & David Rockin SCARF-malli).

Ihminen on yhteisöllinen eläin, ja kaikki sosiaaliseen aspektiin liittyvät uhkatilat ja pelot heikentävät organisaation kyvykkyyttä merkittävästi. Kun ymmärrämme, miten ihminen käyttäytyy sosiaalisissa systeemeissä, voimme pyrkiä maksimoimaan olosuhteet sisäisen motivaation syntymiselle ja minimoimaan ihmistä lamauttavia seikkoja.

Pelko lamauttaa, ja sosiaaliset uhkat imevät huomiotamme – uhkien havaitseminen on meihin sisään rakentunut ominaisuus. Pelko on katastrofaalista tuottavuudelle, erityisesti luovassa ja tietointensiivisessä työssä. Se kirjaimellisesti estää meitä näkemästä mahdollisuuksia; analyyttisesta ajattelusta ja luovasta neuvokkuudesta tulee mahdotonta. Menemme väistämättä putkikatseiseen selviytymismoodiin. Ihmisen kokemat sosiaaliset uhkatilat vastaavat ’antivisiota’: siinä missä energisoiva visio luo positiivisen jännitteen kautta energiaa toimintaan, ihmiseen kohdistuva sosiaalinen uhka vastaa vaikuttavuudeltaan negatiivista päämäärien asettamista, joka nielee paljon energiaa.

Jos organisaatiossa arvostetaan rahaa ja valtaa (usein implisiittisesti organisaatiorakenteiden tukemana) enemmän kuin ihmisten tasavertaisuutta, se lamaannuttaa, vaikuttaa negatiivisesti valtaosaan ihmisistä: kaikkiin niihin, joiden raha ja valta kalpenee organisaatiohierarkian huipulla oleviin verrattuna.

Ihmistä ymmärtävä ja arvostava organisaatio ei rakennu pumpulista. Päinvastoin: se luo mahdollisuudet ja kannustaa ihmisiä kasvamaan entistä vahvemmiksi. Elinvoimainen organisaatio pyrkii luomaan ihmistä arvostavan, turvallisen ympäristön organisaation sisälle, jotta organisaatio pystyy vastaamaan ulkopuolelta tuleviin paineisiin ja työskentelemään päämääriensä eteen.

Elinvoimainen organisaatio ei jätä huomioimatta vaikeita asioita eikä sisäisiä uhkia, mutta itse toiminnan fokus on aina positiivisessa toiminnassa, organisaation tarkoituksessa ja päämäärissä. Keskittyminen epäkohtiin nakertaa moraalia ja suuntaa huomion väärään paikkaan.

Valtaosassa organisaatioita käydään edelleen vuosittaisia kehityskeskusteluja, koska niin kuuluu tehdä. Keskusteluissa arvioidaan työntekijöiden suoriutumista asetettuihin tavoitteisiin nähden.

Edellä esitetyn pohjalta on ymmärrettävää, että kehityskeskustelut perinteiseen tapaan toteutettuina aiheuttavat stressiä ja pelkoreaktioita, koska koemme saavamme osaksemme arvostelua asemamme yläpuolelta. Kun joku asettuu yläpuolellemme, meistä tulee defensiivisiä ja siirrymme selviytymismoodiin. Voisi hyvällä syyllä kysyä, ketä kehityskeskustelut nykymuodossaan palvelevat.

Usein työntekijöiden suoriutumisen arviointiin sisältyy myös ihmisten vertailua ja laittamista paremmuusjärjestykseen. Monet organisaatiot asettavat työntekijöitään kilpailemaan toisiaan vastaan siinä uskossa, että se saa heidät työskentelemään entistä kovemmin. Tämä saattaa pitää paikkansa, mutta sisäinen kilpailu ei taatusti saa ihmisiä työskentelemään paremmin, ja se tuhoaa takuuvarmasti kollektiivin yhteishengen. Kaikki käytännöt, jotka perustuvat ihmisten arvosteluun ja vertailuun, syövät organisaation toimintapotentiaalia.

Mitä jos HR tukisikin työtä monesti kiusallisten päälle liimattujen prosessien sijaan tarjoamalla työntekijöille henkilökohtaista, ihmistuntemukseen perustuvaa tukea – valmennusta, mentorointia, yhteisöllisyyttä, täsmäkoulutuksia…? Mitäpä jos organisaatio välittäisi työntekijöistään ja osoittaisi aitoa kiinnostusta heidän urakehitystään kohtaan? Työstä voisi tulla entistä suurempi osa ihmistä itseään, ei vain pelkkä työpaikka. Mikä potentiaali luoda edellytykset organisaatioon sitoutumiselle, kasvulle ja kehitykselle!

Se, miten hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään työntekijöihin sitoutuneita voimavaroja, riippuu paljolti sen toimintaa ohjaavista rakenteista, erityisesti johtamissysteemistä ja sitä kautta muotoutuvasta työympäristöstä.

Rakenteet perustuvat usein kovin epämääräiseen oletukseen tai tietoon siitä, miten ihminen toimii ja edelleen, millaiset rakenteet toimivat parhaiten. Ihmislähtöinen HR auttaa asiantuntemuksellaan rakentamaan ihmistä arvostavaa ja inhimillistä voimaa hyödyntävää johtamissysteemiä. Työnsä kautta HR:llä on näkemys siitä, millaiset rakenteet ja työympäristön organisaatio tarvitsee päämääriensä saavuttamisen tueksi. Systeemin kehittäminen on HR:n keskeinen tehtävä.

Ihmislähtöinen HR esimerkiksi ymmärtää, että vallalla oleva käytäntö asettaa työntekijöille tavoitteita ja lukita toimintatavat ei käytännössä toimi. Organisaatiohierarkiasta sanellut tavoitteet ovat monella tapaa haitallisia: ne luovat turhautumista, nakertavat oma-aloitteisuutta, estävät innovaatioita ja kehittymistä.

Hallintolähtöinen HR luo usein prosesseja, jotka eivät tue ydintyötä ja ovat omiaan lisäämään turhaa organisaation sisäistä monimutkaisuutta. Ihmislähtöinen HR ei tähän sorru: se ymmärtää, että rakenteiden ainoa tehtävä on auttaa ihmisiä yhdessä toteuttamaan organisaation tarkoitusta. Rakenteilla ja prosesseilla ei ole itseisarvoa; monimutkaisuus löytyy itse työstä, ei rakenteista!

***

HR:n keskeinen tehtävä on edesauttaa ja ohjata sellaisen työympäristön luomista, johon ihminen voi kiinnittyä ja antaa parhaansa. HR pyrkii osaltaan varmistamaan, että työ sujuu ja ihmiset saavat tarvitsemaansa tukea. Rakentamalla ihmistä arvostavaa ja ymmärtävää systeemiä HR maksimoi työntekijöiden toimintapotentiaalin.

HR on keskeinen kulttuurinvartija, jolla on kyky tulkita myös syvyyttä – mitä organisaatiossa tapahtuu pinnan alla, ovatko työn olosuhteet kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Kun työ on organisoitu ja johdettu ihmistä arvostaen ja työntekijät saavat mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä tekemällä sekä itselleen että organisaatiolleen merkityksellistä työtä, työntekijät säteilevät positiivista energiaa ja haluavat sitoutua organisaatioon ja yhteisiin päämääriin.

Itseohjautuva tiimi on tehokas systeemi

”Great teams accomplish great work.” –Netflix

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

Perinteinen tapa tehdä työtä on pilkkoa se osiin. Tehdä työtä pala palalta, usein muista erillään. Itseohjautuva tiimi tuo moninaisen osaamisensa saman pöydän ääreen ja työstää asioita yhdessä.

Itseohjautuvan tiimin työn organisoinnin keskiössä ei ole esim. meneillään oleva projekti, vaan itse tiimi. Koska tiimillä on paras ymmärrys työstä, lopullinen päätösvalta työn toteuttamisesta kuuluu sille. Yhteistyössä se päättää työnteon tavoitteista ja tavoista, vastuista ja rooleista. Työ organisoidaan ja johdetaan työstä käsin tavoitteena asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen.

Itseohjautuvassa tiimissä työtä ei rajoiteta eikä kuristeta organisaatiohierarkiasta tulevilla numeerisilla tavoitteilla, joiden asettaja ei tunne työtä. Tiimin käyttämät onnistumisen mittarit syntyvät työn tarkoituksesta, työntekijöiden itsensä suunnittelemina. Mittarit muuttuvat ja kehittyvät toiminnan mukana.

Tiimityön keskiössä ovat ihmiset ja yhteistyö. Työkalut, rakenteet ja toiminnan tuki luovat mahdollisuuden onnistua työssä, mutta eivät itsessään takaa mitään. Ihmiset ominaisuuksineen, teknisine ja sosiaalisine taitoineen muodostavat kokonaisuuden, joka on enemmän kuin osiensa summa.

Tiimi pystyy kannattelemaan suurempaa kuormaa kuin yksilöt, sillä paine kasautuu kollektiivin harteille. Jaettu vastuu ruokkii avun antamista ja vastaanottamista. Yhteiset kokemukset luovat yhteenkuuluvuutta ja muovaavat ja vahvistavat tiimiä.

Oppiminen ja kehittyminen tapahtuvat yhdessä ratkomalla ongelmia yhdessä. Onnistuminen edellyttää jatkuvaa yhteistoiminnan kehittämistä. Suhteellisen pysyvä tiimin koostumus ja tiivis yhteistoiminta ovat avainasemassa. Tiimi pohtii jatkuvasti sitä, miten toiminta sujuu, ja toimii asioiden parantamiseksi. Kestävä kehitys sitoutuu työhön ja on lähtöisin tiimin omista tarpeista ja tavoitteista.

Tiimissä työskentely ei siis kehitä pelkästään työkalupakkia, vaan myös työkalujen käyttäjää. Työssä oppiminen on jatkuva vuorovaikutteinen prosessi.

Tiimi ei vain mieti, miten se voisi parhaiten päästä tavoitteisiinsa. Koska itseohjautuvalle tiimille ei sanella tavoitteita muualta organisaatiosta, vaan tiimi on vastuussa omista tavoitteistaan, myös tavoitteita ja toiminnan suuntaa ymmärretään arvioida kriittisesti kokonaisuuden näkökulmasta. Palvelevatko tavoitteet sitä, mitä organisaationa haluamme saavuttaa? Käytännöt ja tapa tehdä työtä joustavat muuttuvien tavoitteiden mukaan.

Itseohjautuvat tiimit eivät ole vuorovaikutteisia suorittamisen yksiköitä, vaan toimivat strategisesti, reflektoivat jatkuvasti toimintaansa kokonaisuuden näkökulmasta. Koska työ elää, tiimi sopii itse yhteisiin tavoitteisiin liittyvistä vastuista. Tarkat roolitukset eivät tue yhteistyötä, koska niihin sisältyy implisiittinen viesti: pidä huoli toimenkuvaasi liittyvistä asioista.

Itseohjautuva tiimi edellyttää paljon ihmisiltä ja organisaatiolta.  Tiimin täytyy ymmärtää, miten se linkittyy organisaatioon, laajempaan kokonaisuuteen, muiden tiimien työhön, ydintehtävään. Kun tiimi ymmärtää, mitä siltä odotetaan, se pystyy organisoitumaan yhteisten päämäärien mukaan.

Onnistuakseen tiimi tarvitsee tukea organisaatiolta ja johdolta. Ymmärrettävästi kokenut tiimi tarvitsee hyvin erilaista tukea kuin keltanokkatiimi. Joka tapauksessa johdon täytyy olla työssä niin sitoutuneesti mukana, että se osaa tarjota tiimille oikeanlaista apua, ja tiimi osaa tarvitessa pyytää tukea. Johdon tehtävä on pitää huolta, että työnteon resurssit ja olosuhteet ovat kokonaisvaltaisesti kunnossa.

Itseohjautuva tiimi on tehokas ja kyvykäs työnteon kollektiivi, koska se luo vahvat puitteet rikkaalle kommunikaatiolle: osallistumiselle, omistautumiselle, oppimiselle, yhteistyölle.

Itseohjautuvan tiimin toiminnan tarkastelemisesta on johdettavissa monia antoisan työn edellytyksiä ja periaatteita, jotka ovat sovellettavissa työn organisointiin yleisemminkin:

• kompetenssi
• jatkuva kehittyminen; tapahtuu työssä ja muuttaa ihmistä
• ei tarkkoja rooleja, vaan kollektiivinen vastuu
• jaettu päätöksentekovalta ja yhteinen omistautuminen
• selkeys – tarkoitus, päämäärät, tavoitteet
• asiakkaiden tarpeiden ja toisten työn ymmärtäminen; työn reflektointi
• riittävät resurssit ja työtä tukeva ympäristö
• johdon ymmärrys työstä ja tuki
• toiminnan myötä kehittyvät ja muuttuvat, työn sujuvuutta kuvaavat mittarit

 

Törmälä, V., Markkanen, J. & Kadenius, T. (2015). Uusi ajattelu – uusi johtaminen.

Viestinnästä tiedon virtaukseen

Mehiläiset ovat loistavia viestijöitä, ja mehiläisyhdyskunnan vuorovaikutuksesta syntyy yhdyskunnan ällistyttävä kollektiivinen äly. Voisivatko organisaatiot oppia mehiläisiltä jotain merkittävää?

Kun mehiläiset jakavat tietonsa ja kokemuksensa vuorovaikutuksessa yhdyskunnan hyväksi, ne synnyttävät kollektiivin, joka hämmästyttävän suurella todennäköisyydellä pystyy löytämään ja muodostamaan optimaalisia ratkaisuja pesän kehityksen eri vaiheissa, joissa kullakin asukkaalla on oma muuttuva roolinsa. Mehiläisten vuorovaikutuksesta syntyy synergiaa – kehittyneempi systeemi, jolla on kehittyneemmät ominaisuudet kuin systeemin muodostajilla, mehiläisillä.

Työskentelemällä systeeminä itseohjautuvasti mehiläisten organisaatio kykenee vahvistamaan ja muuntamaan yksittäisten mehiläisten toiminnan yhteiseksi kollektiiviseksi älyksi, joka reilusti ylittää yksittäisen mehiläisen kapasiteetin. Uskomatonta resurssien käyttöä!

Mehiläiset eivät ole suinkaan ainoita, jotka pystyvät kanavoimaan yksilöiden tiedot ja kokemuksen kehittyneemmäksi kollektiiviksi. Myös monet lintulajit hyödyntävät samaa periaatetta, kun ne parveutuvat muuttomatkaa varten.

Luonto, evoluutio on suunnittelijana ja kehittäjänä vertaansa vailla. Voisivatko ihmiset hyödyntää omassa organisoitumisessaan samoja periaatteita – vuorovaikutuksen ja tiedon vapaata virtausta?

Viestintä ymmärretään organisaatioissa usein edelleen lähinnä tiedon jakamisena ja siirtämisenä. Harvat ja valitut kontrolloivat tietoa ja tekevät päätökset. Tieto on siten kovin usein vallankäytön väline. Tiedonkulun pohjimmaista luonnetta ei ymmärretä eikä viestinnässä ole siksi tarpeeksi vuorovaikutuksellisia elementtejä.

Käsitys viestinnästä tiedottamisena ja tiedon siirtämisenä selittyy paljolti sillä, että aiemmin organisaatioiden kasvaessa muunlainen tiedonkulku oli pitkälti mahdotonta. Hierarkiassa ylhäältä alas liikkuva tieto on ollut ratkaisu tiedonkulun ongelmiin ja toiminut täsmällisiin prosesseihin perustuvassa suorittavassa työssä. Valtaosa nykyajan työstä on kuitenkin kovin erilaista. Tietointensiivisessä työssä työn toimivuus ei perustu konemaisen tarkasti toimivaan organisaatioon, vaan vuorovaikutuksen laatuun.

Hierarkkinen tiedonkulku ei tue vuorovaikutusta. Viestinnän ei kuitenkaan tarvitse olla luonteeltaan tiedon siirtämistä, vaan se voi olla vuorovaikutteista isoissakin organisaatioissa. Siinä missä aiemmin tiedon piti kulkea vertikaalisesti, jotta se pystyi skaalautumaan organisaation kasvaessa, nykyajan teknologia ja työkalut virtuaalisine sosiaalisine verkostoineen mahdollistavat hyvin erilaisen, vuorovaikutteisemman viestintäympäristön.

Perinteiset organisaatiot tuntuvat ajattelevan, että tiedonkulku on hallittavissa, että sen suhteen on olemassa täydellisyyden tila, joka on saavutettavissa. Organisaatiot pyrkivät pitämään tiedon täsmällisessä järjestyksessä ja kategorisoimaan sitä riippumatta tiedon ja tarvitun viestinnän luonteesta. Tiedon hallintaan palaa paljon resursseja, ja kuitenkin se toimii monesti kokonaisuutena huonosti. Käytössä olevat viestintäsysteemit sopivat usein tiedon välittämiseen, mutta eivät tiedon löytämiseen ja vuorovaikutukseen. Vuorovaikutusta ei ole tarpeeksi, koska sen merkitystä ja luonnetta ei ymmärretä eikä sille ole olemassa sitä tukevia rakenteita ja käytäntöjä.

Organisaatiot kuitenkin tunnistavat vuorovaikutuksen merkityksen. Perinteisen sisäisen viestinnän sijaan on alettu puhua yhteisömanageroinnista, jonka tavoitteena ei ole vain välittää tehokkaasti tietoa, vaan pyrkiä myös rakentamaan vuorovaikutteista yhteisöä.

Kuitenkin tuntuu siltä, että uudet keinot rakentuvat osin vanhan ajattelun päälle. Yhteisömanagerointi mielletään monesti keskusjohtoisena, hallittuna toimintana, joka on perinteisen sisäisen viestinnän jatke.

Todellista vuorovaikutteisuutta ei voi manageroida; vuorovaikutukselle voi vain pyrkiä luomaan mahdollisuudet syntyä, kasvaa ja muovautua. Viestinnän ammattilaiset voivat fasilitoida ja vaalia toimintaa, eivät johtaa sitä.

Organisaation sisäisten sosiaalisten verkostojen ja yhteisömanageroinnin yhteydessä puhutaan usein siitä, että uusi teknologia tuo kaivattua helpotusta tiedonkulun ongelmiin, että sen avulla tieto kulkee vertikaalisesti paremmin myös alhaalta ylös ja johto pystyy aikaisempaa paremmin seuraamaan, mitä pohjakerroksissa tapahtuu.

Kuitenkin, jos organisaatio todella haluaa olla vuorovaikutteinen, sen täytyy vapauttaa tiedonkulku ja antaa tiedon virrata. Vapaa virtaus on luontainen organisoitumisen muoto, oli sitten kyse ihmisistä, mehiläisistä tai linnuista. Siinä yksilöt luovat suhteita ja muodostavat linkkejä toistensa välille; syntyy verkosto.

Mikäli tiedon virtausta pyritään hallitsemaan, se kuristuu ja muuttaa muotoaan. Hierarkkinen tiedonkulku tekee tiedosta väistämättä valtapelin välineen. Hierarkkinen tiedonkulku ei voi pohjimmiltaan tukea vuorovaikutusta, yhteisöllisyyttä, kasvua eikä oppimista, koska se korostaa organisaation itsensä merkitystä ihmisten ja organisaation tarkoituksen kustannuksella.

Tiedon virtauksen vapauttaminen saattaa kuulostaa pelottavan radikaalilta. Kun tieto pääsee virtaamaan ilman kontrollipyrkimyksiä organisaation läpi, se näyttää pintapuolisesti kaoottiselta. Organisaation täytyy kuitenkin valita, pitääkö se tiedon vallan välineenä, vai päästääkö se tiedon virtaamaan, vaalii sitä ja antaa sen muodostua organisaation omaksi kollektiiviseksi mediaksi, joka tukee yhteisöllisyyttä ja itseohjautuvuutta.

Tiedonkulun luonteen pohtiminen tuo monenlaisten perustavanlaatuisten kysymysten äärelle.

Joka tapauksessa organisaatio on aina vuorovaikutuksen tuote – vuorovaikutus on organisaation keskushermosto. Tukeeko organisaatio ajattelullaan ja edelleen rakenteillaan responsiivista, herkkää hermostoa vai rajoittaako se kehitystä, linkkien vahvistumista ja uusien yhteyksien muodostumista?

Elinvoimainen organisaatio on vuorovaikutuksesta rakentuva verkosto, joka kunnioittaa luontaista organisoitumisen muotoa, vapaata tiedon virtausta, ja pyrkii vaalimaan sitä toiminnassaan. Verkosto, joka kuvastaa elämää, ja jossa vuorovaikutus on spontaania, kehkeytyvää, arvaamatonta ja vilkasta.

Vapaa tiedonvirtaus ei ole itsessään hyvä eikä paha. Mutta se on aina keskeinen organisoitumista määrittävä tekijä ja edellytys sujuvalle vuorovaikutukselle. Ajatus sosiaalisesta verkostosta, jolle ei aseteta rajoja ja jota ei pyritä hallitsemaan, saattaa epäilyttää täsmälliseen tiedon annosteluun ja luokitteluun tottuneita organisaatioita. Ne eivät uskalla vapauttaa tiedonkulkua, koska sen seuraukset saattavat olla arvaamattomia.

Parhaimmillaan vuorovaikutus ja tiedonvirtaus ovat keskeisessä osassa yhteisön kasvamisessa ja kehittymisessä. Pahimmillaan ne ovat keskeinen ongelmien lähde – kun tieto ei kulje eikä verkosto saa tarvitsemaansa ravintoainetta. Hierarkkinen tiedonkulku kuristaa aina vuorovaikutusta ja tiedonvirtausta, jolloin väistämättä keskeisiä asioita jää katveeseen, mikä edelleen vaikuttaa merkittävästi toimintaan ja organisaation kyvykkyyteen. Jos ihminen ei koe saavansa tarpeeksi tietoa, hän täyttää tietotyhjiön omilla tulkinnoillaan ja oletuksilla, jotka ovat usein negatiivisia. Vapaa tiedonvirtaus toimii tehokkaana suojana negatiivisia oletuksia vastaan.

Jos vapaa tiedonvirtaus nostaa epäilyttäviä asioita esille, syy ei ole vuorovaikutuksessa. Tiedonvirtaus vain tuo päivänvaloon ne asiat, jotka ennen olivat pimennossa, jolloin niihin voidaan puuttua, ja ne voidaan korjata.

Kun johto luopuu vallan välineestään ja vapauttaa tiedon virtauksen, siitä on myös sille merkittävää höytyä. Kun tieto kulkee vertikaalisesti hierarkian mukaan alas tai ylös, on väistämätöntä, että se suodattuu ja vääristyy. Kun tieto virtaa vapaasti, myös johdon kuva vallitsevasta todellisuudesta muodostuu totuudenmukaisemmaksi.

Parhaimmillaan sosiaaliset verkostot vahvistavat signaali–kohina-suhdetta: vapaan tiedonkulun kautta keskeiset asiat nousevat paremmin esille informaatiotulvasta ja vahvistuvat. Myös päinvastainen on mahdollista, mistä eritoten verkossa on paljon esimerkkejä uutisankkoineen ja kohuineen. Avainasemassa on yksilöiden kypsyys ja yhteiset toimintatavat ja yhteisön tarkoitus, mikä kaikki vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja jalostetaan sosiaalisessa verkostossa. Riippuu paljolti systeemistä, millaisia ominaispiirteitä vapaa tiedonvirtaus saa.

Pohjimmiltaan suuri osa tiedosta ei ole tietokannoissa, vaan ihmisissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Kaikkea tietoa ei voi koodata symboleihin, vaan osa tiedosta on subjekteissa, objekteissa ja systeemeissä. Jokaisessa organisaatiossa on merkittävät määrät piilotietoa, jota ei voi kategorisoida ja jäsentää symbolien kautta. Vaikka tietoa luokiteltaisiin miten, mikään järjestelmä tai suunniteltu tiedonkulku ei voi koskaan absorboida vuorovaikutuksen monimutkaisuutta; vain ihmiset voivat.

Tieto on aina suhteessa itseen, ja merkittävä osa tiedostamme on tulkintaa. Tarvitaan tulkintojen välistä vuoropuhelua, vapaata vuorovaikutusta, jotta tieto jalostuu ja siitä muodostuu kehittyneempää yhteistä tietoa. Siksi tiedon täytyy päästä virtaamaan vapaasti organisaatiossa. Kaikki tarvitsevat tietoa, sillä organisoituminen elää siitä.

Vapaa tiedonvirtaus ja sosiaalinen verkosto luovat pohjan yhteisöllisyydelle. Kun organisaatiossa päästetään tieto virtaamaan ja vaalitaan ympäristöä, jossa ihmiset kokevat voivansa ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja haluavat jakaa asioita toisilleen, ihmissuhteet syvenevät kuin itsestään, koska ihmiset oppivat toisistaan jatkuvasti lisää. Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa paitsi kollegoina myös ihmisinä. Vuorovaikutus ja palkitsevammat ihmissuhteet vaikuttavat positiivisesti yhteistyökyvykkyyteen ja edelleen tuottavuuteen.

Organisaatiokoneiston tuottama tyylitelty jargoni ei juuri herätä kiinnostusta. Mutta kun ihmiset puhuvat asioista omilla kasvoillaan, tieto personoituu, saa kasvot ja muuttuu kiinnostavaksi. Jotta voisimme sisäistää asiat, tarvitaan toistoa, jatkuvaa signaalin vahvistamista. Sosiaalisessa verkostossa tapahtuva vapaa tiedonvirtaus edistää tärkeiden asioiden ymmärrystä ja sisäistämistä.

Kun tieto virtaa organisaatiossa vapaasti, asema verkostossa muodostuu kontribuution ja vuorovaikutuksen mukaan, ei hierarkialla sementoidun aseman ja haalitun tiedon määrän mukaan. Sosiaalinen verkosto on luonteeltaan demokraattinen, ja se rohkaisee jakamaan tietoa. Kun kehut ja kiitokset ovat avoimesti kaikkien näkyvillä, se lisää niiden tehoa moninkertaisesti. Kun antaminen on läpinäkyvää, siitä tulee helposti tarttuvaa. Kun toiset ihmiset näkevät, mitä hyvää antamisesta seuraa, se motivoi heitä jakamaan tietoa edelleen. Tieto ei ole vallan väline, vaan yhteinen ravinne, josta kaikki hyötyvät yksilöinä ja kollektiivina.

Ihmiset oppivat parhaiten keskinäisessä vuorovaikutuksessaan verkostossa; työnsä kautta systeemissä, joka tukee jatkuvaa kehittymistä ja oppimista. Sosiaalinen verkosto mahdollistaa myös sen, että työntekijä voi itse selvittää, kenen puoleen kannattaa tarvittaessa kääntyä. Ei tarvita turhia välikäsiä, vaan verkosto mahdollistaa työhön liittyvien ongelmien itsenäisen ratkomisen. Uutta avaava tieto ja uudet mahdollisuudet tulevat harvoin ilmeisistä paikoista ja läheisimmiltä ihmisiltä, koska heidän tarjoamistaan vaihtoehdoista ollaan yleensä jo tietoisia. Sosiaalisen verkoston lonkerot ulottuvat kaikkialle, myös heikompiin linkkeihin. Näin organisaatio pääsee verkoston kautta kiinni moninaisuuteen ja voi myös hyödyntää sitä tehokkaasti.

Innovointi osana työtä

”Luovuus ei ole luonteenpiirre vaan toimintatapa.” –Saku Tuominen

”Kaikesta työstä tulee luovaa silloin, kun sen tekijä haluaa tehdä sen hyvin – tai vielä paremmin.” – John Updike

Tässä en tarkoita innovaatioilla globaalisti markkinoita mullistavia ideoita, vaan tärkeää ruohonjuuritason innovointia: organisaation ydinprosessien jatkuvaa kehittämistä, vanhasta luopumista ja uusia avauksia.

Tehokkuutta ja pragmaattisuutta ylikorostavassa ja tekemistä täynnä olevassa kulttuurissakin on kohtalaisen helppoa luoda ideoita, koska se demonstroi aikaansaamista, mutta vaatii paljon syvällisempää ymmärrystä ja hyvät perusteet lopettaa asioiden tekeminen, koska ne eivät luo tarpeeksi arvoa.

Luovuudessa ja perinteisessä organisaatiossa piilee perimmäinen ristiriita. Hierarkkiset organisaatiot ovat keskitetysti johdettuja, ja ne perustuvat suurelta osin tehokkuusajatteluun ja täsmälliseen suorittamiseen, mikä ei yllättäen tue kovin hyvin luovaa ajattelua eikä uusien ideoiden kehittämistä. Se, miten organisaatiot on rakennettu – ja ajattelu rakenteiden taustalla – pyrkii lähes poikkeuksetta pikemminkin säilyttämään vanhaa kuin luomaan uutta. Rakenteet ja prosessit ovat koskemattomia ja usein vaikeasti muutettavissa.

Innovaatioita ei voi ”keskittää”. Ne eivät useinkaan enää synny erillään sisäisissä tutkimusyksiköissä, vaan vuorovaikutuksessa organisaation toimintaympäristön kanssa. Voimme hakea esimerkkiä katselemalla ympärillämme olevaa mahtavaa monimuotoisuutta. Luonnossa innovaatiot eivät koskaan synny keskitetysti, kenenkään suunnittelemana.

Uudet ideat syntyvät ja kehittyvät vastauksena toimintaympäristön muutokseen ja haasteisiin, organismin reunoilla: organismi aistii muutoksen tarpeen, kokeilee ja löytää oikean vastineen. Aivan sama periaate pätee organisaatioihin: parhaat ideat syntyvät siellä, missä tapahtuu eniten vuorovaikutusta, törmäyksiä toimintaympäristön kanssa, ja muutoksen tarve havaitaan. Ydintyötä tekevillä ihmisillä asiakasrajapinnassa on suurin potentiaali toimia innovaattoreina. Parhaat innovaatiot tulevat aina ’alhaalta ylös’.

Emme voi luoda uusia avauksia suunnittelemalla, koska tarvittavaa tietoa ei ole vielä olemassa. Voimme vain esittää hypoteeseja ja pohtia lähtökohtia. Suunnitelma muuttuu, kun se kohtaa käytännön todellisuuden. Uusiin avauksiin tarvittava tieto voi syntyä vain toimimalla, kokeilemalla.

Jos haluamme luoda adaptiivisia ja innovatiivisia organisaatioita, luovan ajattelun täytyy olla keskeinen elementti työssä. Työ täytyy organisoida siten, että innovaatioilla on mahdollisuus syntyä, kasvaa ja kehittyä. Innovointi täytyy rakentaa sisälle työhön.

Jos työ on järjestetty niin, että ihmiset olettavat, että organisaation tarkoitus on sisäisten prosessien virheetön ja tehokas suorittaminen, systeemi tuottaa sitä: kohtalaisen hyvin ennalta arvattavaa suorittamista. Mitä, jos työ olisi järjestetty siten, että ihmiset ymmärtäisivät, että työn suorittaminen on vain tarpeellinen osa yhtälöä? Että organisaation tarkoitus on kyetä vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin, ja työntekijöiden on keskeistä reflektoida, miten organisaatio voisi pystyä siihen entistä paremmin. Prosessien tehokkaan suorittamisen sijaan työn luonne olisi ensisijaisesti jatkuvaa oppimista ja kehittymistä. Kyvykäs organisaatio elää koko organisaation läpäisevästä kriittisestä ajattelusta.

Perinteisesti johdetuissa organisaatioissa suoriutumista johdetaan ja mitataan suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Organisaatio asettaa työlle raamit ja kertoo työntekijälle täsmällisesti, miten toimitaan. Tällainen organisaatio ei pysty vastaamaan sitä koskevaan moninaiseen kysyntään ja odotuksiin; työntekijä on hammasratas koneistossa.

Elinvoimaisen organisaation lähestymistapa on toinen. Elinvoimainen organisaatio johtaa toiminnan mittarit organisaation tarkoituksesta asiakkaan näkökulmasta, mikä vapauttaa toimintatavat. Asiakkaan tarpeet ohjaavat toimintaa, eivät organisaation sisäiset tavoitteet, jolloin innovoinnista tulee luontainen ja olennainen osa työtä. Organisaation kohtaama monimuotoisuus nähdään perustodellisuutena ja mahdollisuutena toimia entistä paremmin eikä sitä yritetä kuristaa tai pakottaa oman koneiston raameihin sopivaksi.

Elinvoimaisen organisaation toiminta edellyttää, että jokainen työntekijä ymmärtää organisaation tarkoituksen asiakkaan näkökulmasta ja että työ on organisoitu vastaamaan tähän tarkoitukseen, asiakkaiden alati eläviin tarpeisiin. Tarkoitus ohjaa organisaation toimintaa. Työntekijät tarvitsevat tuekseen työympäristön ja rakenteet, jotka mahdollistavat innovoinnin, kokeilujen kautta asiakkaiden tarpeisiin vastaamisen entistä paremmin. Kun ihminen saa vaikuttaa asioihin ja työllä on selkeä merkitys, hän ei yksinkertaisesta voi olla miettimättä, miten työtä voisi kehittää!

Idea on innovaation lähtöruutu, josta duuni vasta alkaa. Meillä kaikilla on timanttisia ideoita, jotka eivät koskaan päädy käyttöömme, koska ne eivät saa tarvittavaa sparrausta.

Organisaatioissa ongelmana ei ole useinkaan ideoiden luominen sinänsä. Mutta ideoita täytyy vaalia, jotta niistä voi kehittyä innovaatioita. Uudet ajatukset tarvitsevat reflektointia, aikaa ja tilaa kehittyä. Organisaation tehtävä on huolehtia, etteivät ydinprosessit ja päivittäiseen työhön fokusoituminen niele ideoita. Ideoiden vaaliminen ei tarkoita niiden kohtelua silkkihansikkain. Organisaation täytyy myös huolehtia, että ideoita haastetaan niiden omista lähtökohdista. Haastaminen terävöittää kollektiivista ajattelua ja konkretisoi abstraktia, kun ideoita tarkastellaan eri näkökulmista. Mitä suurempi ihmisten ajattelun monimuotoisuus, sitä suurempi potentiaali stimuloida ja kehittää ideoita.

Luonnollisestikaan suurin osa ideoista ja innovaatioista ei koskaan päädy käytäntöön. Elinvoimaisessa organisaatiossa innovaation ’epäonnistuminen’ on todellinen epäonnistuminen vain, jos siitä ei kollektiivisesti kyetty oppimaan mitään. Syntynyt tilanne nähdään uutena mahdollisuutena, ei ongelmana.

Jos organisaatio tavoittelee mahdollisimman nätisti rullaavaa ’tehokasta’ toimintaa, se luo samalla toimintakulttuuria, joka ei tue uusia ideoita eikä innovaatioiden jalostamista. Innovaatiot elävät ja kehittyvät törmäyksistä, monimuotoisuudesta ja sopivasta määrästä kaaosta. Elinvoimaisessa organisaatiossa tämä kuuluu kiinteänä osana arjen työhön ja vie kehitystä eteenpäin.

 

Catmull, Ed (2014). Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Rehn, Alf (2010). Vaaralliset ideat. Kun sopimaton ajattelu on tärkein voimavarasi.

Ihmistä ei voi motivoida eikä sitouttaa

”With every pair of hands you get a brain but whether the brain is engaged depends on how work is designed.” –The Vanguard Method

”You get the behaviour to design for or fail to design for.” –Stephen Parry

Motivointiin sisältyy ajatus, että ihmiset tarvitsevat ulkoista motivaatiota, keppiä ja porkkanaa, saavuttaakseen tuloksia. Motivointi kannustimilla, esimerkiksi palkankorotuksella tai ylennyksellä antaa energiaa, mutta vain hetkellisesti.

Porkkanat ehdollistavat ja kannustavat toimimaan tehokkaasti, mutta eivät inspiroi, luo energiaa kestävästi. Porkkanat manipuloivat ihmistä ja nokeavat sisäisen motivaation liekkiä viemällä huomion pois itse tekemisestä kannustimiin.

Sisäisen motivaation liekki syttyy ja palaa ihmisissä luontaisesti oikeissa olosuhteissa; tekemisestä tulee itseisarvo. Sisäinen motivaatio perustuu ihmisen kokemaan arvoperustaan ja tuo tekemiseen mukaan käsien lisäksi aivot ja sydämen, osaamisen, jota ei voi ostaa, vaan jolle pitää luoda mahdollisuus kukoistaa.

Jotta organisaatio voi toimia tehokkaasti, sitä täytyy ymmärtää ja johtaa systeeminä. Organisaation täytyy olla yhtä; organisaation ja yhteisen tarkoituksen täytyy tulla aina ensin, kollektiivin täytyy olla enemmän kuin yksilöt.

Ulkoinen motivaatio nakertaa yhteistyötä, koska se keskittyy tulosten saavuttamiseen yksilöiden manipuloinnin kautta, ei kollektiiviseen prosessiin.

Ihmistä ei voi kestävästi motivoida. Mutta voimme pyrkiä määrätietoisesti luomaan ympäristön, joka perustuu sisäiseen motivaatioon. Siihen, että ihmisellä on mahdollisuus saada itsestään paras irti sekä organisaatiotaan että itseään varten. Jos haluamme hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen sisään rakentunutta arvoperustaa ei voi sivuuttaa.

Ihminen kokee luontaisesti arvoa autonomiasta, mahdollisuudesta kasvaa ja kehittyä, yhteisöllisyydestä, ymmärretyksi tulemisesta kokonaisena ihmisenä ja tarkoituksen tunteesta kokemalla itseään ja organisaatiotaan suurempaa merkitystä. Tämän ihmisen kokeman arvoperustan voidaan ajatella jakautuvan yksilölliseen ja yhteisölliseen ulottuvuuteen.

Sisäinen motivaatio tarvitsee tuekseen tarkoitusta. Mitä selkeämpi organisaation tarkoitus, ydintehtävä on, sitä paremmin se voi resonoida ihmisten kanssa. Mitä enemmän ihmiset tuntevat yhteisen kutsumuksensa, sitä enemmän he haluavat sitoutua yhteisiin päämääriin. Kun organisaation tarkoitus ja ihmisten kokema merkitys kohtaavat, myös ihmisten välisestä yhteydestä tulee vahva ja voimakkaasti energisoiva.

Sosiaalipsykologi Jonathan Haidt puhuu ihmisen mehiläispesätilasta (the hive switch). Termillä Haidt kuvaa yhteisöllistä ulottuvuutta, jossa ihminen toimii yhteisen hyvän eteen yhtä tarmokkaasti ja tunnollisesti kuin mehiläisyhdyskunnan jäsenet. Tähän tilaan ihmisen voi saattaa toiminta kollektiivina, koettu samankaltaisuus ja jaetut syvälliset kokemukset.

Ihmisen keskeinen motivaation lähde on merkityksellisessä yhteistyössä eteneminen. Draivi saa polttoaineen prosessista, kuilusta ja energiajännitteestä vallitsevan todellisuuden ja halutun todellisuuden välillä. Keskeistä ei ole niinkään yhteinen päämäärä, vaan mitä se tekee ihmisille, miten se energisoi toimintaa joka päivä. Organisaatio on ikään kuin loputtomalla matkalla kohti tarkoitustaan; perille saapuminen pysäyttää jokapäiväisen kehityksen.

Organisaatio koostuu yksilöistä, joilla on erilaiset vahvuudet ja heikkoudet, jotka kokevat asiat monin eri tavoin. Organisaatio voi luoda yksilöille mahdollisuuden kehittyä vain arvostamalla ja ymmärtämällä monimuotoisuutta, kohtelemalla ihmisiä yksilöinä; ei vertailemalla ja arvostelemalla heitä.

Yksilöllinen lähestymistapa on myös kollektiivinen: ihmisten kohtelu yksilöinä saa heistä parhaat vahvuudet ja ominaisuudet yhteiseen käyttöön ja siten mahdollistaa moninaisuuden, jonka avulla organisaatio pystyy vastaanottamaan paremmin siihen kohdistuvia paineita ja kysyntää.

Organisaation tehtävä välittää työntekijöistään. Ymmärtää, että ’tuottavuuteen’ ja työssä onnistumiseen vaikuttaa merkittävästi ulkoisten puitteiden ja resurssien ohella ’sisäinen työelämä’, sisäiset työhön liitetyt merkitykset, tunteet, tulkinnat, olettamukset. Organisaation täytyy pitää huoli siitä, että ihmistä ei jätetä työhön liittyvissä kysymyksissä yksin, vaan kannustetaan niiden käsittelyyn yhdessä.

Tarvitaan välittämistä, hyviä ihmissuhteita ja aitoa kiinnostusta, jotta voidaan tunnistaa, millaista tukea ja apua kukin tarvitsee saadakseen itsestään parhaan irti. Toinen kaipaa positiivista kannustamista, toinen sopivan määrän paineita. Hyvän, toista nostavan ja kehittävän palautteen antaminen edellyttää arjen elämistä yhdessä. Ihmisen ’motivointi’ on ihmistuntemukseen perustuvaa sisäsyntyisen motivaation herättelyä.

Organisaation tapa toimia rakentuu siitä, miten työ on organisoitu ja johdettu. Ihmisten arvosteluun perustuva keppi ja porkkana rakentavat kollektiivista muulimentaliteettia – ”emme tee työtä, jos meitä ei ruoskita tai ruokita”. Sisäiseen motivaatioon perustuva työ luo vapaita ihmisiä, joiden väkevä voima pääsee kumpuamaan sisältä päin yhteiseksi hyväksi.

Elinvoimainen organisaatio tukee ja hyödyntää sisäistä motivaatiota, ihmisen luontaista energianlähdettä – sekä yhteisöllistä että yksilöllistä ulottuvuutta – ottamalla sen lähtökohdaksi organisaatiosuunnittelussa, työn organisoinnissa ja johtamisessa. Järjestämällä työ siten, että se tukee vapautta ja päätösvaltaa, tarvetta kasvaa ja kehittyä, yhteistyötä ja ponnistelua organisaatiota suuremman tarkoituksen eteen.

Avaimena ja perustana on luottamus työntekijöihin: ihminen nähdään itseohjautuvana ja itseään toteuttavana inhimillisenä olentona, jonka sisäisen motivaation keppi ja porkkana tuhoavat. Kyse on tietoisesta valinnasta, joka hyödyntää ihmisen mahdollisten tarkoitusten ja vaikuttiminen suuresta kaaresta sen parhaita puolia yhteiseksi hyväksi.

 

Haidt, Jonathan (2012). The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion.
Laloux, Frederic (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.
Pink, Daniel H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us.
Pirsig, Robert M. (1974). Zen ja moottoripyörän kunnossapito.
Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.

Haamusysteemi

“The owls are not what they seem.”  –Twin peaks

“You can’t clean dirty water by pouring in fresh.” –Anonymous

Organisaatiot eivät ole sellaisia, miltä ne päällepäin näyttävät. Syvin olemus on kaikkea muuta kuin rationaalinen. Miten se voisikaan olla, kun jo 14 ihmistä muodostaa 91 ihmissuhdetta omine taustoineen, piirteineen, uskomuksineen, oletuksineen, tulkintoineen, tunteineen.

Elävä systeemi koostuu näkyvän lisäksi ihmissuhteista ja yhteisestä identiteetistä: arvoista, uskomuksista, oletuksista, merkityksistä. Harmittomimmillaan ’näkymättömän’ organisaation, haamusysteemin, nurjat puolet saattavat ilmetä esimerkiksi pienimuotoisena politikointina. Pahimmillaan haamusysteemi on niin hallitseva, että ulkopuolelta organisaatioon tuleva ei kunnolla kykene näkemään sen läpi.

Organisaatio koostuu näkyvästä virallisesta, ideaalisesta ja tunnustetusta puolesta ja sen rinnalla haamusysteemistä. Haamusysteemi muodostuu niistä aineettomista tekijöistä, jotka ilmeisen nähtävissä olevan lisäksi vaikuttavat monin tavoin organisaation toimintaan. Haamusysteemiin kuuluvat esim. erilaiset ihmissuhteet ja epävirallinen vuorovaikutus, tunteet, valtapelit, tabut.

Haamusysteemi saa merkittävimmän voimansa johtamiskäytännöistä, jotka pyrkivät kutistamaan ilmiöt numeroiksi ja dokumenteiksi. Huomio keskittyy numeroihin, prosesseihin ja dokumentteihin, koska niitä ja niillä pystyy näennäisesti hallitsemaan.

Robottimainen tapa tarkastella organisaatioita voi olla niin vahva, että monet uskovat, ettei muuta olekaan! Ikään kuin muokkaamalla dokumentteja myös itse organisaatio muuttuisi. Lisäämällä strategia-sanan esitelmään organisaatiostakin tulee strateginen.

Ihmiset voivat vilpittömästi uskoa paperilla olevaan organisaatioon todellisen organisaation sijaan. Paperiorganisaatio hienoine prosesseineen suojaa petollisen helposti vaikeilta ja epämukavilta asioilta. Ihmissuhteita ja tunteiden merkitystä ei tunnusteta, sillä ne eivät kuulu paperiorganisaation kieleen.

Paperinpyörittäminen kuitenkin muuttaa vain paperiorganisaatiota, ei elävää systeemiä.

Vaikka hienoista prosesseista koostuva paperiorganisaatio ei tunnusta organisaation inhimillistä moninaisuutta, se ei häviä minnekään. Päinvastoin: haamusysteemin vaikutus ilmenee entistä voimakkaampana, se saa voimansa vaikenemisesta.

Hyväksytyn, virallisen totuuden rinnalla elävä näkymättömäksi vaiettu haamusysteemi näivettää organisaatiota. Mitä hallitsevampi haamusysteemi on, sitä pienempi on kollektiivinen sisäisen motivaation liekki toteuttaa organisaation tarkoitusta.

Kun yhteisöllisyys on peittynyt hallinnollisten rakenteiden alle, alamme uskoa, että paperiorganisaatio on ensisijaisempi kuin yhteisön inhimillinen puoli. Paperiorganisaatiosta tulee koko organisaatio.

Ihmiset eivät enää kykene näkemään eivätkä koe haamusysteemin näivettävää voimaa. Jos haamusysteemi näyttäytyy konkreettisesti, ihmisen sisäinen turvallisuuden vaatimus on usein niin suuri, että hän ennemmin sopeutuu systeemiin kuin uskaltaa nostaa asian esille. Ihminen haluaa luontaisesti pitää kiinni vallitsevasta toimintakulttuurista, koska se tekee elämästä ennustettavan, vaikka se olisi kuinka haitallinen tahansa.

Ihminen on paitsi haamusysteemin uhri myös sen toteuttaja tahtomattaan. Haamusysteemi on niin nivoutunut organisaation identiteettiin, että siitä tulee implisiittisesti hyväksytty osa organisaatiota. Organisaatiossa saattaa olla vallalla selviytymiskulttuuri, joka koostuu paperiorganisaation mitat täyttävästä kelpotyöstä. Selviytymiskulttuurissa suoritetaan vaadittu minimaalinen niin kauan kuin tilanne vain on siedettävissä.

Haamusysteemistä tekee niin pirullisen se, että se tuntuu olevan kaikkien vaikutusvallan ulkopuolella, mutta vaikuttaa silti joka puolella: ihmisten kesken, tiimien kesken, osastojen kesken. Etäännytämme taitavasti itsemme vastuusta, emme osaa rikkoa itseään toteuttavaa noidankehää.

Haamusysteemi selittää osaltaan sitä, miksi kestävät muutokset organisaatioissa epäonnistuvat kovin usein. Muutokset keskittyvät paperiorganisaation optimointiin eivätkä huomioi näkymättömiä vastustavia voimia, jotka ohjaavat osaltaan sitä, mikä on mahdollista. Todellinen muutos voi kuitenkin tapahtua vain ihmisissä kaikkine puolineen, ei paperilla.

Edesmennyt psykoterapeutti Martti Siirala korosti, että meidän on puhuttava siitä, mistä vaikenemme. Haamusysteemi saa voimansa vaikenemisesta. Ongelmallista on, että se, ettei asioista voi puhua, on usein organisaation vaietuin tabu.

Johdon kypsyys asettaa rajat organisaation toimintakulttuurille. Haamusysteemin paljastaminen, näkyväksi tekeminen edellyttää muutosta johdon ajattelussa ja toimintaesimerkkiä: halua ja kykyä tulkita syvyyttä, havaita ja tutkia, mitä organisaatiossa on meneillään ilmeisen, tunnustetun toiminnan ohella.

Kun tiedostamme, että jokin näivettää organisaation toimintaa, meillä tulee olla rohkeutta tutkia tilannetta ja etsiä siihen yhdessä ratkaisuja. Vallitsevan todellisuuden yhteinen tarkastelu, yhteisen kielen löytäminen näkymättömälle on kulminaatiopiste, jossa on paljon kasvuvoimaa. Ja kun haamusysteemi saadaan näkyväksi, voidaan siihen sisältyvä inhimillinen potentiaali saada rakentavasti organisaation käyttöön.

 

Hämäläinen, Raimo P., Saarinen, Esa & Jones, Rachel (2014). Being Better Better – Living with System Intelligence.
Uurtimo, Yrjö (2000). On puhuttava siitä, mistä vaikenemme: Martti Siiralan ajatuksia elämästä.

Tuottavuus syntyy työn virtauksesta

 “Aim for a result rather than plug away at method and you’ll not get where you want to go. Aim to save money by cutting costs, you’ll create waste and costs rise. But if you aim for effectiveness and delivering against a customer’s purpose then you’ll cut costs and waste shrinks.” –@ThinkingPurpose

“The sooner we switch from cost thinking to purpose thinking, the better things will be.” –Hermanni Hyytiälä

Yle uutisoi taannoin, että työaikojen nykyistä vapaampi järjestäminen parantaisi työn tehokkuutta ja edelleen organisaation suorituskykyä. Yllättävää!

Jutussa haastateltu Lapin yliopiston apulaisprofessori Marko Kesti on laskenut, että jos työhyvinvointi, motivaatio ja vireys paranisivat viisi prosenttia per työntekijä, se nostaisi työntekijäkohtaista tulosta jopa pari tuhatta euroa vuodessa.

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, ja kun työssä viihtyminen ja motivaatio paranevat mieluisampien työaikojen myötä, myös tehollinen työaika lisääntyy, Kesti iloitsee jutussa.

Toivon todella, että apulaisprofessori Kesti on dollarisoinut ’työntekijäkohtaisen tuloksen’ taskulaskimella johtavia pomoja varten. Että työhyvinvoinnilla, motivaatiolla ja tuloksella on ihan oikeasti linkki toisiinsa!

Yleisesti näyttäisi olevan niin, että työn tuottavuutta määrittävät pitkälti yksikkökustannukset ja resurssien, kuten ihmisten työpanoksen, mahdollisimman tehokas hyödyntäminen. Yksikkökustannuksia kovalla silmällä tarkkailevaa johtoa luonnollisesti kiinnostaa, paljonko mikäkin aktiviteetti maksaa. Ajatellaan, että pienentämällä yksikkökustannuksia saadaan säästöjä ja voittomarginaalista tulee suurempi.

Kuitenkin viimeistään silloin, kun yksikkökustannukset on saatu painettua todella alas eivätkä kokonaiskustannukset silti laske, luulisi uudenlaisten kysymysten heräävään. Voisiko työn tuottavuus perustua johonkin aivan muuhun? Mihin päähänpinttymä säästöistä, resurssien täysimittaisesta hyödyntämisestä ja yksikkökustannusten pienentämisestä lopulta johtaa? Eikö organisaatioiden pitäisi olla ennen kaikkea kiinnostuneita asiakkaidensa palvelemisesta ja työn arvon luomisesta?

Uskoakseni järkevä tapa ’mitata’ työn arvoa, joka elää motivaatiosta, on osallistua vuorovaikutukseen, jossa työn arvo syntyy. Työn arvo luodaan monitahoisessa vuorovaikutuksessa, ei täsmäprosesseissa.

Systeeminä johdettu elinvoimainen organisaatio keskittyy kokonaiskustannuksiin, ei yksikkökustannuksiin. Keskeistä on, miten sujuvasti organisaatio pystyy vastaamaan kysyntään asiakkaan näkökulmasta. Kokonaiskustannuksia määrittää ratkaisevasti se, miten työ virtaa asiakkaalta organisaation läpi takaisin asiakkaalle. Miten sujuva on asiakkaalta tulevan kysynnän läpimeno? Miten läpimenoaikaa voitaisiin lyhentää?

Fokus ei siis ole erilaisten aktiviteettien kustannusten härkäpäinen pienentäminen, vaan työn virtaukseen keskittyminen. Virtauksen parantaminen perustuu työn opiskeluun ja asiakkaiden tarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen ja työn kehittämiseen niiden pohjalta. Tehokas organisaatio pystyy vastaamaan asiakkailta tulevaan monenlaiseen kysyntään sujuvasti.

Kysyntä vaihtelee luontaisesti. Perinteiseen tehokkuusajatteluun liittyvän toiminnan keskeinen ongelma on se, että mitä lähempänä organisaatio on 100 % resurssien hyödyntämistä, sitä huonommin se pystyy vastaamaan alati vaihtelevaan kysyntään.

Täyskuormituksen seurauksena asiakkaiden palvelu ruuhkautuu ja tyytymättömät asiakkaat etsivät paremman palveluntuottajan. Luonnollisestikaan nämä kustannukset eivät löydy mistään laskelmista. Keskeisimmät kustannukset eivät ole mitattavissa.

Perinteinen tehokkuusajattelu ja resursseista kaiken irti ottaminen on erityisen haitallista luovassa tietotyössä, joka elää moninaisuudesta ja vaihtelevuudesta. Kysyntä vaihtelee, ja organisaatio rikkoo työn virtauksen, jos virtaus pyritään paloittelemaan jäykästi organisaatiota itseään varten.

Työ täytyy organisoida asiakkaiden tarpeiden pohjalta. Kun työntekijöillä on mahdollisuus vastata asiakkaan vaihteleviin tarpeisiin, syntyy innovaatioita ja työtehokkuuden kannalta entistä toimivampia prosesseja. Ei norsunluutornista, vaan siellä, missä tietämystä on eniten.

Työn virtaus on yksinkertainen konsepti: työ virtaa asiakkaalta organisaation läpi ja edelleen asiakkaalle. Liiankin yksinkertainen ollakseen johdon silmissä uskottava?

En ole kustannusten asiantuntija. Vallalla oleva tehokkuusajattelu ja sen soveltaminen sinne, minne se ei kuulu, jaksaa silti ihmetyttää. Totta kai resurssien optimointi on tärkeää, mutta se ei ole kontekstista riippumaton pätevä toimintastrategia. Monesti se ennemminkin rikkoo kuin tehostaa toimintaa, ja todelliset kokonaiskustannuksen nousevat!

Siitä kuitenkin olen vakuuttunut, että tietointensiivisessä työssä taloudellisuus syntyy sujuvasta työn virtauksesta, ei alas ajetuista yksikkökustannuksista eikä resurssien monesti liiallisesta hyödyntämisestä.

Työlle laskettu hinta vie huomion helposti väärään suuntaan. Työn tuottavuuden kannalta keskeisempi fokus on työn arvo: miten organisaatio kykenee palvelemaan asiakkaitaan, sidosryhmiään ja edelleen yhteiskuntaa.

 

https://squiretothegiants.wordpress.com/2015/10/18/false-economies/

95/5

”95% of variation in the performance of a system (organization) is caused by the system itself and only 5% is caused by the people.” –W. Edwards Deming

”When a good person meets a bad system, the system always wins.” –Frank Voehl

”What constraints the performance of your organization is not its operating model, nor its business model, but its management model.” –Gary Hamel

Demingin mukaan 95 % organisaation suorituskyvystä riippuu systeemistä, 5 % systeemissä olevista ihmisistä.

Rohkeasta ja provokatiivisesta sitaatista on muodostunut klassikko. Jos ei ole perehtynyt Demingin ajatteluun, sitaatti saattaa herättää ihmetystä ja vastustusta. Ihmiset ovat tärkein voimavaramme! Mutta systeemi hallitsee ihmisten toimintaa… 

Aivan kuten Pareton periaate – missä tahansa ilmiössä 80 % seurauksista johtuu 20 %:sta syistä – Demingin lause on tarkoitettu suuntaa antavaksi ytimekkääksi nyrkkisäännöksi: suhteessa pieni määrä syitä ja energiaa saa aikaan valtaosan tuloksista.

Demingin 95/5:ssä on kyse fokuksesta. Panostamisesta organisaatioissa siihen, mikä tuo valtaosan tuloksista. Se on myös kritiikkiä ja hämmästelyä sitä kohtaan, miten vähän organisaatiot käyttävät energiaa siihen, minkä merkitys on kaikkein suurin – systeemin kehittämiseen. Siihen, miten työ on johdettu ja organisoitu.

Ihmisten viiden prosentin vaikutus organisaation suorituskykyyn tuntuu käsittämättömän pieneltä. Organisaation kyvykkyyden näkökulmasta kuitenkin perinteinen ihmiseen panostaminen tuo laihoja tuloksia. Ajatus sinänsä on oikea, mutta lähestymistapa väärä. Kehittämällä systeemiä, sitä miten työ toimii, emme vain paranna tuloksia, vaan ratkaisemme samalla työmoraaliin ja työhyvinvointiin liittyviä ongelmia.

Tutkimalla tarkemmin lähes mitä tahansa toistuvaa ongelmaa työssä havaitsemme, että valtaosa ongelmista ja kehittämiskohteista löytyy systeemistä, ei ihmisistä.

Kun hyvin erilaiset ihmiset kuuluvat samaan systeemiin, heidän tuloksensa ovat hyvin samankaltaisia. 90 % käytösvasteistamme ympäristöömme on semi-autonomisia: systeemi tavallaan luo oman tapansa toimia.

Organisaation toiminta ja kyvykkyys eivät ole seurausta ihmisistä, ne ovat valtaosin seurausta siitä, miten johdamme ihmisiä ja organisoimme työn.

Organisaatio syntyy johdon uskomuksista, ajatuksista ja olettamuksista. Jos ajattelumme on pielessä, myös sen pohjalta luodut rakenteet ja edelleen olosuhteet ja toiminta ovat pielessä. Ennen kuin voimme luoda haluamamme organisaation, meidän täytyy olla varmoja, että ajattelumallimme tukevat sitä.

Ajattelumallien kriittinen tarkastelu on keskeistä, sillä on harvinaista, että johtamissysteemi tukee johdonmukaisesti toimintaa, jota se väittää tai luulee tukevansa.

Ihmiset tekevät työtä systeemissä. Johto luo systeemin, johon ihmiset voivat sitoutua; johto ei voi ”sitouttaa” ihmisiä.

Elinvoimainen systeemi on tietoisesti luotu organisaation tarkoituksen pohjalta, asiakasnäkökulmasta. Johdon tehtävä on yhdessä työntekijöiden kanssa luoda rakenteet ja olosuhteet, jotka ohjaavat organisaatiota kohti sen tarkoitusta.

Demingin 95 %:iin sisältyy myös ymmärrys ja kyky tarkastella organisaatiota holistisena systeeminä, ei painottuen talouden näkökulmasta. Todellinen vipuvarsi ’tuottavuusloikkaan’ löytyy muualta kuin operationaalisesta ja liiketoiminnallisesta optimoinnista, jossa tuttu mantra kuuluu: paremmin, nopeammin, halvemmalla. Se löytyy johtamissysteemin ja työn organisoinnin kehittämisestä.

 

Deming, W. Edwards (1982). Out of the Crisis.
Harris, Sam (2012). Free will.

Vuorovaikutus elää läpinäkyvyydestä

”Communications are practically impossible if they are based on the downward relationship.” –Peter Drucker

“Building trust is nothing more than telling the truth.” –Simon Sinek

Elinvoimaisessa organisaatiossa sujuva vuorovaikutus perustuu läpinäkyvyyteen, sillä tiedonkulku on keskeinen ihmisen organisoitumista määrittävä tekijä. Läpinäkyvyys on oleellista tietoa ymmärrettävässä muodossa ja päätösten takana olevan logiikan avointa jakamista.

Riittämätön tiedonkulku syö fokusta. Jos ihmiset eivät saa tarpeeksi tietoa, huhut ja spekulaatiot korvaavat sen. Ihminen täyttää tietotyhjiön omalla tavallaan, ja ihmiset myös organisoituvat saamansa tiedon perusteella, oli se luotettavaa tai ei. Läpinäkyvyyden puutteesta koituu tuplahaitta.

Jos riittävää läpinäkyvyyttä ei ole, tiedosta tulee vallan väline, mikä johtaa tiedon haalimiseen ja panttaamiseen. Läpinäkyvyyden puute luo sisäpiirejä, jolloin on mahdotonta saada todenmukaista kokonaiskuvaa organisaation tilasta ja toiminnasta.

Johto määrittelee pitkälti viestinnän rajat: mistä voidaan puhua ja mistä ei, kerrotaanko, mitä tiedetään ja mitä ei. Johdon esimerkki on siinä mielessä tärkeä, että ihmiset alitajuisesti ottavat mallia siitä, miten johto toimii.

Läpinäkyvyyden vaatimus ei koske vain virallista viestintää. Se tarkoittaa myös rohkeutta ajatella ääneen.

Kun johto pohtii ääneen, asettaa ajattelunsa kritiikille alttiiksi ja esittää kysymyksiä, ihmiset alkavat ymmärtää työn kontekstia entistä paremmin. Kun työntekijät ottavat mallia ääneen ajattelusta, johdon ei tarvitse puuttua toimiin tarpeettomasti, koska sujuvamman tiedonjakamisen myötä johto on paremmin perillä siitä, mitä työssä tapahtuu.

Ajattelemalla ääneen johto näyttää todellista esimerkkiä: kaikkitietävyys ei palvele ketään, epävarmuuden ja tietämättömyyden ääneen sanominen on osoitus vahvuudesta.

Ymmärrystä vaaliva johtaja johtaa luotaavien kysymysten kautta.

Kysymysten vaaliminen ei ole tärkeää ainoastaan kollektiivista tiedonkeruuta varten. Avoimet kysymykset rikastuttavat myös ajattelua. Meillä täytyy olla mahdollisuus, rohkeus ja kyky ajatella ääneen ja luoda merkityksiä yhdessä toistemme kanssa lisätäksemme kollektiivista ymmärrystämme.

Elinvoimainen organisaatio on tiedon jakamiseen perustuva verkosto. Verkosto, joka huomioi ja vaalii jokaisen työntekijän ominaispiirteitä, erityisvahvuuksia ja autonomiaa. Verkottuneet johtajat vaalivat jatkuvien, toistensa päälle rakentuvien keskustelujen kautta syventyviä suhteita, linkkejä.

Mitä enemmän linkkejä ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto. Mitä vahvempi verkosto, sitä kyvykkäämpi – yhdessä vaikuttava ja oppiva – organisaatio.

Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.